Стимулирование работников автосервиса.

Писать про мотивацию и просто, и сложно по нескольким причинам. Это как советовать в выборе инструмента для ремонта абстрактного автомобиля. Вроде бы все понятно, но что конкретно? А конкретность приходит только тогда, когда мы понимаем, чью мотивацию мы собираемся стимулировать и в каких условиях.

С одной стороны, финансовое стимулирование для отдельных категорий работников (слесари, мастера-приемщики) может быть стандартным, направленным на достижение важных для автосервиса показателей. При этом уровень финансового вознаграждения для работников определяется рыночной ситуацией в Вашем регионе.

Меня часто спрашивают о формуле начисления ЗП для работников СТО. У меня возникают встречные вопросы – что за сервис, какие виды работ он выполняет, где находится, в какой стадии развития, какие цели нужно достичь и прочее.

Какую бы схему и коэффициенты Вы не придумали для формулы ЗП слесаря, Вам в дальнейшем придется ее корректировать по разным причинам:

А) внутренние причины

- стадия развития организации (начало деятельности, реорганизация, кризис)

- проблемы с качеством, эффективностью или их отсутствие

- работники-новички или опытные, наблюдается «выгорание»

- уровень ЗП оказался выше или ниже рынка

- прочие причины

Б) внешние причины

- ситуация на рынке труда в вашем регионе

- изменения в законодательстве

- экономическая ситуация в стране

- кризисы, эпидемии и пр.

С другой стороны, речь идет не только про формулу зарплаты, мы говорим о комплексном стимулировании, т.к. известно, что зарплата, сама по себе, неполноценный инструмент и занимает далеко не первое место в мотивации сотрудника. Нужна нефинансовая мотивация.

Универсальные способы стимулирования для Вашего персонала годятся как «универсальная» или безразмерная одежда для любого из нас.

Использовать все виды стимулирования работников как «ковровую бомбардировку» - затратно и нецелесообразно, как по времени, так и по финансам.

Нужно экономить ресурсы, использовать только те подходы и методы, которые работают.

Предлагаемые мной три стратегии поиска инструментов стимулирования:

1)     Следовать за лидерами.

Это значит - внедрять отраслевые модели стимулирования, которые себя зарекомендовали как «успешные». Критериями успешности могут быть финансовые показатели автосервиса, победа компании на отраслевых конкурсах («лучший автосервис»). Например, познакомиться с замечательным человеком и бизнесменом – Сергеем Колмаковым, чьи автосервисы становились лучшими в сети Fit Service. Он делится своими наработками и опытом на своем канале.

2)     Отбирать, сортировать, классифицировать.

Стимулирование человека у которого все хорошо, который достиг «нирваны» - дело неблагодарное ))).

Если Вы не ставите «фильтр» на входе в Вашу организацию, не отбираете мотивированных к труду людей, то задача стимулирования такого персонала становится сложной.

Рецепт: Тщательно отбирайте кандидатов на работу, чтобы создать однородную среду увлеченных делом и позитивных профессионалов. Тогда и усредненная модель стимулирования может быть приемлемой для многих.

Выбор правильного стиля управления может сильно влиять на мотивацию персонала.

К примеру, можно использовать модель «ситуационного лидерства».

***(справка: Теория ситуационного лидерства была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшаром (Ken Blanchard). В 1960-х годах теория впервые была описана ими в книге «Management of Organizational Behavior» (1960 год)

Для упрощения подходов к управлению и мотивации нужно классифицировать Ваших подчиненных по компетентности и степени вовлеченности (в этом основная сложность метода). После чего использовать наиболее эффективный стиль управления в сочетании с финансовыми и нефинансовыми инструментами мотивации.

4 категории работников:

·         Не может, но хочет – у сотрудника высокая мотивация, но недостаточные знания, умения и навыки. Как правило, в такой стадии находятся сотрудники, которые недавно приняты на работу

·         Не может и не хочет – у сотрудника нет ни знаний, ни мотивации. В такую ситуацию попадают сотрудники, которые отработали несколько месяцев, но так и не научились работать. При этом мотивация упала, а отсутствие результатов ещё сильнее демотивирует сотрудника

·         Может, но не хочет – сотрудник обладает всеми знаниями и компетенциями, но нет должной мотивации. Как правило, это сотрудники, которые отработали большой срок, они все знают, много умеют, но интерес к работе по определенным причинам потерян.

