Пришло время бросить вызов статусу-кво в семейном бизнесе

Тем, кому посчастливилось родиться в семье, управляющей успешным семейным бизнесом, часто кажется, что они идут по заранее определенному пути. Цель ясна: взять на себя функции предыдущего поколения, повысить ценность предприятия и передать ее следующему поколению. Чаще всего путь начинается со степени MBA, за которой следует работа в разных подразделениях компании. Но давление преемственности, необходимость побеждать в быстро меняющемся мире и желание проложить собственный путь реальны. Винсент Фонг, представитель четвертого поколения многомиллионного бизнеса своей семьи в сфере недвижимости в Гонконге, хорошо понимает это напряжение: «Это совершенно нормально — хотеть проявить себя, если вы представитель второго или третьего поколения в успешном семейном бизнесе. ”

Ключевой вопрос: как? Как представители следующего поколения могут действовать как ответственные хранители семейного наследия, одновременно являясь катализаторами необходимых изменений? В конце концов, стратегии, которая помогла бизнесу в первые 50 лет его существования, будет недостаточно на следующие 20 или следующие десять лет. Обычный бизнес невозможен в мире, характеризующемся экономическими потрясениями, неопределенностью и угрозой изменения климата. Наборы навыков и стратегии, необходимые для успеха в бизнесе, меняются, и семейные предприятия часто медленно реагируют на изменения.

Недавнее исследование Family Capital, платформы онлайн-публикаций, посвященной семейным предприятиям, показывает, что за последнее десятилетие рыночная стоимость семейных предприятий упала ниже, чем у аналогичных публичных компаний. Одной из основных причин может быть то, что зарегистрированные на бирже компании, подталкиваемые инвесторами и общественным давлением, лидируют в определении приоритетов ESG (см. диаграмму ниже).

В инвестиционном мире, конечно, прошлые результаты не являются гарантией будущих результатов. И эта тенденция отставания от несемейного бизнеса обратима — не в последнюю очередь потому, что подавляющее большинство NextGens (как мы называем поколение владельцев семейного бизнеса, ожидающих лидерства) понимают проблему. В глобальном опросе PwC NextGen за 2022 год, в котором приняли участие более 1036 представителей NextGen, 59 % заявили, что считают, что их собственный семейный бизнес слишком медленно продвигается к устойчивому развитию, а 72 % заявили, что рассчитывают принять участие в усилении внимания своего семейного бизнеса к инвестициям в устойчивое развитие в будущее. Это хорошие новости. Проблема в том, что только 28% вовлечены прямо сейчас. Согласно опросу, на вершине приоритетов поколений стоит рост бизнеса.

Учитывая предстоящие экономические проблемы, такое внимание к росту неудивительно. Эмпирическое правило для семейного бизнеса заключается в том, что ежегодный рост доходов должен выражаться двузначными числами, чтобы обеспечить будущие поколения. Ставя рост выше устойчивости, представители NextGen внимательно следят за мышлением своих родителей, хотя их больше волнуют экологические проблемы (см. диаграмму ниже).

Постановка роста в качестве приоритета понятна и жизненно важна. Но по мере того, как революция ESG продолжается, связь между укреплением жизнеспособности на рынке и достижением экологических и социальных целей будет укрепляться и становиться все более ясной. Проще говоря, обеспечение роста требует применения мощной линзы ESG к бизнес-задачам.

Есть четыре шага, которые NextGens могут предпринять сейчас, чтобы помочь ускорить достижение устойчивого роста и подготовиться к тому, чтобы стать будущими лидерами, которые смогут сохранить и развить семейное наследие. Они предполагают значительное переосмысление того, что следует расставить по приоритетам и как развить необходимые навыки.

Эти шаги:

1. Представляя, как выглядит успех в рамках концепции устойчивого развития
2. Понимание того, как фокус ESG влияет на управление капиталом в семейном бизнесе, особенно в контексте семейного офиса (отдельная бизнес-структура, которая систематически и продуманно инвестирует в будущее вне контекста основного семейного бизнеса)
3. Бросать вызов своим навыкам — традиционная степень MBA может не соответствовать квалификации, необходимой для лидерства в будущем.
4. Переговоры о новом контракте поколений, чтобы каждый понимал, что от него или нее ожидается в течение определенного периода времени.

