Проверенная временем стратегия для лидеров, переживающих «идеальный шторм»
Идеальный шторм — это термин, обозначающий коварные, одновременные погодные и океанические условия, такие как сильные волны, сильный ветер и проливной дождь, которые создают опасные моря. В бизнесе лидеры сталкиваются с идеальным штормом другого рода. Войны за таланты, настоящая война, сбои в бизнесе из-за пандемии и инфляция — вот лишь некоторые из проблем, беспокоящих сегодня бизнес.
Итак, кто может помочь руководителям ориентироваться в этих непростых водах? За последнее десятилетие я исследовал некоторые из самых опасных и трудных полярных экспедиций, чтобы увидеть, как их лидеры справлялись со многими идеальными штормами, с которыми они столкнулись. Я пришел к выводу, что наличие заместителя в команде, независимо от ее размера, было определяющей чертой успеха миссии.
В моей книге « Когда от этого зависит ваша жизнь: экстремальные уроки принятия решений в Антарктике» (в соавторстве с Дэвидом Хирзелем) я описал ранние антарктические экспедиции, которые привели к покорению Южного полюса в начале 1900-х годов, а также большую научную понимания континента. Моя цель состояла в том, чтобы понять жизненно важные решения, принятые исследователями, и объяснить, почему шесть конкретных экспедиций выделялись как наиболее важные — и наиболее сплоченные и успешные — среди всех арктических или антарктических экспедиций того времени.
Антарктические экспедиции в начале 1900-х годов были чрезвычайно опасны, и они столкнулись с настоящим штормом ужасных условий: метелями, цингой, голодом, переохлаждением, обморожением, снежной слепотой и падением в трещину, среди других постоянных опасностей. Что меня очаровало, так это возможность, которую эти условия создали для людей, чтобы прибегнуть к убийствам и увечьям. Тем не менее, в этих шести экспедициях — двух под руководством Роберта Скотта, двух под руководством Эрнеста Шеклтона, одной под руководством Роальда Амундсена и одной под руководством Дугласа Моусона — ни один из негативных факторов человеческого риска не возник, несмотря на то, что это были многолетние усилия в самых сложных обстоятельствах.
Так почему же экспедиции и их руководители показали себя так хорошо? Я пришел к выводу, что все, что они делали, было сделано в командах. Цели были четко определены и понятны всем участникам. И самое главное, у лидеров команд были заместители во всех командах.
Имена заместителей командиров экспедиций, возможно, не так известны, как имя Эрнеста Шеклтона, но в кругах полярных историков эти люди — настоящие легенды. Эдвард Уилсон был заместителем английского исследователя Скотта; он был главным ученым и врачом в обеих экспедициях Скотта и служил миротворцем среди мужчин. Он был особенно полезен Скотту после того, как знаменитый норвежский исследователь Амундсен объявил, что бросает вызов Скотту, чтобы он первым достиг Южного полюса.
Уилсон мудро посоветовал Скотту придерживаться первоначальных научных целей их первой экспедиции, а не менять приоритеты и сосредоточиться исключительно на достижении полюса. Мужчины считали, что Уилсон успокаивающе влияет на Скотта; он также смог удерживать ученых и других участников экспедиции сосредоточенными на своих задачах по сбору и анализу данных, вместо того, чтобы зацикливаться на том, кто первым достиг полюса. Благодаря Уилсону научные результаты экспедиций Скотта продолжают жить (несмотря на трагический финал последней экспедиции команды) и сегодня составляют основу для исследований изменения климата Антарктики.
Фрэнк Уайлд был заместителем Шеклтона, но иногда эту роль исполняли Фрэнк Уорсли и Том Крин. После того, как корабль Шеклтона, « Эндьюранс », затонул — корабль, который недавно был обнаруженна дне моря Уэдделла — именно Уайлд поддерживал боевой дух команды; он и еще 21 мужчина были выброшены на остров Элефант на четыре с половиной месяца, в то время как Шеклтон и небольшая команда плыли на спасательной шлюпке через 800 миль по самым бурным морям в мире в поисках спасения. Примечательно, что все мужчины на острове Элефант выжили, потому что Фрэнк Уайлд объединил их в команду. Он связал их не потому, что был руководителем экспедиции — эта должность была зарезервирована за Шеклтоном, которого все называли Боссом, — а потому, что он явно был заместителем командира, даже когда Шеклтона не было на острове Элефант.
Современные эквиваленты
Недавно я поднял вопрос о том, чтобы иметь заместителя в компании Хелен Дуайт, старшего руководителя по маркетингу, которая работала на трех континентах в крупных технологических компаниях. Она твердо верит в необходимость иметь одного или нескольких потенциальных заместителей, в зависимости от размера команды, и следовала этой практике на протяжении всей своей карьеры в таких компаниях, как Oracle, Informatica, а теперь и SAP. «Наличие заместителя даже в небольшой команде помогает обеспечить сплоченность команды», — сказала она мне. «Заместитель командира хорошо подходит для решения бизнес-задач между членами команды. И члены команды более охотно говорят открыто с кем-то, кто не имеет права контролировать их зарплату или производительность».
Наличие заместителя даже в небольших командах помогает обеспечить сплоченность команды. Заместитель командира хорошо подходит для управления межличностными конфликтами между членами команды».
Дуайт также считает, что это хороший способ оценить кандидатов для продвижения по службе. Некоторые люди преуспевают в роли заместителя командира, в то время как другие считают, что они предпочитают свою роль индивидуального участника. Это также позволяет людям испытать некоторую управленческую работу, прежде чем искать управленческую роль на полный рабочий день. И это помогает при планировании преемственности: наличие проверенного и опытного заместителя означает, что лидеру легче продвигаться выше в организации, потому что есть кто-то, кто может занять прежнюю роль, кто может обеспечить преемственность и последовательность.
Мой собственный опыт подтверждает это. Когда я работал менеджером в технологической компании, в которой был заместитель, я чувствовал, что могу высказать свои опасения, не ставя под угрозу свое положение перед начальником. Мы могли бы провести мозговой штурм для решения проблемных заданий, задач, проектов и ситуаций с клиентами и разработать жизнеспособные планы действий. То же самое верно и для выдвижения новых идей, которые могли показаться полусырыми — я мог сначала обратиться к заместителю за отзывом, уточнить идею, прежде чем передать ее дальше по цепочке управления. А возможность обсуждать личные ситуации и просьбы с заместителем командира, не беспокоя начальника, придавала мне дополнительное чувство лояльности к моей организации. Во всех этих случаях структура управления укрепляла мою способность действовать и уменьшала стресс, связанный с ошибкой, недовольством и т. д.
Недавно я обсуждал концепцию второго человека с Барри Фридманом, президентом Kooltronic, американского производителя медицинских и промышленных кондиционеров. Фридман не думал, что у него есть роли заместителя командира в его компании, но по мере того, как мы углублялись в разговор, он понял, что один из руководителей, подчиняющийся начальнику сборки — руководитель с многолетним опытом и знанием функций — служит де-факто заместителем командира в этой ключевой области бизнеса.
Вполне возможно, что люди де-факто выполняют роли заместителей командира в вашем бизнесе. Если вы найдете один или несколько, стоит изучить, как они работают и какую ценность они приносят. Также относительно легко попробовать назначить талантливых людей на должности заместителей в различных командах вашего бизнеса на пробной основе, чтобы оценить, как эта роль будет выполняться. Поиск невоспетых героев — эквивалентов Уилсона, Уайлда, Уорсли и Крина — в вашей организации может дать ей конкурентное преимущество.
Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness
