Низкая доходность СТО? Ищем где собака зарыта!
Друзья, часто можно слышать про недостаточную доходность автосервисов.
Как быстро, без сложного аудита понять в каком направлении «копать»?
Доходность СТО зависит от соотношения доходной и расходной частей.
Для начала, проверим Вашу доходную часть в сравнении с «отраслевой нормой».
1) ПРИБЫЛЬ и РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ БИЗНЕСА
Для этого возьмите показатель EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) – прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации) и разделите его на количество рабочих постов. Должно получиться от 1 до 1,5 тыс долл/ пост. Если так, то поздравляем! Если больше, то это интересно, так как высокая доходность сервиса может означать перегрузку исполнителей, неполноценную управленческую структуру, потерю качества и лояльных клиентов. Тут нужно разбираться более детально. Но, если меньше или Вы не владеете цифрами (не считали доходы и расходы детально), то разбираем доходную часть.
Норма рентабельности для СТО составляет 15 и более %
Давайте быстро определим и разберем показатели влияющие на объем выручки СТО.
А) количество работающих исполнителей (слесарей, механиков, диагностов и пр)
Б) количество заказов за период, которое зависит от потока клиентов и производительности исполнителей СТО.
В) средняя стоимость заказа, которая в свою очередь зависит от количества проданных часов на заказ, стоимости часа работы и соотношения запчастей и услуг в заказе
Г) потери (повторные ремонты, переделки, возвраты средств или скидки), которые зависят от политики скидок, от качества работы)
2. Средняя выработка исполнителей.
Считаем, что средний механик при нормальной загрузке и потоке клиентов должен вырабатывать от 140 до 150 нормо-часов в месяц.
Разделим количество работающих слесарей (кроме тех, кто в отпуске) за период на количество проданных часов за этот период и получим цифру (среднее количество часов/месяц на одного работающего слесаря).
Если меньше нормы, то нужно разбираться – причин может быть много а) квалификация исполнителей, б)недостаточный поток клиентов (маркетинг), в)потери времени (плохая организация труда, г) недостаточная мотивация персонала, д) воровство, е) прочее.
Если средняя выработка на человека в месяц выше 150 часов, то это или супер-квалификация (что вряд ли), или переработка исполнителей (часто бывает) или приписки с нарушениями технологии выполнения работ (чаще всего).
Если значительно выше нормы (к примеру 200 часов), то это однозначно плохо, т.к. переработка приведет к выгоранию и травмам, приписки и отступление от технологии приведут к потере качества, репутации и клиентов…
Как правило, низкая эффективность слесарей у тех сервисов, где работают «с колес», где нет нормального планирования, где «полный цех» автомобилей, а работа стоит (ждут запчасти или согласования от клиентов). Проблема в этом случае не в слесарях, а в руководителе СТО, который не понимает принципов эффективного планирования загрузки СТО.
Количество часов на заказ для ТО и Р (без узкой специализации) должно составлять 2-3 часа. Если больше, то отлично, если меньше, то нужно разбираться в чем причина. Причины могут быть разные. К примеру - воровство, неумение продавать услуги и прочие.
Если значительно больше, то скорее всего, Ваш автосервис занимается агрегатными работами, что не всегда хорошо для экономики СТО.
4. Соотношение работы/запчасти в стоимости среднего заказа.
- классическое соотношение при оказании обычных услуг ТО и Р (без специализации на работах) должно составлять 30/70 или 40/60.
Считаем выручку за услуги и запчасти по этим заказам за период, далее определяем соотношение. Если выручка за запчасти в 1,5 и более раз больше чем за услуги, это хорошо, если меньше, то нужно разбираться в причинах. Низкая доля ЗЧ может говорить о том, что Ваш сервис принимает запчасти клиента в работу (это очень плохо для экономики СТО) или вы используете очень дешевые запчасти, или есть другие причины.
5. Стоимость нормо-часа и финансовая мотивация слесаря
Если Ваш сервис имеет плотную запись на более чем 3-4 дня вперед, то нужно увеличивать стоимость услуг или расширять производственные мощности.