Устойчивый успех

Для Фонга стремление к устойчивому развитию и самоутверждение означало выход за пределы бизнеса. «В сфере недвижимости прибыль — это доступ к капиталу и принятие правильных решений о покупке земли», — говорит он. «Все, что выходит за рамки этой основной компетенции, является маргинальным». Хотя ему еще не исполнилось 30, Фонг, получивший степень в области бизнеса в Университете Южной Калифорнии, уже основал три компании. (Первую из них, совместную онлайн-музыку под названием FindMySong, он основал, когда ему было всего 19 лет.) Raze Technology, запущенная в 2018 году, стала результатом изучения Фонгом академического мира в поисках идей для коммерциализации, в основе которых лежит устойчивость. Raze, базирующаяся в Гонконге, использует фотокаталитические процессы для создания активируемых светом, долговечных, натуральных антибактериальных продуктов, включая самодезинфицирующуюся краску. «Сложнее создать что-то вне страховочной сети семейного бизнеса, но я вижу в этом беспроигрышный вариант», — говорит Фонг. «Речь идет не только о том, чтобы получить признание за то, что я сделал что-то самостоятельно, а о том, как мы можем использовать этот бизнес для укрепления положения семьи и прогресса».

Не каждому NextGen нужно быть предпринимателем, чтобы преуспеть в сохранении наследия семейного бизнеса. Но всем придется нарушить статус-кво изнутри, если бизнес еще не полностью внедрил ESG. Им придется сделать это отчасти потому, что их заинтересованные стороны, включая кредиторов, клиентов и сотрудников, требуют прогресса. «Каждый бизнес-лидер хочет развивать свой бизнес. Именно здесь вступают в игру владельцы NextGen», — говорит Сюзанна Стормер, руководитель отдела ESG и услуг в области устойчивого развития в PwC. «Понимание и учет того, как параметры ESG могут создавать или снижать ценность предприятия, необходимы для поворота общества к более устойчивому будущему». А опрос PwC показывает, что лидеры NextGen, особенно из более молодых групп, сосредоточены на устойчивом развитии. Хотя только 16% лидеров нынешнего поколения говорят, что уделение большего внимания социальной ответственности и устойчивому развитию является приоритетом, с этим согласны 32% миллениалов NextGen и 38% представителей поколения Z NextGen. Точно так же миллениалы (25%) и поколение Z (26%) NextGens чаще, чем нынешнее поколение, отвечающее за бизнес (15%), называют снижение воздействия организации на окружающую среду своим приоритетом.

Управление будущим богатством

В мире, охваченном кризисом, создание необходимого двузначного роста является сложной задачей. Существуют разные способы накопления богатства. Это может произойти за счет увеличения стоимости основного бизнеса компании. И это может произойти за счет диверсификации и инвестирования в другие предприятия и активы через семейный офис. Выбор — это большая ответственность для NextGens.

Многие семейные предприятия формализуют управление состоянием через отдельный семейный офис — около 42% NextGens ответили, что в их семьях он есть. И здесь у NextGens тоже есть все шансы оставить свой след. Примечательным выводом исследования PwC является то, что 43% тех, у кого есть семейный офис, имеют стратегию устойчивого развития, по сравнению с 37% тех, у кого нет семейного офиса. Семьи с семейными офисами также чаще имели письменную конституцию и план преемственности (см. «Роль семейного офиса»).

Роль семейного офиса

Семейные офисы — это не только цифры, они могут помочь развить ценные навыки. Управление капиталом и концепция владения собственностью идут рука об руку. Компетенция владения — это навык, посредством которого владение — и подразумеваемый им контроль над ресурсами — используется для создания стоимости. Это будет иметь жизненно важное значение для определения будущей программы роста бизнеса. В мире семейного бизнеса компетенция собственника — это модель, разработанная Томасом Зеллвегером из Университета Санкт-Галлена. Он сосредоточен на трех элементах, которые соответствуют тому, что PwC называет повесткой дня владельца:

• Что находится в собственности: как владельцы объединяют ресурсы для создания стоимости сегодня и в будущем

• Как он принадлежит: установление семейного управления, выбор лидеров и менеджеров и обеспечение стимулов для максимизации создания стоимости .

