Удивительная сторона провокационных разговоров на работе
Вопреки общепринятому мнению, разговоры на рабочем месте о социальных проблемах не отвлекают — они помогают сотрудникам лучше понять друг друга.
По мере того, как мир становится все более поляризованным вокруг целого ряда острых тем, компании часто пытаются не допустить, чтобы эти вопросы отвлекали внимание на рабочем месте. В конце концов, разговоры сотрудников на социальные темы, такие как климат, иммиграция, раса и гендерное равенство, могут показаться потенциальным источником разногласий и головной боли HR. Но вот один нелогичный подход: помогите своим сотрудникам рассказать об этом. Согласно последнему опросу персонала, проведенному PwC , большинство сотрудников уже ведут такие разговоры. Более того, они извлекают выгоду из опыта.
Мы опросили более 52 000 работников в 44 странах — это один из самых масштабных глобальных опросов рабочей силы, когда-либо проводившихся. Вопросы охватывали целый ряд тем: от гибридной работы до технологий и факторов, которые заставят людей просить о повышении или искать другую работу. Но некоторые из самых удивительных результатов были связаны с обсуждением деликатных тем на рабочем месте.
Большинство руководителей рассматривают эти разговоры как возможное минное поле, способное отвлечь сотрудников от работы (в лучшем случае) и, что более вероятно, привести к спорам, если сотрудники чувствуют себя в меньшинстве или в споре. Но среди респондентов 65% сказали, что они иногда или часто ведут такие разговоры. Эти цифры были еще выше среди молодых сотрудников.
Более того, людей спрашивали об общем влиянии этих разговоров, и они гораздо чаще называли положительные результаты, чем отрицательные (с разницей в 34 процентных пункта). Самый популярный из этих позитивов? Около 37% сказали, что разговоры на социальные темы помогли им лучше понять своих коллег и повысили их сочувствие к людям с разными точками зрения. Примечательно, что люди также говорили, что эти беседы помогли создать более открытую и инклюзивную рабочую среду — ключевую цель большинства организаций в наши дни.
Негативные последствия, на которые указала гораздо меньшая доля респондентов, включают рост нежелания сотрудников делиться своими взглядами, дополнительный стресс на работе и усложнение работы с людьми, которые имеют другое мнение.
Все эти цифры, как хорошие, так и плохие, были выше для этнических меньшинств, о которых они сами сообщили. Они чаще, чем другие респонденты, говорили, что у них были такие разговоры, чаще говорили, что этот опыт оказал положительное влияние, а также чаще ссылались как минимум на одно негативное влияние. Общий эффект от этих разговоров для этих сотрудников более интенсивен.
Эти результаты связаны с общей темой, которая проявляется в других областях результатов опроса: сотрудники хотят быть настоящими на работе. Они не хотят, чтобы им затыкали рот корпоративной политикой, и они не хотят чувствовать, что им приходится подвергать цензуре собственное мнение.
Как лидеры могут способствовать диалогу
Эти обсуждения происходят, несмотря на небольшие активные усилия со стороны организаций по их содействию. Только 30% сотрудников заявили, что их компания оказывает поддержку, помогающую им эффективно работать с людьми, разделяющими другие взгляды. Это упущенная возможность, учитывая важность эмпатии и открытости в построении доверия.
Сотрудники хотят быть самими собой на работе. Они не хотят, чтобы им затыкали рот корпоративной политикой, и они не хотят чувствовать, что им приходится подвергать цензуре собственное мнение.
Безусловно, поддерживать и поощрять деликатные разговоры непросто. Тем не менее, лидеры могут создать правильные условия, устанавливая нормы, предлагая ресурсы и помогая обеспечить, чтобы эти разговоры происходили в безопасной среде, с основными правилами о том, как избегать суждений или пытаться убедить людей передумать. Крайне важно, чтобы у сотрудников всегда была возможность просто прийти и послушать, чтобы лучше понять, как на коллег влияет то, что происходит в мире.
Целью этих разговоров определенно не должно быть достижение решений или достижение консенсуса. Таким образом, поощрение таких разговоров является возможностью роста и для руководителей высшего звена, которые часто гораздо более комфортно чувствуют себя в режиме решения проблем. Роль лидера здесь состоит в том, чтобы помочь компании привнести смысл, человечность и социальное влияние в рабочую силу, а не давать ответы.
Главный вывод для руководителей высшего звена заключается в том, что вы не можете изолировать сотрудников от мировых проблем. Однако вы можете помочь им разобраться в этих проблемах и создать более доброжелательную, инклюзивную среду, в которой люди могут свободно быть самими собой и, возможно, даже учиться у своих коллег. И если высшее руководство сможет способствовать созданию такой инклюзивной среды, это может помочь смягчить крайние, поляризующие взгляды, существующие сегодня, и привести к более гармоничному существованию для всех.
Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness
