Кейс 2. Ресторан «Big Wine Freaks».

Было

Чистая прибыль: 3,2 млн/месяц

Себестоимость: 30% от оборота

ФОТ, зарплаты: 2,5 млн/мес

Стало

Чистая прибыль: 5,7 млн/месяц

Себестоимость: 27,1% от оборота

ФОТ, зарплаты: 1,7 млн/мес

В лучший месяц чистую прибыль удалось довести до 7,105 млн рублей

Результат:

Экономия на расходах: 30,0 млн в год.

Сложность: в данном ресторанном проекте всего 100 посадочных мест.

Чистая прибыль более 50-60 тыс руб на 1 посадочное место имеют не более 10% всех ресторанов в Москве.

Концепт:

Винный ресторан бар, где присутствует аутентичная атмосфера в центе Москвы, где органично соседствуют аристократизм и демократизм.

Высоким барные стойки по всему залу, люстры-медузы, музыка и натуральные вина из звенящих бокалов Zalto.

Изысканный интерьер от архитектурной студии B-Arch

Что было сделано:

За 2 месяца до открытия проекта был сделан финансовый прогноз. Прогноз показал прибыль 4 млн - 5 млн руб. Прогноз Собственников показал, что потенциал проекта в денежном выражении составит 2 млн руб.

По мнению собственников прогноз был сильно оптимистичным и невыполнимым.

Впоследствии прогноз полностью исполнился и даже превзошел ожидания.

Была проблема:

Себестоимость вина завышена и выходила за финансовую модель проекта

Фот завышен

Внедрённые решения.

Иногда Собственники бизнеса хотят для проекта сделать самое лучшее, но это не всегда оправдывает финансовую модель предприятия.

Так произошло и с Big Wine Freaks.

Собственник решил сформировать винную карту таким образом, чтобы в ассортимент вошли изысканные вина Старого света, что для бизнес модели было дорого

На все позиции мы не могли сделать наценку от 3 концов и выше, тк закупочные цены были высокими и продавать за 200 000 руб за бутылку, купленное по 50 000 руб за бутылку, было просто проблематично, т.к. вина по такой цене просто бы не покупали.

Поэтому наценка была менее 1-го конца.

Наше предложение было такое: разбавить карту более маржинальными позициями, чтобы снизить себестоимость данного блока.

Но владелец настоял на своём.

Прошёл месяц работы. Управленческая отчётность показала, насколько получилась завышена себестоимость по данному блоку. Она доходила до 35% от оборота. Общая наценка в проектах подобного сегмента - 25-27%.

Т.к. проект винный, продажи винного блока составляли около 70 % от оборота.

При оборотах в 15 млн руб, себестоимость вина составляла львиную долю расходов на все закупки.

Вина в месяц закупалось примерно на 3,2 млн в месяц. А необходимо не больше 2 млн.

Мы показали собственнику, какой объём денежной массы он теряет, действую данной стратегией.

По нашей предложенной стратегии на закупку вина необходимо тратить около 2 млн в месяц.

Внедрив наше предложение проект экономил около 1 млн руб в месяц.

В год экономии составляла бы 12 млн руб.

Эту сумму можно пустить либо на развитие бизнеса, либо выводить каждый месяц в качестве учредительской прибыли.

И на деятельности ресторана ввод более маржинальных позиций никак не сказалось на концепции.

После составления новой финансовой модели мы откорректировали винную карту, внесли в неё более маржинальные позиции.

что позволило добиться роста чистой прибыли ресторана.

Дорогие, изысканные в закупке вина мы также оставили в меню, т.к. концепция данного места обязывает иметь такую категорию вин.

Нами была поставлена задача снизить себестоимость вина и задача была достигнута

Был проведён анализ на тему инструментов, которые позволят нам снизить себестоимость с 35% до 27/28%.

Был организован тендер среди поставщиков.

Многие поставщики пошли на снижение цен, чего мы и добивались. Это снизило себестоимость ещё на 10-15%.

Был составлен топ лист виной карты, в котором содержались топовые позиции с максимальной маржой и самыми выгодными позициями.

Все Сомелье и официанты должны были рекомендовать эти позиции гостям. Тем самым мы увеличили соотношение продаж маржинальных и низкомаржинальных позиций.

Это сказалось на общей наценке, которая стала увеличивать��я, что и дало требуемый результат - снижение себестоимости до 27-28%.

Фот - за два месяца затраты сократили на 700 000 руб в месяц. В год экономия составила 8,4 млн. Пересмотрели график выво��а сотрудников и лишних уволили. Это ни как не сказалось на скорости приготовления блюд и обслуживании.

Затрат на ФОТ были зафиксированы на оптимальном значении к данной концепции и к обороту

Были оптимизированы рабочие смены

Были прописаны скрипты обслуживания гостей для официантов.

Расходы на эквайринг были снижены благодаря нашим личным договорённостям в банке-партнёре.

Сменили транспортную компанию, которая занималась развозкой сотрудников, на более бюджетную

Были перезаключены договоры на техническое обслуживание.

Клининговая компания также по нашей задаче провела оптимизацию вывода сотрудников, что позволило сократить расходы с 220 000 до 170 000 руб в месяц. В год экономия составила 600 000 руб.

Договор на клининг