·         Может и хочет – сотрудник обладает всеми навыками и мотивацией для работы

В зависимости от «категории» сотрудника к нему, согласно теории, нужно применять соответствующий стиль управления.

предлагаются соответствующие 4 стиля управления:

·         Директивный – управление происходит путём постановки четких приказов с высоким уровнем контроля со стороны руководителя.

·         Наставнический – управленец ориентируется не только на задачу, но и на людей. В данном случае руководитель объясняет решения, продаёт идею, выслушивает мнение подчиненного. При этом контроль и постановка задач производятся постоянно.

·         Поддерживающий – руководитель больше нацелен на людей чем на задачу. Управленец старается всячески помогать подчиненному, при этом почти нет промежуточного контроля.

·         Делегирующий – в данном случае подчиненному делегируется полномочия, права и ответственность за выполнение задачи. Руководитель не вмешивается в рабочий процесс, полностью полагаясь на подчиненного.

3)     Использовать персонифицированный подход.

Это значит, что Вы, как руководитель, сначала проводите личное собеседование с сотрудником по его целям, планам, эффективности, выполняете оценку его квалификации, мотивации и удовлетворенности с помощью тестирования, анкетирования. После чего, имея полную картину, и ориентируясь на свои цели и ситуацию, выбираете набор инструментов для стимулирования конкретного сотрудника с учетом опыта лучших СТО в отрасли.

Мне кажется, комплексный подход к стимулированию персонала– самый адекватный.

О формуле зарплаты слесарей по ремонту автомобилей.

В этом вопросе существует два основных подхода к оплате труда слесаря.

А) процент от выручки по услугам

Б) отчисление с каждого проданного нормо-часа

К основе могут добавляться бонусы, баллы, премии.

Также процент или отчисление могут варьироваться в зависимости от опыта, квалификации персонала.

Как правило, в вопросе стимулирования слесаря, руководители СТО фокусируются на размере процента отчисления.

Обычно (на практике), руководители, занимающиеся запуском автосервиса, попадают в ловушку, т.к. не способны тратить время и силы на этот важнейший вопрос.

Руководитель автосервиса, в целях оптимизации своих усилий, делает «как у всех»… Это значит, что стимулирование слесарей сводится только к финансовому вопросу о процентах отчисления от выручки по услугам.

По принципу «я Вам плачу, чего же более!».

Установившаяся практика оплаты труда автослесаря

Рынок Беларуси уже давно установил негласный «стандарт» отчисления слесарю от выручки за услуги в размере от 30 до 40%. А отдельные, начинающие руководители, готовы «дать» слесарю или «диагносту» 45-50% выручки по услугам, мотивируя такое решение тем, что начинающему автосервису нужен такой «крутой» специалист со своим оборудованием и своими «наработанными клиентами».

Естественно, что экономику «бизнеса» при таком подходе никто не считал, все рассчитывают на то, что «как у всех» будет прибыль, но это не точно…

ФОТ (Фонд оплаты труда)

Экономически грамотный руководитель понимает, что ФОТ нужно «держать» в определенных рамках, чтобы сохранить положительный финансовый результат работы всей компании. Иначе, заработают все, кроме владельца…

«Рамки» ФОТа, как и финансовые модели, статьи затрат, могут существенно отличаться у разных компаний. К примеру, одна компания имеет существенные затраты на аренду, другая нет. Одна компания находится на рынке многочисленной дешевой рабочей силы, а другая с трудом находит или растит специалиста в регионе.

Аналитикой со «средними» показателями для множества СТО, а также финансовыми моделями обладают организаторы автосервисных сетей. Несмотря на то, что схемы стимулирования работников отдельных сетевых компаний сложны и плохо воспринимаются персоналом, именно сетевики нащупали границы затрат на оплату труда, а также эффективные инструменты для мотивации.

Именно сетевые компании, имеющие автоматизированную отчетность и аналитику могут очень быстро оценить эффективность той или иной схемы или инструмента стимулирования персонала.

