Чтобы зарабатывать на WB, необходимо считать экономику, создавать ценность для клиента и последовательно развивать продукт
Андрей Лебедь: c 2006 года наша компания продаёт товары для офиса и дома, а также расходные материалы для торговли. До 2020 года бизнес был сосредоточен преимущественно на традиционной рознице в Беларуси.
Пандемия сильно повлияла на наши показатели. Спрос на наши ключевые категории, такие как канцелярские товары, резко снизился. Например, тетради практически перестали продаваться из-за перехода на дистанционное обучение. Но даже после завершения пандемии мы увидели устойчивое падение продаж в офлайне. Это стало сигналом: нужно менять бизнес-модель.
Выход на Wildberries и этапы становления
Интерес к маркетплейсам появился благодаря коллеге, который уже работал на Wildberries. Изучив преимущества этой модели, мы решили попробовать. Запустились в начале 2023 года.
На первом этапе действовали самостоятельно: я лично регистрировал кабинет, изучал условия работы и осваивал процессы через практику. Команда тоже обучалась с нуля — ни менеджер, ни бухгалтер раньше не работали с маркетплейсами. На выстраивание базовых процессов ушло от шести месяцев до года.
Начали с небольшого ассортимента — около 20 товарных позиций — и тестировали спрос. Первые полгода нельзя было назвать полноценным бизнесом: это был этап экспериментов. Работали по модели FBS, сами обрабатывали заказы и поставки. На старте затраты времени и логистики часто превышали прибыль.
Но мы изначально выбирали товары, в которых очень хорошо разбирались и имели конкурентное преимущество. Даже без полной уверенности в экономике мы понимали рынок и свои сильные стороны.
Масштабирование и изменение бизнес-модели
В первый год мы увидели стабильный рост продаж. Постепенно увеличивались объёмы, менялась команда, оптимизировались процессы. Примерно через 8–10 месяцев произошли кадровые изменения — новый менеджер усилил развитие направления и придал дополнительный импульс.
К 2024 году стало понятно: маркетплейс — это стратегически важный канал. Мы начали системно инвестировать в развитие: расширять складскую инфраструктуру, нанимать сотрудников, выстраивать операционные процессы. Рост шёл постепенно, без резких скачков — по принципу долгосрочной устойчивости.
Сегодня Wildberries формирует около 80% прибыли компании. Это определяет нашу стратегию: основной фокус полностью смещён в сторону маркетплейса.
Конкуренция, продукт и стратегия развития
Работа на маркетплейсе требует строгого подхода к экономике. Перед выводом каждого товара мы анализируем его юнит-экономику, конкурентную среду и потенциал продаж. Если товар не выдерживает конкуренции — не выводим.
Мы работаем в высококонкурентной категории. Наша стратегия — не борьба за массовый сегмент, а создание дополнительной ценности для клиента. Например, предлагаем расширенные комплектации: дополняем базовый продукт аксессуарами, формируя готовое решение для Покупателя.
Также мы развиваем собственный бренд Akvinto. Это логичный этап эволюции бизнеса: бренд позволяет отличаться от продавцов, которые работают только за счёт демпинга. Пока бренд на стадии развития, для оценки его влияния на продажи нужно больше времени.
Мы уделяем много внимания работе с отзывами: стараемся отвечать персонализировано, анализируем обратную связь и используем её для улучшения продукта. Средняя оценка магазина — 4,9. Это высокий показатель с учётом поведения некоторых покупателей.
Один из ключевых рисков — логистика. Значительная часть негативных отзывов связана не с качеством товара, а с повреждениями при доставке. Мы усиливаем упаковку, но полностью исключить риски нельзя. Здесь важно найти баланс между себестоимостью, ценой и качеством.
Мы активно используем инструменты продвижения и аналитики. Сначала тестировали сторонние сервисы, потом подключили «Джем». Продвижение идёт с чётким бюджетом и контролем эффективности.
Я считаю, одна из ключевых проблем рынка — отсутствие финансовой дисциплины у части продавцов. Многие не считают юнит-экономику, работают на грани убытка или нарушают правила платформы. Это создаёт искажённую конкуренцию, но в долгосрочной перспективе такие модели неустойчивы.
Главный совет для компаний, которые выходят на маркетплейсы: ищите уникальное торговое предложение. Массовые товары без дифференциации сегодня контролируются крупными игроками с большими ресурсами. Конкурировать с ними без чёткой стратегии почти невозможно. Успешной может быть только модель, основанная на создании уникального продукта и последовательном развитии своей ниши.