• Когда он находится в собственности: сроки и такие решения, как планирование преемственности и этапы инвестиций.

Если бизнес должен обеспечить устойчивый рост, он должен обращать внимание на все три элемента. «Концепция семейного офиса набрала обороты в последние годы в свете массовой передачи богатства между поколениями и возрастающей сложности бизнес-экосистемы семейного владения», — говорит Питер Фогель, профессор семейного бизнеса и предпринимательства Международного института менеджмента. Развитие (ИМД). «Если все сделано правильно, семейный офис может сыграть решающую роль в обеспечении устойчивого роста бизнеса, а также в сохранении богатства и единства семьи».

Исключительное образование

Перелом последних лет дал сильный сигнал как учебным заведениям, так и студентам о том, что традиционные темы обучения в программах управления бизнесом должны измениться. Для подготовки следующего поколения лидеров требуется новый подход, отражающий экзистенциальные кризисы, с которыми сталкивается планета. «Риск заключается в том, что если студенты не увидят отражения реального мира в учебной программе, бизнес-школы превратятся в музеи истории менеджмента», — недавно сказал Омид Ашари, доцент швейцарского Университета Санкт-Галлена.

Не каждому NextGen нужно быть предпринимателем, чтобы преуспеть в сохранении наследия семейного бизнеса. Но всем придется нарушить статус-кво, если бизнес еще не полностью внедрил ESG.

Оге Элумелу, дочь нигерийского экономиста и бизнесмена Тони Элумелу, является хорошим примером NextGen, который ищет широкий опыт обучения. Она изучает философию и политику в Лондонской школе экономики, и в свои 19 лет она находится в начале своего пути. Когда она закончит учебу, она планирует работать в Фонде Тони Элумелу, входящем в семейную частную инвестиционную компанию Heir Holdings, которая профинансировала более 15 000 молодых африканских предпринимателей с момента своего основания в 2010 году. Африка, и для меня важно, чтобы я делала это не просто раздавая милостыню, но вкладывая средства в людей и оказывая реальное, долгосрочное влияние на их жизнь», — говорит она.

Кризис, такой как пандемия COVID-19, напомнил бизнесменам всех уровней о том, что их обучение и карьера не могут подготовить их ко всему. Действительно, в опросе PwC NextGen 28% респондентов заявили, что пандемия выявила потребность в повышении квалификации и дополнительном образовании. Но когда мы спросили, что, по мнению NextGen, им нужно изучить, список оказался знакомым: финансы (53%), развитие лидерских качеств (48%) и инновации бизнес-моделей (41%). Устойчивое развитие было определено в качестве приоритета только 25%, хотя две трети заявили, что видят возможность для семейного бизнеса стать лидером в области устойчивого ведения бизнеса. Если это произойдет, NextGens придется сыграть значительную роль, и для этого им потребуются новые навыки.

Большинство представителей NextGen, принявших участие в опросе, уже имеют отличную деловую квалификацию: 89% имеют как минимум высшее образование, большинство из них занимаются бизнесом и финансами, а 17% имеют степень MBA или докторскую степень. Но совершенно очевидно, что крайне важно расширить границы за пределы традиционных концепций управления и стратегии. В недавней книге наших коллег Пола Лейнванда и Махадевы Мэтта Мани «За пределами цифровых технологий: как выдающиеся лидеры трансформируют свои организации и формируют будущее » изложены семь императивов лидерства.которые необходимы для формирования будущего компании. Первая из них — переосмысление места компании в мире. NextGen должны ответить на важные вопросы о том, какую ценность создает семейный бизнес и какие возможности необходимы для выполнения этого обещания. За последние два года бизнес-школы и бизнес-сети начали предлагать ряд новых направлений обучения, которые могут побудить будущих лидеров научиться иначе относиться к своему бизнесу. NextGen должны активно искать эти возможности и, в частности, развивать навыки для достижения целей ESG.

