Канадская Bombardier делает ставку на бизнес-авиацию
Когда Эрик Мартель был назначен генеральным директором Bombardier в марте 2020 года, он инициировал план перестройки с одной центральной темой: упрощение. Он приступил к работе по сокращению расходов, завершению продажи активов и созданию высокорентабельных послепродажных услуг, которые лежат в основе того, что компания делает лучше всего: создание бизнес-джетов. Эта чистая стратегия была полностью реализована после продажи транспортного бизнеса Bombardier французской Alstom SA в январе 2021 года.
Активная трансформация Martel является частью более широкого плана, направленного на то, чтобы сделать компанию более устойчивой и финансово устойчивой после десятилетия, отмеченного масштабными изменениями бизнес-модели и организационной реструктуризацией. Его усилиям в немалой степени помог исторический рост числа частных авиаперевозок. Пандемия COVID-19 вынудила богатых людей и руководителей предприятий массово летать частными рейсами, многие из которых впервые. Спрос вырос настолько резко , что Bombardier не могла производить новые самолеты достаточно быстро. Акции монреальской компании выросли на 260% в 2021 году, что значительно опередило составной индекс S&P/TSX (базовый канадский индекс), который вырос на 20%. А баланс и результаты Bombardier улучшились: за год, закончившийся 31 декабря 2021 года, выручка от продажи бизнес-джетов составила 6,1 млрд долларов США.на 7% больше, чем за аналогичный период 2020 года.
54-летний Мартель имеет степень бакалавра электротехники Университета Лаваля в Квебеке. Он работал в различных подразделениях Bombardier в течение 13 лет, прежде чем присоединиться к Hydro-Québec, коммунальному предприятию в Канаде, в качестве генерального директора в 2015 году. Мартель вернулся в Bombardier в начале пандемии и, проведя компанию через глобальный кризис, теперь сталкивается с серьезной задачей: увеличить доход, сделав бизнес-джеты более экологичными. В настоящее время на авиацию приходится около 12% выбросов CO 2 от всех источников транспорта (на деловую авиацию приходится около 2% общих выбросов авиации). Под руководством Мартеля компания Bombardier взяла на себя обязательство достичьнулевых выбросов к 2050 году за счет увеличения расходов на НИОКР по разработке экологически чистых продуктов и электрификации, а также за счет создания надежной цепочки поставок экологичного авиационного топлива, среди прочих стратегий. В недавнем интервью Мартел рассказал о своем подходе к росту за счет инноваций и устойчивого развития.
Сокращение коммерческих рейсов во время пандемии COVID-19 создало беспрецедентный спрос на путешествия на частных самолетах. Сохранится ли импульс, когда коммерческие авиаперевозки возобновят свою работу? Это очень интересное явление. В разгар пандемии многие хотели продолжать передвигаться, однако многие коммерческие авиакомпании отменяли рейсы. В то же время, даже когда коммерческие авиаперевозки были доступны, люди беспокоились о своем здоровье и безопасности.
Когда все вернется на круги своя, некоторые вернутся к коммерческим поездкам. Но клиенты, которые пользовались бизнес-джетами, теперь привыкли к новому способу путешествовать. Они уходят в то время, когда хотят. Они путешествуют с теми, кого хотят. Да, это дороже, но есть явные преимущества, которые по-прежнему будут стоить затрат для многих наших клиентов. Реальность такова, что в обозримом будущем Bombardier и операторы нашего флота будут конкурировать с коммерческими авиакомпаниями за людей, которые традиционно летали первым классом.
Более того, только небольшое количество людей, которые могут позволить себе путешествовать на бизнес-джетах, фактически используют их, что оставляет потенциал для роста. Чтобы привлечь эту неиспользованную клиентскую базу, мы сосредоточились на том, чтобы сделать наши самолеты максимально эффективными, безопасными и удобными. Такие детали, как фильтрация воздуха и конструкция сидений, жизненно важны, и мы уделяем этому первоочередное внимание в рамках нашего производственного процесса. COVID-19 послужил катализатором для людей, летающих частными рейсами, и мы ожидаем, что это сделает больше пассажиров.
Bombardier удвоил продажи реактивных самолетов. После недавнего отказа от ряда предприятий , таких как коммерческая авиация, обучение пилотов, некоторые авиационные конструкции и железнодорожные перевозки, какова ваша стратегия роста на следующие пять лет? После завершения передачи нашего железнодорожного бизнеса компании Alstom мы теперь работаем как компания бизнес-авиации с двумя ведущими семействами самолетов. С нашими платформами Challenger и Global мы конкурируем в категории сверхсредних самолетов и категории больших салонов, сегменте рынка дальнемагистральных перевозок, который включает в себя бизнес-джет Global 7500, вмещающий до 19 человек. Оба самолета являются самыми прибыльными в отрасли. и быстрорастущие сегменты.
Мы также более чем когда-либо конкурируем в сфере послепродажного обслуживания, которая будет определять нашу стратегию роста в течение следующих нескольких лет. В нашем парке почти 5000 самолетов. Раньше большая часть технического обслуживания этих самолетов выполнялась третьей стороной. Но мы обнаружили, что наши клиенты на самом деле предпочитают возвращаться к нам за их обслуживанием. Мы сделали самолет и знаем самолет, поэтому мы как нельзя лучше подходим для любого ремонта и обслуживания. Мы обнаружили, что покупатели на вторичном рынке чувствуют себя более уверенно, когда знают, что все обслуживание выполнила компания Bombardier, что обеспечивает более высокую стоимость самолета.
Чтобы эффективно предоставлять послепродажное обслуживание, нам необходимо было разработать четкую и всеобъемлющую стратегию. В рамках этой стратегии мы расширяем наш сервисный центр в Лондоне. Мы также приобрели сервисный центр в Берлине. Мы почти в четыре раза увеличили размер нашего сервисного центра в Сингапуре и открываем сервисное присутствие в Австралии. Помимо технического обслуживания, мы также предлагаем такие программы, как Smart Parts, которая обеспечивает широкий ассортимент запасных частей для наших самолетов.
Эта стратегия продажи и роста делает наш бизнес проще и намного более предсказуемым с финансовой точки зрения. Сейчас мы делаем только самолеты. У нас был такой большой спрос на наши самолеты, что нам пришлось отказаться от новых заказов и сосредоточиться только на выполнении имеющихся заказов.
Бизнес Bombardier зависит от высокоэффективной, надежной и прозрачной цепочки поставок. Можете ли вы рассказать о стратегии компании по решению проблем цепочки поставок? Мы видели проблемы в цепочке поставок, как и в любой отрасли. Мне всегда нравится говорить моей оперативной группе, что нам нужно знать, что произойдет через шесть, 12 и 18 месяцев. Мы всегда пытаемся предвидеть потенциальные проблемы, будь то доступность сырья или логистические ограничения. Проактивность была для нас ключевой стратегией в управлении нашей цепочкой поставок и выявлении проблем, возникающих в будущем. К счастью, нам удалось ограничить количество потенциальных проблем, которые в прошлом включали нехватку запчастей и нехватку квалифицированных технических специалистов. Всегда будут какие-то проблемы, которых мы не ожидали, но с ними легче справиться, если у нас будет две или три проблемы вместо 300.
Одна вещь, которую мы сделали в начале пандемии, заключалась в том, чтобы направить к нашим поставщикам больше людей из Bombardier — очень знающих людей с опытом работы в области логистики или контроля качества. Хотя у нас всегда были люди из Bombardier в цепочке поставок, которые заботились о наших интересах, во время пандемии мы изменили соотношение [наших] людей и подрядчиков. Если до COVID-19 один человек присматривал за 20 поставщиками, то сегодня у нас есть один человек на каждые пять поставщиков.
Помимо того, что они просто заботятся о наших интересах в цепочке поставок, эти сотрудники следят за тем, чтобы наши поставщики вовремя заказывали нужный материал, получали нужные им материалы и нанимали нужных сотрудников. Если что-то пойдет не так, наша стратегия заключается в том, чтобы предоставить поставщику то, что ему нужно, будь то дополнительный персонал, помощь в приобретении запчастей или координация логистики. Несмотря на то, что некоторые из наших поставщиков являются более крупными компаниями, чем Bombardier, мы можем видеть проблемы более четко, и мы все можем работать вместе, чтобы гарантировать, что эти проблемы будут решены и не навредят нам.
Каким еще образом вы изменили свою кадровую стратегию? Во время пандемии вы не можете построить кабину или крыло в своем подвале, поэтому мы должны поддерживать работу заводов. Это, пожалуй, единственное, что не давало мне и моей управленческой команде спать по ночам. Хорошая новость заключается в том, что мы не потеряли эффективность во время пандемии. Мы рано внедрили протоколы масок. И мы также активно продвигаем вакцинацию. Мы открыли собственный центр вакцинации. Нашим главным приоритетом является защита наших сотрудников и нашей деятельности, и мы делаем это успешно.
Что касается других видов работ, мы обнаружили, что можем управлять этой компанией, когда многие сотрудники работают из дома. Да, мои продавцы все еще путешествуют, но теперь они гораздо больше работают из дома, чем раньше. Но в то же время все мы люди. Нам нужно собраться вместе, и это происходит ограниченным образом. По правде говоря, мы никогда не вернемся к тому, чтобы люди работали в офисе пять дней в неделю. Скорее всего, у нас будет гибридная модель.
Мы думаем о том, как именно мы собираемся добиться успеха в привлечении лучших молодых талантов. Bombardier потеряет много сотрудников в ближайшие пять лет в связи с уходом на пенсию. Нам нужно сохранить людей, которые у нас есть, и мы хотим быть предпочтительным работодателем для молодых людей, у которых сегодня другой взгляд на мир.
Как, по вашему мнению, подход компании к вовлечению сотрудников адаптируется к этим новым реалиям? В разгар пандемии COVID-19 мы обнаружили, что уровень нашей вовлеченности был ниже. Мы сосредоточились на улучшении наших коммуникаций. Например, прямо сейчас мы работаем над планом того, как мы должны общаться с нашими людьми, чтобы информировать их о том, что делает компания, почему мы это делаем и как они могут быть частью решения. Мы поставили перед собой цель собирать людей лично для встреч и мероприятий по созданию команды — безопасным и ответственным образом — и значительно расширили использование технологий, чтобы люди оставались на связи. Этот акцент на общении действительно улучшил вовлеченность сотрудников.
Но дело не только в общении. Речь идет о том, чтобы понять, чего хотят сотрудники, и убедиться, что мы их реализуем. Являемся ли мы предпочтительным работодателем? Соответствуем ли мы критериям того, что люди хотят видеть от своего работодателя? У нас есть этот диалог с сотрудниками, как мы говорим.
Считаете ли вы свою ESG (экологическую, социальную и управленческую) стратегию эффективности и устойчивого развития отличительными чертами в войне за таланты? Мы должны быть прозрачными. Мы должны отчитываться о нашем прогрессе как внутри компании, так и за ее пределами. Это также важная информация, которой нужно поделиться с потенциальными сотрудниками; люди ищут компании, которые заботятся об окружающей среде и разбираются в технологиях, особенно в технологиях, которые помогут с производительностью ESG.
Они также стремятся к большему разнообразию и инклюзивности, как и должно быть, и мы работаем над тем, чтобы увеличить количество женщин на руководящих должностях. Это важно для аэрокосмической и оборонной промышленности, которая обычно отстает от социальных тенденций, когда речь идет о разнообразии на рабочем месте. Наша цель — добиться того, чтобы к 2025 году женщины занимали не менее 30 % наших руководящих должностей. Чтобы достичь этого, мы работаем над выявлением неосознанных предубеждений в наших процессах принятия решений, включая возможности найма и продвижения по службе. Теперь мы также измеряем наш прогресс в области многообразия на всех уровнях, а не только на уровне руководства. Вопрос о том, как ESG, многообразие и инклюзивность преобразуются в привлечение и удержание сотрудников, является приоритетом для меня и моей управленческой команды.
