6 вопросов для фаундера

Предисловие

Правильный подхода к ценообразованию может значительно повлиять на раннее привлечение клиентов компанией или проектом, стратегию выхода на рынок и долгосрочный успех.

Решающим фактором является обеспечение того, чтобы возможности и функции продукта соответствовали философии, обеспечивающей оптимальное ценообразование. С другой стороны, как только продукт выходит на рынок, формируются ранние ожидания клиентов. После этого момента изменение цен может оказаться затруднительным.

Определение подходящей цены на новый продукт на свежем рынке не должно быть непосильной задачей.

В следующем разделе мы представляем шесть вопросов, которые каждый фаундер должен рассмотреть, чтобы сделать процесс более управляемым и удовлетворительным.

6 вопросов

Терминология

Вопрос №1

Какими способами я могу установить цену и какой из них лучше всего подходит для моего рынка?

Первым шагом является определение всех различных возможных подходов к ценообразованию. Взвесив каждый вариант, вы сможете лучше найти подход или комбинацию подходов, наиболее подходящих для ваших обстоятельств. Это упражнение может открыть новые идеи или гибридные подходы к ценообразованию, которые лучше соответствуют потребностям клиентов или состоянию рынка.

Вот несколько распространенных моделей ценообразования, а также краткое описание того, как они применяются. Тут находится несколько традиционных и специфичных для криптовалюты примеров.

(Стоит повторить, что эти схемы ценообразования в основном применяются к проектам, смежным с web3, которые не имеют токена и не полностью децентрализованы.)

Вопрос №2

Есть ли возможности для меня осуществлять дифференциацию цен в рамках линейки моих продуктов?

Большинство технологических продуктов нравятся широкому кругу клиентов. Целевая аудитория простирается от случайных новичков с базовыми потребностями до самодостаточных профессионалов, ищущих более продвинутые функции, до корпоративных клиентов, которым часто нужен самый высокий уровень обслуживания и возможностей, которые может предложить компания.

Этот диапазон потребностей и желаний создает возможность адаптировать предложения продуктов для различных сегментов клиентов с помощью концепции «хорошо, лучше, лучше».

Вот несколько примеров дифференциации в действии:

Вопрос №3

Правильную ли цену я называю?

Хотя фаундеры часто беспокоятся о том, что они задирают цены на свой продукт, более распространенной ошибкой является недооценка продукта.

Чтобы новый технологический продукт получил признание на рынке, стало общепринятой мудростью говорить о том, что новый продукт должен быть лучше предшествующего ему в 10 раз. В сегодняшнем технологическом рынке, на котором имеется все более искушенные клиенты, множество конкурирующих продуктов и услуг, а также укоренившиеся поставщики, которые наслаждаются значительными преимуществами. Улучшение в 10 раз, вероятно, является минимальным порогом, который новым участникам необходимо предложить для прорыва. Улучшение такого масштаба является базовым предложением.

Когда команда создает новый продукт, который действительно превосходит этот уровень и даже более, у компании есть возможность получить значимую экономическую ценность в обмен на увеличение производительности, ускорение роста или сокращение затрат, которые они предлагают своим клиентам. Определение точки оптимального обмена этой ценности является ключевым фактором успешного определения цены для нового продукта.

Один эффективный и простой способ провести такое исследование - это разделить потенциальных клиентов на две группы - Группа А и Группа В - и предложить им значительно разные цены.

Предположим, что для Группы А стартап предлагает свою хорошую услугу за X долларов в месяц, лучшую за Y долларов в месяц и наилучшую за Z долларов в месяц. В то же время стартап предлагает Группе В ту же самую услугу по цене 5X за хорошую, 5Y за лучшую и 5Z за наилучшую. В этом примере цены Группы В в пять раз выше, чем цены Группы А. То, что стартап должен наблюдать в этом случае, это разницу в показателях успешности (win rate) между двумя группами. Если четыре из пяти потенциальных клиентов в Группе В все равно подписываются на услугу, это указывает на то, что ценообразование, представленное Группе А, недооценивает предложение.

Вопрос №4

Каковы цены на другие товары или услуги на соседних рынках?

При разработке стратегии ценообразования нового продукта или услуги хорошим исходным пунктом является рассмотрение подхода, принятого конкурентами на смежных рынках. Изучение сопоставимых продуктов может предоставить полезную отправную точку для вашей собственной стратегии ценообразования.

Для основателей, работающих в web3 области веб3, таких как инфраструктура, игровые приложения, инструменты для разработчиков и т. д., полезно изучить ценообразование аналогичных продуктов web2.

Например, некоторые стартапы web3 инновируют в области безопасности и предотвращения мошенничества. Изучив ценообразования множества компаний, предлагающих аналогичные услуги для потребителей и предприятий web2, таких как Aura, Bitwarden и CrowdStrike, фаундеры могут быстро выявить несколько потенциальных моделей ценообразования, которые уже хорошо понимаются на рынке.

Вопрос №5

Работает ли моя юнит-экономика?

Потеря денег на каждом клиенте, но окупаемость за счет объема — это стратегия, которая не работает на протяжении длительного времени, особенно в экономической среде, где происходит широкий отток финансирования стартапов, подобный тому, в котором мы находимся в настоящее время. Это путь к банкротству.

Фаундеры должны понимать юнит-экономику своей компании уже на ранних этапах жизни стартапа. Они также должны разработать четкую точку зрения о том, как эта единичная экономика будет меняться, развиваться и улучшаться со временем. С небольшой подготовкой фаундеры могут значительно повысить свои шансы на успех.

В начале эпохи доткомов, фаундеры преследовали множество амбициозных идей, таких как доставка продуктов питания и товаров первой необходимости в течение одного часа. Многие из этих стартапов обанкротились, но затем, спустя годы, появились компании с явно схожими моделями, такие как Instacart и Doordash, которым удалось добиться успеха. Комбинация по крайней мере четырех факторов позволила этим новым бизнесам обеспечить работу юнит-экономики, в то время как предыдущие попытки потерпели неудачу.

Эти отличия включали:

Иметь предвидение, упорство и способность изменить траекторию юнит-экономики может привести к долгосрочному устойчивому преимуществу, которое другим будет трудно повторить. Высокая рентабельность, которую Apple получает от своего бизнеса с iPhone, является, например, результатом по меньшей мере трех факторов:

1. Огромный объема, который обеспечивает превосходную структуру затрат для бизнеса.
2. Цепочки поставок, которую компания создала, совершенствовала и активно договаривалась о ней более десятилетия.
3. Премиальный бренд.

Хотя валовая рентабельность не определяет общую судьбу стартапа, она может оказывать долгосрочное влияние на возможность компаний инвестировать в исследования и разработку, маркетинг и другие критические функции, которые определяют темп роста и успех в долгосрочной перспективе.

Вопрос №6

Если бы я представил, что мой рынок вырастет в 10-100 раз, и я захватил бы 100% рынка, получился бы у меня интересный бизнес?

Как фаундер или генеральный директор, нормально проводить бесчисленные часы и бессонные ночи, озабоченный стратегией и деталями вашей компании, в поисках соответствия продукта рынку, преодолевая многочисленные преграды и стремясь к долгосрочному успеху. В задней (и часто передней) части головы каждого основателя всегда присутствует страх неудачи.

Однако, по нашему опыту, есть исходы, которые намного более болезненны, чем неудача.

Еще хуже — потратить годы на создание продукта и компании, принимая почти все решения, которые зависят от фаундера, правильно, чтобы затем обнаружить, что рыночная возможность недостаточно велика, чтобы оправдать невероятные инвестиции времени, таланта и капитала, вложенные фаундером и командой.

Простой способ проверить, вероятен ли такой исход неудачи (и, надеюсь, избежать его), заключается в проведении простого упражнения на составление сводной таблицы в ранний период истории компании.

Представьте на минуту, что рынок, которым вы занимаетесь, вырастает в 10 или 100 раз, и ваша компания завоевывает 100% долю этого будущего рынка.

Затем сделайте предположение о средней выручке от каждого клиента и умножьте будущий размер рынка на среднюю выручку от клиента и долю рынка (в данном случае 100%).

Каковы результаты расчетов? Выглядит ли потенциальная рыночная возможность достаточно большой, чтобы создать интересную компанию? Если да, отлично! Если рынок не выглядит достаточно интересным, возможно, следует изменить размер рынка или предположения о средней выручке.

Как говорит генеральный директор Disney Боб Айгер, лучший бизнес-совет, который он когда-либо получал, это избегать заниматься производством "масла для тромбона" - безусловно, ограниченного рынка. Хотя стать лучшим производителем масла для тромбона в мире возможно, но мир потребляет всего несколько литров в год.

Очень немногие основатели уделяют время этому математическому расчету, но такое простое упражнение может предотвратить разочарование, боль и упущенные возможности в будущем.