Узы, связывающие

Передача бизнеса следующему поколению лидеров — самое важное (и эмоциональное) решение, которое примет нынешнее поколение. Нынешнее поколение должно быть уверено, что бизнес будет в надежных руках, а его новые лидеры обладают пониманием и навыками для защиты и развития бизнеса. Эта проблема стоит особенно остро, учитывая, что навыки, необходимые сегодня, сильно отличаются от навыков, необходимых предыдущему поколению.

«Пересесть с места водителя на место пассажира непросто. Но я был воодушевлен тем, что мое следующее поколение может вывести семейный бизнес на новый уровень, потому что они сделали все возможное, чтобы построить взаимное доверие и авторитет с нынешним поколением», — говорит Ган Си Кхем, исполнительный председатель и управляющий директор Health Management International. , сингапурская компания, предлагающая частные медицинские услуги в Юго-Восточной Азии.

Пандемия во многом укрепила связи внутри семейного бизнеса. COVID-19 не только сосредоточил все поколения на росте, но и сосредоточил внимание на преемственности — области, которой в прошлом пренебрегали некоторые семейные предприятия. В опросе 2022 года 61% NextGens заявили, что у них есть какой-то план преемственности, даже если он неформальный. В опросе PwC семейных предприятий до пандемии только 15% заявили, что у них есть официальный план преемственности, хотя около 40% имели какую-то дорожную карту для преемственности. Это значительное увеличение представляет собой реальный прогресс.

Но кризис, во всяком случае, заставил нынешнее поколение еще больше нервничать по поводу передачи контроля; 39% представителей NextGen говорят, что в их компании есть сопротивление переменам, а 57% считают проблемой то, что нынешнее поколение не готово выйти на пенсию. NextGen стремятся доказать, что они достойны, но их старейшины редко четко формулируют, что на практике означает подготовка к преемственности. «Вы не можете просто проснуться в один прекрасный день и вдруг осознать свои обязанности и роль в семейном бизнесе», — говорит Изабель Рэндон Фрота, представитель в третьем поколении многонациональной автомобильной и финансовой организации ее семьи, базирующейся в Бразилии. «Нас 12 человек в третьем поколении — мы все посещали деятельность компании с самого начала, но это только часть. Нам всем нужно учиться, готовиться и практиковаться».

Семья Рэндона Фрота относительно необычна тем, что предприняла конкретные шаги, чтобы точно определить, что требуется от каждого поколения. В 2018 году Рэндон Фрота сыграл важную роль в создании комитета для обсуждения развития третьего поколения, который обеспечивает форум для общения между поколениями и обеспечения того, чтобы сильные семейные ценности воспитывались и передавались. «Мы всегда знали, чего от нас ждут — например, поехать за границу, получить степень MBA, — но мы не совсем понимали, почему это важно в контексте бизнеса», — говорит Рэндон Фрота. «Теперь мы знаем и можем внести гораздо больший вклад».

Это хорошая модель для подражания. Семейные предприятия более охотно говорят о будущем лидерстве — следующий шаг зрелости — прояснить этапы и условия преемственности. Важно сформулировать и обсудить новый контракт поколений. Жизненно важно вести постоянный разговор о том, что будет стимулировать рост в будущем и какие роли хотят и могут играть NextGens. «Ответственность за смену поколений ложится не только на плечи нынешнего поколения, — отмечает Кеннет Гох, академический директор Института деловых семей Сингапурского университета управления. «NextGen может играть активную роль, «управляя» на основе взаимного уважения и хорошего общения между поколениями, чтобы прокладывать пути для высших руководителей, которые подтверждают их личность и статус».

Заглядывая вперед

Во всем мире и в каждой отрасли темпы изменений ускоряются. Руководители компаний сталкиваются с трудностями: они должны одновременно управлять повседневной работой, планировать достижение долгосрочных целей и обязательств и обеспечивать устойчивость своей деятельности к силам, которые могут нарушить их цепочки поставок и бизнес сегодня или на следующей неделе. . Успешные семейные предприятия доказали свою способность мыслить в этих разных измерениях. Но чтобы оставаться на шаг впереди, требуется смелое стратегическое мышление. Настало время для представителей NextGens пообщаться с нынешними лидерами, чтобы начать представлять устойчивое и динамичное будущее для своей компании.

Источник

Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness