Путеводитель философа по беспорядочным трансформациям
Что, если самую свежую информацию о том, как говорить о преобразованиях 21-го века, можно найти не в остроумном выступлении на TEDx Talk или программе MBA, а в работах философа, родившегося почти 2500 лет назад? Я всегда считал произведения классической Греции незаменимыми для понимания современного мира, в том числе мира бизнеса. Аристотель, например, много говорил о знаниях, которые не только актуальны, но и полезны для компаний, переживающих большие перемены.
В своей исследовательской и консультационной работе я подчеркиваю важность того, чтобы прислушиваться к вопросам, которые задают люди, чтобы понять не только то, что их мотивирует, но и то, чего они не получают. Недавно у меня была прекрасная возможность сделать это, когда я организовал панель с участием 500 человек, на которой обсуждались проблемы цифровой трансформации. Это были люди, которым было поручено внедрять изменения в крупных компаниях, но из их вопросов было ясно, что у них очень разное понимание того, что необходимо сделать. Мне пришло в голову, что идеи Аристотеля о областях знания помогут лидерам перевести эти способы мышления и разговоры о трансформации на общий язык, который сделает трансформацию более успешной.
В «Метафизике » (Книга 1) и «Никомаховой этике » (Книга 6) Аристотель провел различие между опытом , наукой , мудростью и благоразумием . Это различие может обеспечить простую основу для понимания того, что я называю беспорядочной серединой трансформации. Грязная середина — это неизвестное, неопределенное пространство между прошлым и будущим, между теорией и практикой, которое характеризует организации в процессе становления чем-то новым. Чтобы ориентироваться в запутанной середине трансформации, лидеры должны понимать, как различные области знаний способствуют трансформации, и помогать своим сотрудникам найти способ принять участие в одном и том же разговоре.
Как правило, когда представлены четыре квадранта, тот, в котором вы хотите оказаться или в котором вы хотите оказаться, находится в правом верхнем углу (таким образом, вы положительно индексируете оба атрибута). Но в этом аристотелевском подходе вы должны сопротивляться искушению отдавать предпочтение одному квадранту перед другими. Вместо этого вы должны вовлечь и мотивировать тех, кто собирается осуществить трансформацию, начав с нижнего левого угла — области знаний — и использовать ее в качестве отправной точки, чтобы черпать знания из других квадрантов, чтобы продвигать трансформацию вперед.
Экспертиза
В области знаний люди основывают свое понимание трансформации на практическом понимании истории и культуры компании. Это прекрасно иллюстрирует вопрос одного из участников панели, которую я проводил: «Как заставить организацию, в прошлом крайне не склонную к риску, принять гибкость, которая может восприниматься как более рискованный подход, основанный на пробах и ошибках?»
В вопросе признается и признается, что компании необходимо использовать гибкость, но не демонстрируется ни понимание, ни интерес к тому, почему ей нужно это делать. Доверяет ли спрашивающий решению старшего руководства использовать гибкость, или у него есть другие причины игнорировать вопрос «почему», очевидно, что он хочет знать «как». Слишком часто лидеры забывают о том, как это сделать. И это может быть дорогостоящей ошибкой. Если лидеры предполагают, что они знают, на какие вопросы должны ответить их сотрудники, чтобы продвигать трансформацию, а не прислушиваются к тому, что они на самом деле спрашивают, их инициативы не будут иметь большого значения или вообще не будут иметь никакого значения .
По словам Эйка Тирстеда Брандсгарда, присутствовавшего в тот день на дискуссии, культура возникает и живет почти своей собственной жизнью. Брандсгорд возглавляет группу Business Agility в LEGO Group, производящей игрушки, которая была основана в Биллунде, Дания, в 1932 году и в настоящее время насчитывает 17 000 сотрудников. «Когда у вас есть организация, органически растущая на протяжении 90 лет, тогда культура заложена в языке и поведении людей, работающих в организации», — сказал он. Сила старых компаний в том, что их культура определяется разговорами и поведением, которые развивались десятилетиями. «Но обратная сторона в том, что культура не всегда делает то, что вы от нее хотите. Он может сопротивляться идее или просто отвергать ее», — сказал он.
Это восходит к вопросам почему и как. Если люди не заинтересованы в том, почему и не имеют информации о том, как, они будут сопротивляться. Если сообщение не соответствует тому, как сотрудники уже думают и говорят о трансформации, они будут игнорировать его или даже пытаться подорвать его.
Наука
Важно, чтобы люди договорились о том, какие проблемы решать, а не о том, как о них говорить. Это напоминание о том, что не следует слишком зацикливаться на теоретических концепциях, которые используют советники и консультанты по вопросам лидерства, когда учат проводить agile-трансформацию.
В области науки люди задают вопросы, направленные на то, чтобы выяснить, почему компании подходят к трансформации именно так, а не иначе. Пример такого вопроса из панельной дискуссии: «Гибкие методологии сформировались в мире разработки программного обеспечения и со временем стали стандартом, к которому стремятся компании и команды практически в любой отрасли. Как вы думаете, почему у него такое распространение, и как вы думаете, есть ли в этом смысл?»
