Как руководителю СТО не погрязнуть в рутине.
Хочу поделиться с Вами одним секретом…
Дело в том, что многие владельцы автосервисов через 2-3 года работы уже тихо ненавидят свой бизнес…
Только один процесс обслуживания клиентов сервиса – это семь (7) основных этапов или ключевых процессов, в составе которых не менее 60 процедур.
Этот бизнес требует полного вовлечения, требует особых навыков,
Качественное обслуживание, эффективность работы, бесперебойность во многом зависят от качества выполнения этих основных этапов.
Каждая из 6 десятков процедур требует подготовки, описания, обучения и мотивации персонала, требует квалификации, автоматизации, контроля исполнения.
Это очень не просто, прямо скажем сложно.
Очень часто, владелец сервиса = это инвестор, который смутно представляет внутреннюю организацию процессов сервиса, или бывший исполнитель (мастер-приемщик, слесарь, предприниматель), который делал все своими руками. По сути он предприниматель, который привык, что результат зависит только от него.
Если в бизнесе есть наемные исполнители, то предприниматель просто обязан либо стать руководителем, либо нанять компетентного руководителя. Т.е. уже требуются другие навыки, не знание устройства автомобиля и умение чинить автомобиль, а умение управлять подчиненными и бизнесом.
Найм компетентного руководителя требует средств и умения делегировать полномочия. Получается, что предприниматель, часто не в силах делегировать или уйти и не мешать продолжает находиться в процессах. Некоторые даже продолжают крутить гайки, выполнять диагностику, принимать заказы и «руководить»…
Для небольших объемов производства, при малом количестве заказов совмещение обязанностей – норма, но умение руководить никто не отменял.
Часто, сам владелец бизнеса, который не имеет компетенций руководителя становится препятствием для развития своего дела и пытается управлять через погружение в процессы.
Не умея делегировать, такой руководитель все решения принимает единолично и становится «узким местом» всех процессов.
Как правило такой руководитель тратит очень много времени, чтобы исправлять ошибки подчиненных и разгребать горящие проблемы.
Часто такой руководитель показывает как надо или делает работу за исполнителей, потому, что так быстрее и надежнее. Исполнителям это нравится, так как снимает с них ответственность. В результате собственник работает 24/7 и через два три года полностью выгорает и пускает многие процессы на самотек, сильно нервничает и теряет здоровье…
Есть понятие «пирамида навыков менеджера». Эту пирамиду навыков стоит разобрать отдельно, мы это сделаем позже. Просто посмотрите на рисунок и подумайте на каком уровне Вы сейчас находитесь и каких компетенций Вам не хватает.
Я не умоляю способностей владельцев СТО открыть и организовать свой бизнес, но при этом искренне считаю, что очень многим руководителям автосервиса просто необходимо обучение по специальности «менеджмент» и «финансы», так как это позволит выйти на новый уровень как самому владельцу, так и его бизнесу.
Управление изменениями относят к высшим навыкам менеджмента.
Почему реорганизация и изменения внутри компании часто заканчиваются ничем?
– потому, что организаторам изменений не хватает мотивации, консультант теряет время и не хочет бороться с собственником, собственник -декларируя готовность менять ситуацию, занимается самообманом.
Изменения требуют огромного опыта, стрессоустойчивости, готовности к саботажу и сопротивлению коллектива, готовности к человеческим и финансовым потерям в период реорганизации, к ломке подходов, ценностей и убеждений.
Гораздо проще, легче и быстрее построить организацию с нуля, чем перестраивать и менять работу существующей структуры.
Если компания находится в ситуации кризиса, значит навыков менеджмента у руководителя не хватает и в одиночку и самому справиться с ситуацией без поддержки и специального обучения не получается.
Тогда почему приглашенные «эксперты» также часто не справляются или уходят?
Возможно потому, что у эксперта не хватает полномочий для изменений, или опыта и знаний или внутренней мотивации проходить через муки перерождения организации. Но чаще потому, что Вы не готовы к изменениям как владелец и руководитель. Потому, что вы пытаетесь сохранить мнимую стабильность, статус, людей, с которыми Вы начинали бизнес, которые давно работают вместе с Вами. Вам страшно…
КРИЗИСЫ ОРГАНИЗАЦИИ - ЭТО НОРМАЛЬНО
Согласно одной из теории развития организации, каждая компания в своем развитии двигается по четырем этапам. 1) хаос или «пионерская фаза», конда все делают все и нет четких инструкций, обязанностей и распределения функций 2) механизация или «стандартизация», когда описывают и стандартизируют успешные подходы к работе 3) внутреннее предпринимательство, когда организуют конкурентную и творческую среду внутри коллектива, собирают идеи и превращают исполнителей в соратников и партнеров 4)менеджмент качества, когда основная цель – контролировать уровень удовлетворенности, лояльности клиентов.
Каждый их перечисленных этапов заканчивается кризисом и этот кризис может привести компанию к краху или к подъему и переходу на новый уровень.
Не разбирая подробно все этапы этой модели, я хочу акцентировать внимание пока лишь на механизации или «стандартизации».
Тем руководителям автосервиса, которые погрязли в операционной деятельности просто необходимо реализовать этап «стандартизации», который подразумевает формализацию и прописывание всех сложившихся удачных процедур и стандартов работы.
Стандарты могут касаться общения с клиентами, внешнего вида сервиса и сотрудников, оснащения, ключевых процессов работы, отдельных процедур.
В результате, Вы получите свод стандартов, правил, инструкций на все основные случаи жизни Вашей организации. Новые сотрудники с минимальным опытом или без него смогут быстро адаптироваться и научиться работать «по правилам». Вам не придется выполнять работу за подчиненных и постоянно объяснять как и что делать. Вы сможете не заниматься ручным управлением, а сосредоточиться на других, более важных задачах. Тогда Вы будете присутствовать в процессах только как контролер соблюдения стандартов, но не как исполнитель.
Да, этап механизации тоже заканчивается кризисом т.к. исполнители начинают чувствовать себя «винтиками» в системе, стремятся не к результату, а к соблюдению процедур, перестают думать и предлагать. Но, вы теперь знаете, что далее следует заняться «внутренним предпринимательством» и «менеджментом качества». Об этом мы поговорим в следующий раз.
1) Помнить, что задача руководителя не разгребать «текучку», а развивать компанию, видеть перспективу и идти к ней
2) Ответить себе на вопросы – куда я иду, что я хочу получить, зачем мне это, какие у меня ценности, цели, приоритеты и как деятельность в качестве руководителя помогает мне идти в нужном мне направлении
3) Определите что (кроме контроля финансов) Вы можете и хотите делегировать и кому
4) Сформируйте цели и задачи компании, отдела, работников в цифрах и датах
5) Определите пути достижения целей вместе с ключевыми сотрудниками
7) Внедрите детализированный финансовый и производственный контроль СТО
8) Управляйте функциями, полномочиями, ролями, а не людьми
9) Контролируйте удовлетворенность и лояльность клиентов, соблюдение стандартов, качество, важные производственные и финансовые показатели
10) Учитесь, развивайтесь и развивайте своих подчиненных
11) Помните, что бизнес и деньги это только средство для чего-то другого.
12) Помните, что нет ничего вечного и жизнь коротка.
Приглашаю Вас на обучение в Школу руководителей автосервиса, Вы сможете не только получить видение будущего для себя и компании, но и обрести друзей и новые связи среди собственников и владельцев бизнеса.
Смотреть Школу руководителей автосервиса
С уважением и наилучшими пожеланиями успеха и развития к Вам и Вашему делу
Александр Визавитин ( 05/11/2021)