Рекомендую к прочтению материал на эту тему тут:

ФИТ Сервис

https://businesstory.ru/pravila-motivacii-personala-fit-service/

http://blog.fitautolab.ru/ruk

https://automediapro.ru/sekrety-effektivnogo-upravleniya-personalom-avtoservisa/

ВИЛГУД

http://blog.wilgood.ru/kak-s-pomoshhyu-kpi-uvelichit-effektivnost-sotrudnikov-v-2-raza/

http://blog.wilgood.ru/tri-biznes-pokazatelya-kotorye-delayut-avtoservis-pribylnym/

На оплату труда сотрудников (с учетом налогов) в автосервисах «Вилгуд» в среднем уходит от 20 до 30% общей выручки (чем меньше выручка, тем больше доля). По словам Турсуновой, механик в «Вилгуд» получает 22% от стоимости произведенной им работы, а мастер-консультант — 10%

«Система мотивации Видгуд позволяет держать ФОТ на уровне 50% от работ. Именно при таком раскладе новые автосервисы выходят на точку безубыточности за 2-3 месяца» (Б.Турсонова)

Процент- это «ловушка» для бизнеса автосервиса?

Дело в том, что в дальнейшем, менять «условия игры» гораздо сложнее. Персонал, привыкший к определенной схеме оплаты труда, будет сопротивляться любым изменениям.

Что плохого в том, что зарплата исполнителя работ зависит от результата в финансовом выражении?

ПЛЮСЫ такого варианта финансовой мотивации слесаря:

1)     Легко считать ЗП исполнителя, при наличии персонифицированного учета.

2)     Теоретически, слесарь заинтересован в объеме выручки, а значит и в производительности.

3)     Легко вести переговоры по ЗП с новыми сотрудниками.

Есть несколько причин, почему процент от выручки за услуги сервиса – не самое лучшее решение.

МИНУСЫ %

1)     Если Вы посчитаете экономику бизнеса автосервиса, то обнаружите, что «в белую» платить 40 и более % от выручки по услугам часто означает убытки для владельца. Т.е. чтобы платить больше, нужно платить «в конверте» и бояться. Кроме того, слесарь, становясь по сути Вашим «партнером» в этом бизнесе, не несет никакой ответственности за финансовый результат бизнеса (компании) в целом.

2)     Если Вы хотите увеличить доход компании, подняв стоимость услуг, то Вы автоматически увеличиваете расходную часть (ФОТ) на оплату труда исполнителей. К примеру, Вы своими усилиями привлекли в качестве клиента компанию, для которой Вы предлагаете особые условия работы и высокую стоимость часа работ. При этом возникает вопрос, почему слесарь, работая в обычном режиме, при этом должен зарабатывать значительно больше? Проще говоря, вы начинаете «перекармливать» слесарей, отбивать у них охоту эффективно трудиться и – получаете дефицит средств на развитие бизнеса.

3)     Если Вы решили сделать маркетинговое мероприятие «Акцию» в целях привлечения новых клиентов, объявляете бесплатные работы (диагностика, осмотр и пр) или скидки, то исполнители (слесари) очень недовольны, а некоторые из них саботируют такие акции по понятным причинам.

Слесарь (исполнитель) должен получать зарплату за выполненную работу вне зависимости от того как дорого или дешево (или бесплатно) Вы ее продали Клиенту.

4)     Процент от выручки – сам по себе не стимулирует к достижению плановых показателей, эффективности или качеству. На практике, слесари, достигнув «комфортного уровня» оплаты труда при минимальных усилиях (например, выполняя простые работы по ремонту подвески) искусственно тормозят процесс, часто «пьют кофе», «подбирают запчасти», «ищут специнструмент», «отмачивают закоревшие гайки» и др… В результате, при низкой доходности бизнеса, владелец видит полный цех машин, слесарей, которые вроде бы «работают». Т.е. процент от выручки стимулирует приписки, низкое качество, возвраты (повторные ремонты), отсутствие ответственности исполнителей за результат и удовлетворение потребностей клиента.

5)     Имея «процент» от выручки по услугам, исполнитель начинает выбирать услуги для себя полегче, попроще, хорошо оплачиваемые. Это приводит к конфликту с клиентами и работодателем.

6)     Имея «голый процент», исполнитель находится в полной зависимости от текущей загрузки сервиса с учетом влияния сезона, погоды, дня недели, короновируса и прочих внешних и внутренних условий. Это приводит к неуверенности исполнителей в завтрашнем дне и уровне дохода. При этом часть руководителей СТО говорят про уровень ЗП исполнителей, что он (ЗП) не ограничен! Имеется в виду, что сколько заработал – все твое! Однако, не нужно лукавить, слесари отлично понимают, что уровень их дохода зависит не только от «процента», но и от загрузки, оснащенности сервиса и прочих условий.