Человек, отвечавший на вопрос, начал с того, что сказал: «Я понимаю agile как более свободную политику, в то время как scrum и другие специфические методы могут быть более специфичными для отрасли». Здесь предполагается, что человек, задающий вопрос, имеет теоретические знания об универсальных фреймворках и методах и знает, что означают такие термины, как scrum , SAFe и ART . Однако ответ не показывает никакого понимания практических обстоятельств, в которых происходит трансформация. Руководители, которые используют жаргон консультантов, отвечая на вопросы своих сотрудников, рискуют подать сигнал о том, что они больше заинтересованы в обсуждении теоретических проблем, чем в поиске практических решений.
Чтобы помочь людям совместно создавать общий язык, лидеры должны ликвидировать разрыв между сотрудниками, которые знают теоретические основы, и теми, кто не знает. Один из способов сделать это для лидеров — приспособить свое общение к людям, с которыми они разговаривают. Другой — использовать слова, понятные всем. Например, вместо того, чтобы ссылаться на такие концепции, как agile, лидеры могут говорить о важности понимания меняющихся потребностей клиентов и приспособления к ним.
Мудрость
Область мудрости отличается от других областей знания тем, что она опирается на совершенно другой словарь. Чтобы найти мудрость в чем-то новом для всех, таком как цифровая трансформация, лидеры иногда ищут вдохновения у лидеров мнений, которые открывают для себя новые способы мышления и говорят о трансформации, а не преподают существующие теории. Как правило, люди, представляющие область мудрости, используют и комбинируют термины из профессиональных областей, чуждых организации. Рассмотрим, например, регенеративное лидерство., выражение, разработанное экспертом по устойчивому развитию Лаурой Сторм. В своем выступлении на TEDx Talk 2019 года она описала это так: «Я вижу рассвет новой логики лидерства, новой парадигмы, нового поколения лидеров. И их секрет в том, что они применяют логику самой жизни к тому, как они управляют организациями». Этот термин родился в мире защиты окружающей среды, но с тех пор получил распространение далеко за его пределами.
Руководители, которые используют жаргон консультантов, отвечая на вопросы сотрудников, рискуют подать сигнал о том, что их больше интересуют теоретические проблемы, чем практические решения.
Когда я привел другие примеры идейных лидеров, использующих эзотерические термины, такие как cynefin , бирюзовые организации и холакратия , в первом наброске этой статьи, редактор предположил, что эти слова слишком абстрактны. И это именно то, что нужно. Люди, представляющие область мудрости, проливают свет на основные принципы лидерства и трансформации, но термины, которые они используют для их описания, могут быть чужды сотрудникам, и поэтому их трудно воплотить в повседневных действиях.
Это не означает, что лидеры не должны вдохновляться абстрактными мыслителями — если бы я верил в это, я бы не представил Аристотеля. Это просто означает, что они должны быть осторожны и не думать, что это так же вдохновляет их сотрудников, как и их самих.
Благоразумие
В области благоразумия (здравого суждения) люди не зависят ни от теоретических рамок, ни от перевода основных принципов, чтобы понять сложность. Вместо этого они используют вдохновение, которое черпают из повседневной практики, консультантов и идейных лидеров, чтобы говорить о трансформации на понятном всем языке.
Примером этого на панели было замечание участника: «По моему опыту, самая большая угроза изменениям — это занятость. В наших графиках и планах есть такое сопротивление лени. Время простоя по-прежнему считается неэффективным. Мы так много вкладываем в изменения, но не даем времени на обучение. Что вы думаете об этом?" Вопрос продемонстрировал понимание основных принципов эффективной трансформации без упоминания ни теоретических концепций, таких как agile и Scrum, ни иностранных концепций, таких как cynefin и чирок.
Вопрос показывает, как идеи из области науки и мудрости могут пролить свет на проблему в практической области. Этот человек, задающий вопрос, по сути является катализатором перемен. Вопрос дает решение сам по себе. А лидеры, которые внимательно слушают, отреагируют, дав людям время учиться и приспосабливаться. В то время как внутренние и внешние катализаторы играют жизненно важную роль в переводе между различными областями, лидер несет ответственность за продвижение преобразования, давая людям то, что им нужно для изменения.
Преобразования часто терпят неудачу, потому что лидеры не осознают важность приглашения людей с различным мышлением и разговоров о преобразованиях для участия в общем разговоре. Ни одна из четырех областей знаний не может существовать без других, и лидеры полагаются на все из них, чтобы пройти беспорядочную середину трансформации. Как сказал бы Аристотель: «Все обучение происходит из уже существующих знаний». Вот почему лидеры не должны внедрять и продвигать новые концепции при проведении преобразований. Вместо этого они должны помогать своим сотрудникам делиться уже имеющимися у них знаниями и сотрудничать, чтобы превратить их в новые способы работы.
Больше статей у нас на канале: https://t.me/truebusiness