Если у Вас низкая стоимость часа работ, то к Вам едут проблемные клиенты и Вы работаете ради работы, а дохода нет – поднимите стоимость услуг.
Если у Вашего СТО специализация (любая) – стоимость часа Вашего сервиса должна быть значительно выше, чем у обычного универсального СТО.
Посчитайте какая должна быть стоимость часа, чтобы оплачивать работу лучших и квалифицированных специалистов рынка.
Для этого я Вам предложу очень странный способ )))
А) Разделите «высокую» по меркам Вашего региона зарплату на 150 нормо-часов. Вы получите цифру, которую нужно платить на руки Вашему исполнителю за каждый час выработки.
Б) Добавьте к этой сумме еще половину от этой суммы (налоги по ЗП).
В) Посчитайте общий ФОТ (фонд оплаты труда за час).
Так как доля слесарей в структуре СТО должна быть в пределах 60-70%, то нужно учесть ФОТ административного персонала. Значит добавим к ФОТ слесаря еще минимум 30%
Полученная цифра ФОТ должна составлять не более 20% от выручки (услуги + запчасти).
Следовательно считаем выручку в час с одного слесаря как 100%.
Выделите услуги из суммы выручки, это 40% от суммы выручки.
Добавьте 5% (на потери в виде скидок, акций и пр).
ИТОГО: Вы получите коммерческую стоимость часа работы такого специалиста для клиентов.
А) К примеру 2000 бел. руб - хорошая ЗП механика в Вашем регионе, тогда 2000/150=13,3руб/час (5,3долл/час) на руки (на практике, в зависимости от квалификации или категории, слесарь в Беларуси имеет отчисление в эквиваленте 3 – 7 долл/час без привязки к валюте).
(Если такой исполнитель будет вырабатывать 100часов/мес (минимум), то, при выполнении всех стандартов работы, качестве и прочих, его ЗП должна составить 530 долл в эквиваленте, что на мой взгляд, недостаточно для хорошего специалиста.
Потому неверно - полностью завязывать ЗП на эффективность (на выручку или выработку), так как исполнитель напрямую не влияет на загрузку и процессы сервиса. Кроме того, при расширении штата или при старте компании на рынке, загрузка растет постепенно, в этот период необходимо поддерживать ЗП специалистов на хорошем уровне, чтобы они не ушли.)
Б) Налоги и отчисления по ЗП составит еще 50% от полученной суммы, т.е + 6,7р.
Итого ФОТ такого исполнителя 20руб/час. Это будет 60 или 70% от всего ФОТ (с учетом адм персонала).
В) Тогда весь ФОТ в час = 20/70х100=28,6руб/час
если 28,6 руб = 20% всей выручки, следовательно, выручка (ЗЧ+ услуги) =143руб.
Д) Из них 40% (57руб) услуги, и 60% (86руб) руб запчасти.
Е) С учетом того, что реальная выручка меньше чем выручка по цене предложения (за счет скидок, акций и пр), то к 57 рублям нужно добавить еще примерно 5% сверху.
Получим, что средняя взвешенная стоимость нормо-часа должна быть около 60руб. (сравните со своим нормо-часом).
Почему «средняя», потому, что Вы имеете право устанавливать нормо-часы разные для разных видов услуг, автомобилей и видов клиентов.
6. Маржинальный доход на запчастях
Средняя торговая надбавка должна составлять значительно выше 30% от закупочной цены. Некоторые продают с наценкой 50-70%. Нужно понимать, что классический автосервис является точкой сбыта запчастей, так как прибыль лежит именно в запчастях. Выручка по услугам как правило закрывает текущие расходы и дает минимальную доходность. Если Вы стесняетесь продавать запчасти выше, чем интернет-магазины, то доходности не будет.
7. Доход на услугах сторонних организаций
Важно понимать, что комиссионные это тоже доход, который при минимальных усилиях с Вашей стороны может быть значительным.
Вы можете продавать услуги сторонних организаций по заходной цене, но иметь комиссионное вознаграждение от поставщика услуг. Речь идет о узкопрофильных организациях (ремонт агрегатов, кузовные работы и другое)
8. Маркетинг и работа с обращениями
Маркетинговая активность должна обеспечивать Ваш сервис потоком входящих целевых обращений.