Как вы мотивируете руководителей и менеджмент для достижения этих целей? Мы должны ходить пешком и следить за тем, чтобы деньги тоже ходили пешком. Политика ESG и раскрытие информации приобретают все большее значение для инвесторов, включая увязку деятельности ESG с вознаграждением руководителей. Это именно то, что мы делаем. На уровне управленческой команды мы обсуждаем различные планы, чтобы убедиться, что компенсация соответствует не только нашим финансовым целям, но и целям, которые мы поставили перед собой в отношении ESG, например, в отношении сокращения выбросов и гендерного разнообразия в рабочей силе. Эти результаты важны, и они будут составлять большую часть наших компенсационных пакетов для руководителей и менеджмента.
Мы также должны подумать о том, как распространить эти стимулы на всех наших сотрудников, чтобы убедиться, что они заинтересованы в достижении наших целей. Это может означать двойную структуру бонусов, основанную на финансовых показателях и показателях ESG, или переменную структуру вознаграждения, основанную на каждом из трех элементов ESG: экологическом, социальном и управленческом. Независимо от окончательного результата, я могу сказать вам, что эти обсуждения в моем календаре каждую неделю.
Компания Bombardier недавно взяла на себя обязательство в соответствии с обновленным Обязательством деловой авиации в отношении изменения климата свести выбросы углерода к нулю к 2050 году. Это основано на предыдущей цели по сокращению выбросов углерода на 50% к 2050 году. выбросы парниковых газов на 25 % и потребление энергии на 20 % (относительно 2019 г.) к 2025 г. Как эти обязательства повлияли на стратегию компании в области НИОКР?MARTEL: В 2019 году отрасль гражданской авиациивыброшено 950 миллионов тонн выбросов углерода. И мы должны изменить это. Подавляющая часть наших расходов на НИОКР сегодня направлена на сокращение выбросов углерода — в разные периоды времени. Наш последний отчет ESG довольно ясен. Задача номер один, стоящая перед нами как перед отраслью, — сократить выбросы, производимые самим самолетом. Мы полагаем, что в долгосрочной перспективе сможем снизить выбросы на целых 19 % за счет инноваций в конструкции самолета. Наш производитель двигателей также ищет способы сделать двигатели более экономичными, что может снизить выбросы на целых 10%.
Мы считаем, что в долгосрочной перспективе мы могли бы снизить выбросы на целых 19% за счет инноваций в конструкции самолета».
Вы услышите, как люди говорят, что мы могли бы использовать аккумуляторы, но аккумуляторная технология еще не разработана для самолетов. Водород — еще одна область, над которой работают люди, но я не думаю, что мы пока увидим самолет, работающий на водороде. Вместо этого в краткосрочной перспективе мы продолжаем изучать способы внедрения инноваций в области устойчивого авиационного топлива [топлива, полученного из возобновляемых ресурсов биомассы или отходов], в том числе просто повышая его доступность. Сегодня вы можете заправить свой самолет экологичным авиационным топливом, и вы сократите выбросы примерно на 30%. Керосин, электричество и природный газ в совокупности составляют более 95% нашего энергопотребления. Благодаря устойчивому авиационному топливу мы можем постепенно заменить керосин.
Но экологически чистое авиационное топливо не всегда доступно. Мы слышим, как многие клиенты говорят: «Я готов заплатить немного больше, чтобы иметь самолет с меньшим уровнем выбросов. Я иду в аэропорт и прошу его, но его просто нет». По этой причине Bombardier объединилась с Signature Aviation , одним из крупнейших операторов терминалов для частных самолетов в мире, чтобы увеличить доступность устойчивого реактивного топлива. Если мы будем очень активно работать над этим в течение следующих нескольких лет, мы сможем значительно сократить выбросы, производимые самолетами.
Кроме того, мы изучаем возможности электрификации — замены механических компонентов электрическими компонентами с программным обеспечением — что снижает вес самолета. Когда вы уменьшаете вес самолета, вы уменьшаете свои выбросы. Потребление воды также важно для нас. В нашем производственном центре Saint-Laurent [в Монреале] мы смогли сократить потребление воды, изменив ключевую технологию водозабора. Мы также делаем такие вещи, как установка более сложных систем отопления и использование солнечных батарей и других технологий вместо сжигания газа. Декарбонизация нашей отрасли — это монументальная задача с далеко идущими компромиссами, но мы должны использовать каждую стратегию, тактику и технологическое решение, чтобы помочь решить климатический кризис.
Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness
