Делаю так, чтобы ресторан (бизнес) приносил вам в 2,4 раза больше денег.
Виктория Лаврушкевич - эксперт-ресторатор с международным опытом управления ресторанами (Нью-Йорк, Москва, Санкт-Петербург) 20 лет в бизнесе. Начинала работать в команде Олега Тинькова с 2001 г.
Бред Фармери - 8 лет подряд подтвержал звезду Мишлен, собственного проекта в Нью-Йорке Public. Плотная работа с Американской командой научила американскому подходу в бизнесе.
«Помогаю Предпринимателям зарабатывать больше денег за счёт вывода ключевых показателей эффективности бизнеса (себестоимость, фонд оплаты труда, средний чек, административно-технические расходы, аренда, затраты на маркетинг и мн другое) на оптимальные значения»
Уровень качества при этом сохраняется или повышается.
Съемки для телеканала Москва 24.
Съёмки для ТВ канала РБК
С Николаем Валуевым на мероприятии, посвящённом ресторанному бизнесу в Болгарии
Съёмки для ТВ канала Москва 24.
Вручение награды, проект Saxon Parole занял первое место в номинации "Лучший коктейльный бар мира", Орландо, США.
Прямой эфир, ТВ-канал Москва 24.
Съемка для ТВ канала Москва 24, программ "Репортёр"
Наши кейсы.
Кейс 1. Ресторан Saxon & Parole
Было:
Стало:
Себестоимость: 25,5% от оборота
Результат:
Экономия на расходах: 28,8 млн в год.
Ресторан новой американской кухни, проект привезён из Нью-Йорка.
Что было сделано:
В первую очередь был сделан аудит, выявлены узкие места в бизнесе, чрезмерные расходы на закупку продуктов, фонд оплаты труда и остальные статьи.
После чего был составлен план снижения расходов и повышения доходности ресторана..
.. введены механизмы отчётов для сотрудников. Это повысило прозрачность финансов, работы ресторана для собственника. Появился контроль через KPI, через планирование и измерение ежедневного и ежемесячного результата сотрудников.
Анализ закупочных цен показал, что цены у поставщиков завышены.
Был устроен тендер среди поставщиков по товарным группам.
Благодаря тендеру входящие цены были снижены от 10% (на категорию морепродукты) до 30% (на категорию овощи).
Данные действия никак не отразились на качестве продуктов и блюд.
В ресторане отсутствовало бюджетирование, расходы слабо контролировались и постоянно росли.
Был сделан бюджет на год, расходы ресторана стали контролироваться.
Было поставлено планирование с ежедневными отчётами сотрудников.
Ежедневные отчёты сводятся в сводный отчёт по ресторану, в котором видно, сколько обороты сделано за день
Работа с фондом оплаты труда (ФОТ):
Аудит показал, что штат избыточен.
А вывод сотрудников на смену происходит нерационально
Были пересмотрены графики работы сотрудников и оптимизирован график вывода сотрудников на смену. Были проведены сокращения.
На качество и скорость работы это не повлияло.
Наоборот, стало удобнее работать, людей стало меньше и они перестали мешать друг другу.
Были разработаны инструкции и чек-листы для менеджеров, для линейного персонала для каждого подразделения: открытия смены, закрытия смены и
Это дало чёткое соблюдение стандартов, экономию времени и своевременное открытие и закрытие ресторана.
Была написана программа обучения и адаптации для всех линейных сотрудников.
В ней были прописаны речевые скрипты для общения с посетителями.
Также это усилило независимость от кадров.
Был составлен перечень необходимой разрешительной документации и лицензий (пожарная безопасность, договор на вывоз мусора, разрешительная документация) со сроками их действия.
Это позволило убрать риск закрытия ресторана из-за просроченных или отсутствующих документов при проведении проверок.
Был составлен план обучения сотрудников и произведено само обучение.
Были пересмотрены договора на техническое обслуживание инженерного оборудования и коммуникаций.
Удалось снизить расходы на них через замену на более лояльных поставщиков услуг, без снижения качества обслуживания.
Снизили расходы на коммунальные услуги.
Снизили расходы на клининг, жироуловители, ТО вентиляции.
Снизили расходы на корпоративное питание сотрудников ))
А также на закупку расходных материалов: полотенец, мыла, стиральных порошков, вакуумных пакетов и т.д.
Сократили развозку сотрудников. Поменяли компанию-перевозчика.
Эквайринг был переведён на более выгодный тариф через личную договорённость в банке.
Снижена арендная ставка. С арендодателем велись постоянные переговоры на предмет снижения ставки. Дожимались вопросы снижения цены.
Наличие управленческой отчётности на руках и просчитанной экономики позволило обосновать необходимость снижения ставки.
Переговоры с Собственниками о пересмотре арендной платы велись постоянно. Успех достигался благодаря точным аргументам о завышенной ставке, и как результат это влияло на принятии решения о послаблении стоимости
В итоге расходы по аренде удалось снизить на 15,3%. С 2,6 млн до 2,2 млн.
Экономия в год составила 4,8 млн
Снизили расходы на ежемесячный гонорар франчайзи.
Также наличие оцифрованных показателей бизнеса оказало положительно влияние на переговоры.
Были внедрены KPI (ключевые показатели эффективности) операционной деятельности ресторана.
Это даёт контроль за действиями сотрудников и деятельностью всей компании через показатели - финансовые и нефинансовые.
Каждые 3 месяца меняли команду по маркетингу, что дало новизну в стратегиях продвижения и новых гостей, которых тянули за собой пиарщики.
Эти и другие мероприятия в конечном итоге позволили сократить расходы и повысить чистую прибыль ресторана с 1,712 млн до 4,108 млн рублей в месяц.
В год это 28,752 млн рублей дополнительной прибыли ресторана.
Пресса о проекте
> Кейс 2. Ресторан «Big Wine Freaks».
>> К оглавлению