Запись на ТО и Р должна быть на 2-3 дня вперед.
Если больше то хорошо для СТО, плохо для клиентов, если меньше – то наоборот.
Если нет плотной записи на 2-3 дня, то нет экономической эффективности.
Решайте вопрос с позиционированием СТО на рынке, ищите свою нишу, проверяйте репутацию, делайте опросы по качеству, займитесь активным продвижением услуг СТО, ищите хорошее место для СТО вместо того, чтобы сидеть без дела на дешевых метрах. Помните, что место не слишком важно только для агрегатных и кузовных работ.
Если звонков «много», а клиентов «мало», то причина может быть в «приемщиках».
Обратите внимание на качество работы с входящими звонками, часто тут много потерь.
Посмотрите сколько целевых звонков было за период, сколько клиентов записали за тот же период, сколько клиентов приехало за тот же период на сервис.
Целевые обращения (звонки) это обращения при которых потенциальному клиенту нужны услуги или запасные части.
1 Конверсия целевых звонков в запись должна быть не ниже 50%
2 Конверсия записи в заезд 80-85%
3 Конверсия звонка в заезд более 40%
Если 1 конверсия низкая, то учите специалистов приемки продажам по телефону (курс «Конверсия звонков в запись/ А.Визавитин), а также внедряйте автоматизацию телефонии (запись звонков, маршрутизация, квалификация звонков в CRM). Также проверьте, не уводят ли работники клиентов на сторону.
Если 2 конверсия низкая, то внедряйте напоминание о визите клиентам, выясняйте причины отказов.
1) ФОТ (фонд оплаты труда) – основная расходная статься любого сервиса.
Ориентировочно объем ФОТ не должен превышать 20% от суммарной выручки по услугам и запчастям. Если выше, то ищите причины, пересмотрите финансовую мотивацию персонала, уйдите от начисления ЗП в виде % от выручки.
2) Доля повторных ремонтов (возвраты) «в идеале» не должен превышать 3% (дилеры ориентируются на эту цифру). Если выше, то внедряйте стандарты процессов и контроля качества
3) Доля лояльных клиентов – количество лояльных клиентов должно пропорционально увеличиваться с увеличением клиентской базы за год. Если выручка растет, а лояльность падает, то это «яма» для бизнеса. Лояльность – стратегический показатель! Внедряйте стандарты, контроль качества и удовлетворенности клиентов, займитесь мотивацией и квалификацией персонала и все изменится. Как считать лояльных клиентов?
4) Доля неудовлетворенных клиентов (чем либо) не должна превышать 15% суммарно или не более 5% по любому из критериев (работа с техникой, работа с людьми. Если точно не знаете, то внедряйте регулярный (постоянный) контроль этого показателя.
5) Скидки, акции и ремонты «за свой счет» не должны снижать рентабельность бизнеса ниже 15%.
6) Если рентабельность низкая при высоких показателях производительности и выручки – нужно детализировать, изучать и оптимизировать расходную часть.
(См финансовый калькулятор автосервиса версия 4.1 и выше.)
7) Проведите контроль потерь времени слесаря (потери на ожидание ЗЧ, поиск инструмента, на согласования, на походы на склад за ЗЧ и материалами, перекуры и прочие потери). Посчитайте потери времени слесаря за день, за месяц, умножьте эти потери на количество слесарей… Если суммарные потери выше 8 часов в день, то это значит, что один «виртуальный» слесарь в вашем коллективе «лишний».
Умножьте суммарные потери времени в месяц на стоимость нормо-часа…
А теперь подумайте, что можно сделать, чтобы минимизировать эти потери.
Несмотря на то, что сервис – это в первую очередь работа с людьми, помните, что эффективный сервис это конвеер, работающий с минимальными остановками, потерями или простоями, выдающий гарантированно хорошее качество. Как организовать хороший конвеер – задача и искусство руководителя.
с Уважением, Александр Визавитин