7)     Если «процент» отчислений для всех слесарей одинаков, то возникает ситуация «несправедливости» оплаты труда для старых (лояльных) и новых сотрудников, а также для тех, кто выполняет сложные работы (которые в т.ч. сложно продать/электрика/диагностика) и для тех, кто делает «простые» виды работ (подвеска). Т.е. такой подход в оплате труда не учитывает ни квалификацию, ни стаж работы сотрудников.

Периодичность выплат ЗП.

Многие слесари привыкли получать деньги еженедельно, что приводит к сложностям в оплате труда, с учетом достижения плановых показателей.

Мое мнение: оплачивать работу слесаря нужно дважды в месяц (оклад и итоговый расчет). Приветствуются квартальные и годовые бонусы.

Зарплата автослесаря

Приведу свой вариант:

1)    (Окл) Оклад (не менее 50% от средней ЗП по отрасли)

2)    (Э) За эффективность = Отчисление за каждый проданный нормо-час (выработка) порядка $3-7/нормо-час (сумма отчисления может зависеть от квалификации или стажа работы в Вашей компании)

3)    (Кач) За качество (бонус, штраф, баллы или коэффициент к ЗП)

4)    (Пл) За достижение плановых показателей* (бонус или коэффициент к отчислению за эффективность) на все часы сверх плановых показателей

5)    (Д) За производственную дисциплину (соблюдение стандартов, опоздания, переработки и прочее) (бонус, штраф, баллы или коэффициент к ЗП)

6)    (Кв) За квалификацию или лояльность компании = либо через прогрессивную шкалу отчислений, либо через коэффициент от 1,0 до 1,5 к отчислению за эффективность (работники более высокой квалификации определяемой по результатам аттестации должны больше зарабатывать при той же выработке, т.к. таким работникам дают более сложную работу или за стаж работы в компании).

Для этого вводят аттестационные категории (например? 1, 2 и 3)

К примеру, Положением по аттестации персонала внутри компании вводят порядок и сроки периодической аттестации, а также критерии аттестации для разных должностей и профессий.

Что касается слесаря, то при аттестации, часто принимают в расчет следующие критерии:

А) Средняя выработка (нормо\часов в мес) за период (обычно 6 мес)

Б) качество работы (доля повторных ремонтов или данные персонифицированного учета результатов телефонного опроса по качеству выполненных работ)

В) результаты теоретического тестирования (разрабатываются специальные тесты для слесарей)

В результате, слесари, находящиеся на нижнем разряде, при той же выработке получают меньше тех, кто на более высоком разряде. Это стимулирует персонал готовиться к аттестации и следить за критериями аттестации (качество, теоретическая подготовка, средняя выработка и др)

Важно! Не нужно вводить много критериев влияющих на ЗП исполнителя. Считается, что количество критериев более 5 не могут полностью контролироваться исполнителем. Важно, чтобы размер своей ЗП слесарь мог легко посчитать самостоятельно, а данные по критериям предоставлялись регулярно и были общедоступны.

Итог: Общая сумма ЗП при нормативной выработке (порядка 140 часов/мес) должна быть выше рынка .

Сколько нужно платить за час выработки хорошему специалисту?

Есть простой метод - возьмите хорошую ЗП специалиста (слесаря) в Вашем регионе (выше среднего) и разделите ее на 140 (средняя нормативная выработка слесаря в месяц).

К финансовым методам обязательно добавляйте «нефинансовые методы» стимулирования персонала.

Нефинансовая мотивация

Чтобы понять, какие нефинансовые способы вызвать мотивацию к эффективному труду будут работать для конкретного сотрудника, следует провести персональное собеседование и анкетирование (анкеты «мотивация», «удовлетворенность»).

Подробнее про «нематериальную» мотивацию можно почитать тут

https://hrhelpline.ru/nematerialnaya-motivaciya-personala/


Александр Визавитин / 01.06.2020г.

конт.тел: +375(44)77-88-907

7788907@mail.ru

бизнес-тренер

владелец компании "Сервисмен"

компетенции:

- организация СТО

- постановка бизнес-процессов автосервиса

- легализация/сертификация автосервиса

- проектирование СТО

- аудит автосервиса

- обучение руководителей и персонала СТО

www.legalno.by

www.serviceman.by

www.sto-consult.pro