Как нанимать «спокойно» и привлекать лучших
Саше Грановскому, заместителю CTO рекламы в «Яндексе», не раз приходилось становиться свидетелем, а иногда и участником «взрывного» роста команды. Он знает, как руководителю справиться с быстрым масштабированием правильно и не потерять команду, и поделился этим опытом.
Каждый менеджер рано или поздно сталкивается с задачей масштабирования команды. Кто-то нанимает одного-двух человек в проект, а кому-то нужно быстро нанять 10-20-40 новых сотрудников. Уверен, что независимо от масштабов найма менеджеры сталкиваются с проблемами одного характера.
Можно выделить четыре основных проблемы:
- Поиск. Тут даже и говорить нечего: каждый, кто нанимал специалистов в IT, знает, как трудно их найти.
- Онбординг. Новых сотрудников нужно быстро и правильно вводить в курс дела — для этого нужен системный онбординг.
- Размытие культуры и экспертизы. Культура и экспертиза команды складывается из культуры и навыков нанятых людей. Это значит, что если в команде есть две «звезды», а расти надо — то доля «звездности» в работе и общении будет снижаться.
- Падение эффективности. Эффективность команды — это не линейная функция.
Грубо говоря, наняв в два раза больше людей, мы получим прирост их совместной эффективности всего в 1,5 раза. А наняв в четыре раза больше — в 1,9 раза.
Наверное, в командах есть даже какая-нибудь «точка насыщения», при которой дальнейший рост команды уже не приводит ни к какому росту производительности, но не будем о грустном.
Расскажу об этом немного подробнее.
Поиск
Эту часть отмечу только вскользь. Помните, что поиск хороших кандидатов — это долго. Полезно сразу понять, кто и когда вам нужен, и сразу начинать искать всех. Может оказаться, что лучше вы наймете кандидата чуть раньше, чем будете готовы его полноценно саппортить.
В моей практике один из лучших инструментов найма — рекомендации от знакомых. В «первом кругу» вы вряд ли найдете свободных специалистов (хотя бывает разное), но вот второй круг значительно больше размерами, и качество рекомендаций в нем очень высокое.
Но заходить во второй круг нужно правильно.
— Привет! Слушай, а у тебя нет знакомых рубистов? Нет? Ну ладно… Если что появится — свистни?
— Привет. Слушай, я тут ищу пару рубистов себе в проект. Пожалуйста, помоги в поисках. У тебя есть репутация и большой нетворкинг. Смотри, я вот тут описание вакансии приготовил. Пожалуйста, опубликуй у себя в соцсетях? Отметь еще там пожалуйста, что мы с тобой знакомы. Сможешь сегодня сделать, напомнить тебе?
Для наглядности пользы второго круга хочу поделиться недавним примером из личного опыта.
На одном из проектов мы столкнулись с тем, что нам было необходимо переехать с внутренней инфраструктуры в коммерческое облако. При этом экспертизы в использовании облачных решений в команде практически не было (к сожалению, это частая проблема в BigTech). Поэтому мы искали человека, который бы нам здесь помог.
Кто бы мог подумать, что подходящего кандидата мне подскажет мой знакомый из отдела продаж?
Как оказалось, до этого он работал в Microsoft и был знаком с сотрудниками разных департаментов, а они как раз недавно сократили свое присутствие на рынке Восточной Европы — и мы смогли «урвать» очень крутого Solutions Architect!
Онбординг
Каждому новичку в вашей команде нужен онбординг. Полезные советы о том, как не утонуть в нем:
Сотрудники, начиная с мидл-уровня, вполне в состоянии этим заниматься. Если у вас есть такие, но они не хотят этим заниматься, объясните, как это поможет им самим. Скажите, что большие проекты не делаются в одиночку, соответственно, хочешь расти — учись менторить.
В общем это важный шаг к должности сеньора, а может, даже руководителя в будущем. Можно прямо так и сказать: «Мы учтем менторство, когда будем выбирать сеньоров».
Это очень важно как для перформанса команды, так и для мотивации людей (далеко не всем нравится делать одно и тоже постоянно).
Вести вики, снимать обучающие видео и скринкасты — это тоже большой рабочий проект, у которого должен быть ответственный. Он не хуже, чем другие проекты в зоне генерации прибыли вашей команды.
И если все сотрудники одной ногой не встанут в зону генерации расходов — они будут стабильно терять в эффективности.
Его взгляд не замылен, а сам он дотошен. Лучше, если это будет делать кандидат сеньорного уровня. Также новых сотрудников можно «использовать» для актуализации всех гайдов.
Хорошо работает хэндбук — документ, в котором собрана вся важная информация для начинающего сотрудника.
- Что делать во время больничного?
- У кого просить доступ к почте, если он слетел?
- Как правильно поступить, если надо уехать на несколько дней?
- Кому писать, если пропал рабочий ноутбук?
- Как правильно увольняться?
Хороший хэндбук экономит новичкам десятки часов и помогает не дергать коллег по пустякам.
Про размытие культуры и экспертизы
Самым первым делом — признайте, что это будет происходить. Вы не сможете сохранить дух команды неизменным при найме, можно только постараться уменьшить последствия.
Особое внимание обратите на критичные вещи
Например, если вы все собачники, и это часть ДНК вашей компании — убедитесь, что во время интервью у кандидатов спрашивают: «А вы кошатник, скажите честно?». Я, конечно, утрирую, но смысл понятен.
Вот что еще помогает сохранить культуру и экспертизу:
- Гайды, тренинги, тимбилдинги, вики.
- Стандартизация процессов интервью и онбординга. Если в каждой команде они свои, то энтропия будет расти невероятными темпами.
Держите руку на пульсе в широком смысле
Точно полезно смотреть на разные метрики (как непосредственно влияющие на бизнес, так и косвенно).
Например, можно смотреть на количество релизов — если оно падает, возможно, стоит тормозить наем и сперва решать проблемы. Последний пример не гипотетический — мы столкнулись с такой проблемой, когда я работал в VK. Тогда для нас это послужило важным триггером к изменению внутренних процессов и прокачке инфраструктуры разработки.
Падение эффективности
Каждый новый сотрудник до момента окончания онбординга будет отрицательно влиять на перформанс команды. Чем «сеньорней» сотрудник, тем короче этот период. Более того, начиная с мидл-уровня, сотрудники сами смогут онбордить.
И чем выше уровень, тем большее количество людей они могут взять под свою опеку. Отсюда следуют важные выводы.
1. Ищите сеньоров
Нанимать джунов сильно проще, но вы очень скоро утонете в их менторстве. У вас даже не будет времени на поиск новых членов команды.
Совсем недавно я столкнулся с командой, которая очень быстро росла в своей зоне ответственности и, как следствие, в количестве сотрудников.
Но руководитель этой команды допустил существенную ошибку: ему настолько сильно хотелось побыстрее найти сотрудников на свои задачи, что при размере команды в 16 человек только трое в ней (включая его самого) были middle уровня или выше!
Конечно же, это превратило рабочую жизнь этого руководителя в сущий кошмар. Не так давно он покинул компанию, а его команду пришлось разделить между несколькими другими — просто не нашлось другого лида, который мог бы справиться с такой командой.
2. Делегируйте онбординг
Это значительно ускорит рост перформанса команды.
3. Стройте структурный план
Важно иметь картинку будущей оргструктуры вашей команды. Если вы планируете нанять много людей, вам явно понадобится выстраивать иерархическое дерево, потребуются лиды.
Да, в самом начале они не нужны. Но поиск лида (или выращивание его из текущих сотрудников) — долгое мероприятие. Если вы сразу об этом не подумаете и не начнете принимать шаги в эту сторону, то в какой-то момент не сможете дальше масштабировать команду.
Если видите хорошего лида, понимаете, что он пригодится, но пока в нем остро не нуждаетесь — берите!
Например, вы сразу можете переложить на него часть задач по масштабированию команды и очень поможете себе. И ему, вероятно, будет интересно решать такую задачу.
4. Нанимайте внутри
Старайтесь искать людей внутри команды. Если вы работаете в достаточно крупной компании, то в ней явно есть люди, которые собираются уходить или ротироваться.
Чем «ближе» этот человек к вашей зоне ответственности, тем меньше ему нужно будет уделять внимания и тем быстрее он заонбордится. Даже если этот человек был в совершенно другом отделе, он все равно уже знаком с культурой компании, ее процессами и инструментами.
Однажды мне очень повезло: я искал руководителя команды фронтендеров, и как раз у «соседей» был лид, который устал от текущих задач и хотел уйти из компании. Вы даже не представляете, сколько часов для сна он мне сэкономил!
5. Ищите поддержку
Попросите соседние команды помочь вам. Часто бывает, что в целом заонбордить человека может и другая команда (тем самым беря на себя удар в потере перформанса). Как об этом договориться — вопрос творческий.
В качестве примера могу привести два возможных сценария:
- Соседние команды много не нанимают, а у сотрудников есть потребность в менторстве людей (для личного или даже карьерного развития).
- Дайте соседям возможность получить лучи славы (и прочие бенефиты) от успеха вашего проекта. Тогда для них это будет потенциальный выигрыш при небольших затратах.
Я лично часто пользуюсь этим инструментом. Например, в конце прошлого года мне нужно было вырастить новую команду бэкенда кабинетов. К счастью, я быстро нашел лида на рынке — но ресурса на его онбординг у меня не хватало. Как вы можете догадаться, нам нетрудно найти команду, которая решает аналогичные задачи. И мне удалось договориться с одной из них на помощь в онбординге.
В заключение
Принципиальное отличие «быстрого» от «спокойного» найма заключается в том, что вы создаете огромную перегрузку на вашу команду или компанию.
И если не быть готовым к этим перегрузкам, многое может пойти не так:
- Недостаточно быстрый рост;
- Нет роста эффективности команды, хотя количество (и ФОТ) растет;
- Необходимость приостановки масштабирования из-за негативных тенденций в жизненно важных метриках компании;
- Потеря сотрудников (как новых, так и старых);
- Утрата системно значимых для компании ориентиров.
Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness
