По мере того как организации переходят от командно-административного руководства к более децентрализованному принятию решений, «замороженная середина» тает, и менеджеры должны активизироваться.
Рискуя обобщить, я обнаружил, что менеджеры, как правило, попадают в один из двух лагерей: те, кому удобнее всего следовать сценарию, который редко меняется, и те, кому нравится идея написать новую для своей работы. И в эту эпоху бесконечных потрясений и неопределенности менеджеры, которые вырвутся вперед, — это те, кто видит в этом времени возможность, а не головную боль.
Компании навязывают больше решений своим менеджерам, работающим на переднем крае, которые, в свою очередь, должны активизироваться и выносить более жесткие суждения. В качестве примера можно привести то, что в конце 2021 года Amazon объявила , что вместо того, чтобы издавать общекорпоративную политику в отношении личной работы, ее директора будут решать, в какие дни их командам необходимо находиться в офисе.
Эти новые свободы — или давление — создадут трудный период адаптации для менеджеров, которые вносят свой вклад в « замороженную середину » своей компании. Это термин для группы менеджеров, которые наиболее сопротивляются изменениям и являются бесконечным источником разочарования для руководителей высшего звена, пытающихся реализовать стратегию трансформации. Один генеральный директор, которого я знаю, однажды сказал вскоре после прихода в компанию, что «здесь слишком много полицейских», имея в виду тех сотрудников, которые считали, что их работа заключается в том, чтобы сообщать обо всем, что выходит за рамки их «это не то, как мы делаем». ограждения вокруг вещей. Оптимист во мне хотел бы думать, что по мере того, как процесс принятия решений становится более децентрализованным, менеджеры больше не могут себе позволить такое отношение.
Управляемый гибрид
Один пример, в котором менеджеры должны будут стать лидерами: при управлении культурой в гибридном мире. Не существует универсального решения. Компании все еще пытаются найти правильный баланс между удаленной и личной работой, и лучший ответ, вероятно, будет отличаться в зависимости от того, насколько совместной работы требует работа.
Хотя многие начальники хотели бы, чтобы их сотрудники вернулись в офис, слишком строгие правила могут привести к тому, что люди сбегут к более гибким работодателям. «Мы ожидаем, что будут команды, которые продолжат работать в основном удаленно, другие будут работать в той или иной комбинации удаленно и в офисе, а третьи решат, что лучше всего обслуживать клиентов, если команда работает в основном в офисе», — написал генеральный директор Amazon. Энди Джасси в памятке для сотрудников. «Мы намеренно не указываем, сколько или какие дни — это должны определить директора со своими старшими руководителями и командами».
Легко представить, какое напряжение может возникнуть внутри компании. Что, если бы вы были в команде с начальником, который решил, что ей нужно, чтобы все находились в офисе большую часть дня, в то время как у коллег из другого отдела больше гибкости?
Но это одна из реалий лидерства по сравнению с менеджментом — вам часто приходится признавать тот факт, что вы можете принимать непопулярные решения. Чтобы не отставать, человеческие ресурсы должны будут перейти от указаний людям, что делать, к предоставлению рекомендаций о том, как понять, что делать. Этот момент был недавно выкристаллизован Харшей Джалихал, директором по персоналу MongoDB, нью-йоркского поставщика технологической платформы, в моем интервью с ней.
Каждый должен думать не только о должностных обязанностях, которые ему вручили, искать способы внести свой вклад в достижение более широких целей организации и помочь переписать сценарий.
«Мы больше не находимся в том месте, где лидерство — это просто выполнение работы», — сказала она. «Это стало намного больше, чем это. Столько неясностей. Я больше не могу писать свод правил по развитию лидерства. Я не могу написать 100-страничный политический документ о том, следует ли позволять человеку в вашей команде работать по гибкой модели или нет.
«Ты менеджер. Вы знаете человека. Вы знаете, что работает для них. Вы знаете их проблемы. Вот структура; позвони, — продолжила она. «Это сложная и очень неудобная позиция для многих людей. Я думаю, что HR играет определенную роль в обучении людей тому, как принимать трудные решения».
Настало время всем «вести со своего места» — фразу, которую я впервые услышал более десяти лет назад, когда брал интервью у Терри Людвиг, которая в то время была генеральным директором некоммерческой организации Enterprise Community Partners (сейчас Людвиг является президентом Ballmer Group, американской организации, содействующей социальной мобильности, базирующейся в Белвью, штат Вашингтон). «Независимо от того, где вы находитесь, независимо от вашей роли в организации, моя работа состоит в том, чтобы убедиться, что вы чувствуете себя вправе руководить со своего места», — сказал мне тогда Людвиг. «Речь идет о признании того, что на любой должности в организации вы можете влиять на изменения и результаты, и мы все должны делать это, чтобы быть по-настоящему инновационными, выполнять нашу миссию, совершать прорывы».
В то время я был поражен как вдохновением, так и устремленностью этой фразы, то есть откуда бы они ни находились в организации. Каждый должен думать не только о должностных обязанностях, которые ему вручили, искать способы внести свой вклад в достижение более широких целей организации и помочь переписать сценарий. Но лидерство со своего места все чаще становится частью должностных обязанностей каждого менеджера, и это быстро становится ставкой за столом.
Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness
