Руководителям недостаточно сопереживать сотрудникам
В романе « Город Бога » Э. Л. Доктороу писал: «Вы неизменно обнаруживаете, что среди генеральных директоров жизнь — это бизнес. Существует оперативная жестокость, которая рассматривается как право». Трехкратный обладатель премии Национального кружка книжных критиков в области художественной литературы выносит это суждение в качестве отступления, но это особенно тревожное обвинение в адрес бизнес-лидеров.
Я спросил Расмуса Хогаарда, основателя и генерального директора консалтинговой компании Potential Project, что он думает о наблюдении Доктороу во время недавнего видеоинтервью. Он сразу же указал на Дж. Уилларда Марриота, основателя Marriott International, как на заметное исключение. По общему мнению, Marriott жил гостиничным бизнесом без жестокости, и его знаменитое правило « Заботьтесь о сотрудниках, и они позаботятся о клиентах » остается основой культуры компании спустя почти 100 лет.
И все же, признал Хугаард, «в других компаниях есть много руководителей, [о которых] можно сказать прямо противоположное. Это почти как если бы они думали: «Теперь, когда я стал руководителем высшего звена, мне больше не нужно быть милым» . Человеческий Путь , самый ценный.
Хугаард и соавтор Жаклин Картер, директор Potential Project North America, утверждают, что трезвый подход к управлению персоналом, которого когда-то придерживались такие руководители, как « Эл Бензопила » Данлэп и « Нейтрон Джек » Уэлч, — игра для проигравших. «Понятно, что права умирают, и на то есть веские причины, — сказал мне Хугард. «Любого, кто говорит: «Я могу быть злым, потому что теперь у меня есть сила», наказывают, потому что люди не будут с ним работать». Руководители, которые соответствуют карикатуре Доктороу, подавляя свои эмоции и хладнокровно принимая решения, которые вредят людям, также несут личные издержки. Хугаард добавляет: «Вы превращаетесь в кого-то, кто вам, вероятно, не понравится».
Часто эмпатию рекламируют как противоядие от грубости. Но Хогаард считает, что подход к лидерству, основанный исключительно на сочувствии, имеет свои побочные эффекты. «Лидеры могут буквально взять на себя страдания людей, которым они причиняют страдания, и испытать эмоциональное выгорание», — объяснил он. «Многие руководители говорят мне, что они принимают многомиллиардные решения и спокойно спят по ночам. Но когда им приходится давать жесткую обратную связь сотрудникам или реструктурировать персонал, они не спят неделями».
Они не высыпаются, потому что не понимают, что эмпатия — это только первый шаг в решении проблем эмоционально нагруженных людей. «Мантра здесь такова: соединяйтесь с сочувствием, но ведите с состраданием», — сказал Хогаард. «Эмпатия хороша для людей, потому что они больше не одиноки, но на самом деле это не помогает им избавиться от страданий. Сострадание — это намерение. Мы смотрим на ситуацию с точки зрения и спрашиваем: «Чем я могу помочь? Что я могу сделать?' Эмпатия плюс действие равно состраданию».
Эмпатия — это только первый шаг в решении проблем, связанных с эмоциональными проблемами людей.
Хугаард хотел бы, чтобы лидеры добавили к этому уравнению долю реальности, практикуя то, что он называет мудрым состраданием . Мудрость — это способность ясно видеть реальность и действовать соответственно. Сострадание – это намерение приносить пользу другим.
Исследование, проведенное Potential Project, включающее данные 15 000 руководителей и 150 000 сотрудников в 5 000 компаний по всему миру, установило прямую зависимость между мудрым состраданием и рангом лидера. «Данные также показали, что лидеры, которые высоко ценят сочувствие к себе, испытывают на 66% меньше стресса, чем их менее сострадательные коллеги, на 200% меньше намерений бросить курить и на 14% выше эффективность», — пишут Хугард и Картер. («Приверженцы «Марса и Венеры» обращают внимание: лидеры-мужчины оценивают себя выше по мудрому состраданию, чем лидеры-женщины. Но сотрудники не согласны — они ставят женщин-лидеров выше, чем мужчин-руководителей.)
Так как же проявить мудрое сострадание в трудных беседах, которые вам приходится вести с людьми? Хоугард предлагает следующий совет.
Во-первых, найдите время, чтобы подготовиться, обдумав, что и как вы будете говорить, вопросы, которые может задать другой человек, и то, как вы могли бы на них ответить. «Неважно, насколько это трудно для вас, это еще труднее для этого другого человека», — сказал Хугард. «Итак, имейте приличие уважать этого человека, подойдя к разговору хорошо подготовленным и мысленно в нужном месте».
Во-вторых, отделите человека от проблемы в своем уме. «Нам, людям, так легко сказать: «О, этот человек сделал то плохое, значит, он плохой человек», — сказал Хугаард, — и обычно это не очень хорошо работает». Чтобы избежать этой ловушки, постарайтесь видеть сидящего перед вами человека целиком, а не только сотрудника, выполняющего роль.
В-третьих, предоставьте человеку варианты. «Хотя варианты не облегчат сообщение, [они посылают] сообщение о том, что вы заботитесь и хотите работать вместе в этом процессе», — пишут Хугард и Картер. «Предоставление вариантов дает людям ощущение контроля, пусть даже в незначительной степени».
В-четвертых, отвечайте, не реагируйте во время разговора. «У всех генеральных директоров, с которыми мы разговаривали, были отличные примеры ситуаций, когда они реагировали, и разговор перерастал в драку», — сказал Хогаард. «Ваша работа — постоянно реагировать, но никогда не реагировать».
В-пятых, скажите, что вам нужно сказать, а затем дайте человеку время ответить. «По сути, вы взрываете бомбу кому-то в лицо», — сказал Хугард. «Когда это происходит, людям нужно пространство и время. Вам нужно просто быть рядом и помогать людям работать в их собственном темпе».
Ничто из этого не является ракетостроением. На самом деле, один генеральный директор рассказал Хогаарду, как стать сострадательным лидером, очень простыми и запоминающимися словами: «Отучиться управлять и заново научиться быть человеком».
Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness
