Станьте корпоративным исследователем и расширьте свое влияние на работе
Некоторые из нас просто рождены исследователями. Мы не можем не изменить что-то в себе, своей жизни и работе. Это создает много возможностей для обучения и роста, но имеет и недостатки, особенно если вы работаете в крупной корпорации. Этот импульс к исследованию часто противоречит тому, чего руководство хочет и готово финансировать.
Однако это не мешает некоторым людям продолжать расширять границы для внедрения инноваций, иногда вопреки всему. Это то, что я называю корпоративными исследователями: сотрудники, которые понимают, чего хотят клиенты, и достаточно убедительны, чтобы добиться поддержки менеджеров и получить доступ к необходимым им ресурсам.
Корпоративные исследователи создали множество известных инноваций; они просто не привлекают такого же внимания, как такие предприниматели, как Джефф Безос или Стив Джобс. Но загляните под капот большинства корпораций, и вы сможете найти доказательства их влияния.
Со своим первым корпоративным исследователем я встретился в IBM почти 25 лет назад. Кэрол Ковач и ее талантливый руководитель отдела продаж Джеймс Коффин построили многомиллиардный бизнес в развивающемся мире геномных и протеомных исследований без особой помпы и внимания. В LexisNexis Джим Пек возглавил создание совершенно нового бизнес-подразделения по анализу рисков больших данных, которое теперь больше, чем первоначальная компания. В Венгрии Кристиан Куртиш создал страховой бизнес, специализирующийся только на цифровых технологиях, который начинает революционизировать европейскую страховую компанию UNIQA.
6 действий для корпоративных исследователей
Это замечательные истории, но как пройти путь от идеи до лидера корпоративных инноваций? Моя новая книга Corporate Explorer Fieldbook призвана ответить на этот вопрос. Мы собрали более двадцати авторов из дюжины компаний, чтобы поделиться своим реальным опытом и раскрыть ключевые уроки, которые другие могут использовать для повторения успеха. Вот шесть наиболее важных из них.
1. Начните с понимания желаемого результата вашего клиента, а не с идеи, которую вы хотите ему продать. Успешные корпоративные исследователи озабочены тем, как клиенты видят мир, а не тем, что они хотят продать. Они пытаются понять, чего хочет достичь их клиент, что гуру инноваций Тони Улвик называет «работой, которую необходимо выполнить» для клиента. В книге Тони приводит пример того, как кто-то кипятит воду в чайнике. Чайник готовит горячую воду, но клиенты хотят горячий напиток. Это работа, которую они хотят делать.
Мир инноваций полон идей, которые были технически блестящими, но потерпели неудачу на рынке, потому что клиенты не нашли их такими полезными, как представлял себе новатор. Лучший способ снизить риск неудачи — понять, чего пытаются достичь ваши клиенты и как вы собираетесь сделать так, чтобы им было лучше/дешевле/быстрее достичь этой цели.
2. Вовлекайте широкие слои населения в выработку идей о том, как решить проблему клиента. Одно из больших различий между предпринимателями и корпоративными исследователями заключается в том, что стартапам легче мыслить масштабно и мыслить по-другому. Большинство причин этого носят культурный и психологический характер. Какова бы ни была причина, нам необходимо бороться с этими ограничениями.
Ключевым моментом является увеличение количества идей, которые вы рассматриваете для решения выявленных вами проблем клиентов. Структура IDEAS Кайхана Криппендорфа представляет собой простую в использовании методологию для достижения этой цели. ИДЕИ — это аббревиатура шагов в рамках. Представьте себе достижение, казалось бы, недостижимой цели. Анализируйте проблему, рассматривая ее со всех точек зрения, а не только с самой очевидной. Расширьте свои возможности, собирая идеи со всего мира. Проанализируйте варианты, найдите те вещи, которые принесут наибольший эффект при наименьших усилиях, и продайте эту идею другим.
3. Подтвердите свои идеи клиентам в рамках дисциплинированного процесса обнаружения. Соблазнительно думать, что пришло время приступить к созданию решения, когда у вас есть четко определенная проблема клиента и набор отличных идей для ее решения. Лучше проверить свое мышление непосредственно на клиентах. Крайне важно собирать отзывы клиентов; в противном случае все еще существует риск использования вывернутой наизнанку логики, которая удовлетворяет интеллектуально, но не имеет ничего общего с рыночными реалиями.
Немецкая инжиниринговая компания Robert Bosch настолько серьезно относится к этому риску, что разработала методологию под названием «Механизм проверки клиентов». Для этого инженерам необходимо провести сотню интервью с клиентами, чтобы собрать отзывы об идее, прежде чем бизнес рассмотрит возможность инвестирования в нее. По их оценкам, этот шаг повысил эффективность НИОКР на 50%, в первую очередь за счет остановки проектов, не пользующихся спросом со стороны клиентов.
4. Постройте историю вокруг этой возможности. Если они хотят заручиться поддержкой и получить доступ к ресурсам, корпоративным исследователям нужна история, которая сообщает о проблеме и ее решении так, чтобы люди ее запомнили.
В книге Джордж Глакин представляет пошаговое руководство по созданию «истории возможностей». Это такая история, которую вы можете рассказать за несколько минут за чашкой кофе, а другие могут пересказать, чтобы новость распространилась по всей организации. В хороших историях есть злодей (проблема клиента), герой (решение вашей проверенной идеи), угроза (что произойдет, если мы не будем действовать) и награда (ценность, которую мы можем создать). Им также нужен личный анекдот, который сделает его реальным и непосредственным. Дебора ДиСанзо из Best Buy Health объясняет проблему использования оборудования для мониторинга здоровья сегодня, рассказывая историю легкого сердечного приступа у ее мужа. Врачи хотели, чтобы он использовал легкое в продаже оборудование, подключенное к приложению для мобильного телефона, чтобы контролировать себя. Однако даже технически грамотному взрослому человеку это было сложно сделать.
Простая история с личным анекдотом помогает корпоративным исследователям связать великолепие своей новой бизнес-идеи с повседневной жизнью клиентов, оживляя ее для потенциальных сторонников и спонсоров.
5. Проведите эксперименты, чтобы снизить инвестиционные риски, исключив как можно больше неизвестных переменных. В 2016 году Mozilla, разработчик веб-браузера Firefox, остановила усилия по разработке новой операционной системы для мобильных телефонов, способной конкурировать с Android и iOS. После многих лет разработки и, как сообщается, инвестиций на сумму более 400 миллионов долларов Mozilla пришла к выводу, что, хотя клиентам понравилась новая телефонная система, рынок не будет поддерживать другую мобильную ОС.
Самое печальное в истории Mozilla то, что новый бизнес был уничтожен нетехническими рисками, которые можно было обнаружить без полностью развитой операционной системы. Они нацелились на недорогие телефоны на развивающихся рынках. Однако они не смогли привлечь экосистему разработчиков для создания приложений, которые будут работать на их новых телефонах Fx0. Система Android от Google уже представила держатель для ног как решение с открытым исходным кодом.
Корпоративным исследователям следует быть осторожными и не инвестировать раньше, чем обучение. Это означает, что необходимо тщательно проверить каждое из допущений бизнес-модели, прежде чем совершать крупные инвестиции. Это помогает им быстро развернуться в процессе разработки, прежде чем они создадут «невозвратные затраты», из-за которых будет трудно измениться.
6. Будьте готовы вовлечь старших руководителей в важные разговоры, чтобы заручиться их поддержкой. Каждый корпоративный исследователь сталкивается с моментом, когда будущее предприятия оказывается на кону. Это моменты, когда им нужно быть готовыми усилить напряженность в отношениях с высшими руководителями и прояснить последствия неиспользования этой возможности.
Успешные корпоративные исследователи настойчивы и убедительны. Они усердно работают, чтобы привлечь ключевых влиятельных лиц своей историей возможностей, побеждая их одного за другим. Это требует смирения. Цель не в том, чтобы показать, насколько они умны, а в том, чтобы заставить старшего руководителя почувствовать, что это была его идея.
Корпорации в конечном итоге могут быть более успешными в инновациях, чем стартапы. Но их успех зависит от способности отдельного корпоративного исследователя извлечь уроки из этих уроков и историй, а также от готовности высшего руководства увидеть их ценность.
Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness
