Бизнес без графика, доплата за увольнение и одинаковые стартовые зарплаты
Сергей в бизнесе 14 лет. Десять из них он был уверен, что лучше всего работает жесткая иерархия и строгий контроль. Как грязь на кулере помогла ему задуматься об изменениях и что из этого получилось, читайте ниже.
С чего все началось
Бизнесом я занимаюсь с 2008-2009 года. Тогда мои друзья общались с владельцами одного агрохолдинга в Ростовской области, увидели определенные потребности сельского населения в котельном топливе. Предложили мне заняться развитием этого направления, и я получил долю в нашей общей фирме в 33%.
С тех пор я занимался многими видами бизнеса, изучал и тестировал новые идеи. На данный момент у меня несколько направлений: площадка по продаже угля/песка/щебня, экспертиза проектной документации и результатов инженерных изысканий, историко-культурная экспертиза. Также сейчас мы разрабатываем IT-платформу для экспертов.
Грязь, которая изменила подход к управлению
Примерно до 2018-2019 года я был сторонником организаций с четкой пирамидальной иерархией, с прописанными требованиями и регламентами, с запретом на опоздание на работу, с контролем звонков менеджеров, штрафами и так далее.
Я считал, что идеальная компания должна работать как часы, люди в ней винтики, каждый винтик должен быть на своем месте и четко и тупо выполнять работу, предписанную ему регламентом. Придумал это я не сам, взял из прочитанных книг по менеджменту. Там описывалось, какие все работники бездари и лентяи и как их надо контролировать. Чем больше контроля и требований, тем лучше.
Мне это не очень нравилось, но я понимал, что по-другому никак: книги же не дураки пишут. До сих пор помню момент, который пошатнул мою веру в жесткие методы управления.
Тогда у меня был розничный бизнес, который я купил по франшизе, он был связан с детьми, мамочками и т.п. Я с большим интересом занимался этим, у меня работали несколько девочек-администраторов. Команда была нормальная, но не выдающаяся, вот самая классика, какая может быть — все вроде хотят работать, и зарплаты нормальные, но отношение как пролетарии и завод.
И вот однажды я прихожу и вижу, что в кулере стоит бутылка с водой, но выглядит она плохо — обмотана полиэтиленом, в котором ее привезли, причем сверху (где дно бутылки) прям откровенная грязь. Видимо, доставщики притащили бутылку уже грязной, и ее так и поставили в кулер.
Я обычно никогда не ругаюсь, даже по серьезным поводам, но тут меня это взбесило, я начал орать на администраторов, угрожать оштрафовать, уволить и так далее.
На вопрос, какого хрена грязная бутылка в кулере, мне ответили: ну у нас же есть регламент, в нем не написано, что я должна следить за чистотой дна бутылки кулера... И это заставило меня задуматься, что надо выстраивать рабочий процесс как-то по-другому.
На пути к самоуправлению
Вскоре мне попалось интервью с основателем «Вкусвилла» Андреем Кривенко. Там он рассказывал, что они работают на основе самоуправления, что это дает потрясающие результаты и что на это его вдохновила книга «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу. Я тоже прочитал и с тех пор являюсь сторонником именно таких методов управления бизнесом.
Хочу сразу предостеречь: ни один бизнес, ни одну систему невозможно скопировать. Потому что в любом бизнесе самое главное — это культура производства. Лучше всего познакомиться с разными культурами, и на основе этого создать свою. Но не думая перенять чужую культуру невозможно.
✏️ отказался от рабочего графика
В какой-то момент я пришел в офис, собрал всех и сказал, что с сегодняшнего дня у нас отменяется рабочий график, что можно приходить на работу когда захочешь. Для клиентов, конечно, наш рабочий график не меняется, он у нас с 9 до 18. Люди, которые ответственны за коммуникации с клиентами, должны обеспечить им возможность приходить к нам или связываться с нами в это время.
✏️ пересмотрел систему оплаты труда
Сделал вообще всем одинаковую базовую зарплату, причем вполне достойную, на которую можно нормально жить. Объяснил всем, как они могут зарабатывать больше, если захотят.
Удивительно, но многим вполне достаточно той зарплаты, которая есть и они не стремятся больше зарабатывать. Это было для меня очередным открытием. Оказывается, не все люди хотят много зарабатывать и для многих их личное время важнее. Таким я дал возможность больше заниматься своими делами.
Как люди могут влиять на свой заработок: если это продажи — больше продавать и получать процент, если это проверка проектов (для экспертов) — больше проверять. Если это бухгалтерия — экономить средства организации и оптимизировать налоги (законным способом). Логика довольно простая: если ты больше приносишь или экономишь денег для организации, ты получаешь часть этих денег за свою работу.
Работники могут предложить и взять на себя какие-то дополнительные обязательства, которые будут оплачиваться отдельно. Так мы открывали отдельное направление деятельности — археологические обследования. Пришел ко мне менеджер и предложил развить это направление, мы его и назначили ответственным. Примерно через год оно уже работало в ноль, что очень хороший показатель, сейчас уже в плюс.
✏️ задал иерархию ценностей нашей компании и заново сформулировал цель существования
1. Семья для каждого сотрудника на первом месте. Запрещено ставить интересы организации выше интересов своей семьи.
2. Для нас важны клиенты, благодаря им мы существуем и развиваемся. Мы должны обеспечить условия, при которых клиенты с удовольствием платят нам деньги.
А что сказали сами сотрудники?
Молодые отреагировали хорошо, ну и многие пожилые с высокой квалификацией тоже. А вот наш бухгалтер, которая много лет проработала в разных организациях, в том числе в налоговой, очень долго привыкала. И, мне кажется, до сих пор не до конца понимает, как ей работать и как у нас все устроено. Часто злоупотребляет свободным временем, но таких, как она мало, и я ее держу на контроле.
Конфликтов у нас практически не бывает, так как нет обязанностей, которые дублируются. То есть у нас не может быть такого, что один что-то не сделал, потому что думал, что это сделает другой. У нас всем понятно, кто за что отвечает, и если человек не справляется — у нас есть механизм, который либо дает ему возможность исправиться, либо освобождает человека от обязательств, которые он на себя взял.
Там, где все-же есть конфликты, решаю их либо я, либо кто-то из самых опытных сотрудников.
Наставник при этом — не тот человек, который принимает авторитарное решение. У него просто право решающего голоса. Например, два сотрудника голосуют: один за одно, другой за другое. Наставник голосует третьим и последним, и его голос получается решающим. Наставник лишь наиболее опытный сотрудник организации, который понимает ее ценности.
Как мотивировать при самоуправлении
Мы никак не мотивируем сотрудников. Люди, приходящие к нам, обычно работают с высокой производительностью просто потому, что это заложено в человеке. Вспомните свой первый рабочий день на своей первой работе. Вас нужно было мотивировать? Скорее всего нет, потому что вы и так хотели показать себя, вы готовы были много работать, у вас была куча идей, вы хотели сделать компанию лучше, проявить себя и так далее.
На самом деле такое желание заложено практически в любом человеке, просто опыт работы в иерархических компаниях напрочь отбивает его. Человек со временем сдается, ощущая свое бессилие что-то изменить. Наша же задача — поощрять этот энтузиазм.
Самый сложный вопрос в организациях с самоуправлением — это кадры. Людей искать намного сложнее, чем в обычную организацию. Вкратце скажу — если видно, что человек не разделяет ценности организации, паразитирует, ведет себя токсично, его надо увольнять при первых же признаках. Не жалеть, не давать второй шанс и так далее. Такую культуру производства довольно легко разрушить изнутри, поэтому «иммунная система» организации должна быть всегда начеку.
А еще я приплачиваю сотрудникам, которые хотят уволиться. То есть при увольнении они получают не только полагающиеся им выплаты, но и 10 000 рублей в качестве благодарности. Логика такая: если тебе не нравится работа, но ты еще сомневаешься, увольняться или нет, то мы будем благодарны, если ты уволишься как можно быстрее и по своей инициативе. Потому что в любом случае, если человеку не нравится работа, он будет работать плохо несмотря ни на что. А нам такие не нужны, они будут ухудшать атмосферу.
Зачем все это было нужно
В какой-то момент ко мне пришло осознание, что бизнес — это моя жизнь. Я не работаю в нем, я просто живу, отношусь к своей работе, как к работе по дому: что-то мне нравится делать, что-то нет, но надо.
Люди, которые работают у нас на постоянной основе, стали мне ближе, они знакомы с моей семьей, я тоже знаком с семьями многих сотрудников. Мы доверяем друг другу. Тут надо сказать, что, конечно, есть «костяк» организации — люди, которые постоянно целый день работают у нас, и это является их основной работой.
Мне было не сложно воплощать идеи самоуправления в реальность, но это только из-за большого опыта в управлении. Я считаю, что без опыта в создании обычных иерархических структур невозможно построить структуру на основе самоуправления. Ну всегда должен быть автор этой структуры, который таким образом реализует свой замысел.
Скажем так: случайные собравшиеся люди не смогут построить ни пирамидальную структуру, ни уж тем более децентрализованную. Все это должно иметь начальную точку. В иерархической это вершина пирамиды, а в самоуправленческой ядро, вокруг которого нарастает структура.
Польза для бизнеса
Мы всегда росли. Не скажу, что это дало какой-то сильный эффект в плане продаж. У нас специфическая отрасль, конверсия очень большая, практически по всем обращениям клиентов мы заключаем договора. И очень высокий процент повторных продаж, клиенты от нас почти не уходят, также большой процент обращений по рекомендациям наших текущих клиентов.
Самоуправление не стоит внедрять для повышения прибыли. Это больше про комфорт в работе. Просто большУю часть жизни вы посвящаете работе и лучше, если вам будет приятно проводить это время, чтоб у вас было ощущение, что вы развиваетесь и делаете что-то полезное для окружающего мира. Я как собственник хочу этого и для себя, и для сотрудников.
Самоуправление можно внедрить в любой отрасли?
Да, и в IT, и на производстве. Например, сейчас моей площадкой полностью занимается семья, которая живет рядом с ней. И если раньше я ездил туда раз в неделю, чтобы все контролировать, то сейчас могу не быть там по полгода. Мне просто раз в неделю присылают отчеты о продажах, о движении денег и прочем.
Я разрешаю пользоваться им своей автомобильной весовой, чтобы принимать у людей металлолом. Таким образом, у них есть свой микробизнес на основе моего бизнеса. А пару лет назад Алексей (парень, который там всем занимается) приезжал ко мне, и мы вместе ездили по автосалонам и выбирали ему машину, я помогал ему торговаться. Купили ему новенький дизельный Nissan X-Trail, неплохо для продавца из сельской местности, да?))