Если ваши рекрутеры работают как роботы: выполняют шаблонные действия и не понимают, как их действия влияют на результат. Если их процесс похож на этот: собрали резюме и кандидатов → отправили клиенту → трудоустроили в надежде, что новичок приживется → получили претензии → пошли искать бесплатную замену, то эта статья- ваше спасение.

Время на чтение статьи - 7 минут.

Каждый руководитель и собственник кадрового агентства хочет, чтобы его рекрутеры самостоятельно могли влиять на качество найма, то есть - закрывали вакансии с первого раза. И вы конечно не исключение. Но рекрутеры ждут, что вы сами покажете, как исправить ошибки найма, а еще лучше - исправите сами, ведь это ваш бизнес.

Вместо развития бизнеса и привлечения новых клиентов вы тонете в операционке: помогаете найти замены на испытательном сроке, решаете конфликты с недовольными клиентами.

Последствия:

- 50% вашего времени уходит на контроль, рутину и ругань → новички не выдерживают давления и уходят.

- Кассовый разрыв и убыток → не можете взять новых клиентов из- за загрузки рекрутеров на бесплатных заменах

- 30-50% вакансий закрываете с заменой → клиенты теряют доверие, уходят к конкурентам

Неверные решения, которые усугубляют эти проблемы:

1. Микроменеджмент. Вы не можете расслабиться и диктуете каждое действие: «Спроси у клиента это, отправь кандидату то».

Итог: рекрутеры перестают думать. Ошибки повторяются, потому что нет понимания «почему делать нужно именно так».

2. Карательные меры. Штрафы за провалы, публичный разбор косяков.

Итог: команда скрывает ошибки, пока они не превратятся в катастрофу.

3. Большое количество обучений, книг, роликов на рутуб. Покупаете курсы, скидываете ссылки на полезные видео.

Итог: рекрутеры знают инструменты, но не умеют ими пользоваться так чтобы влиять на результат.

Про все элементы я рассказала на тренинге ”Сильная самостоятельная команда”. Купить запись - тут.

4 ключевых элемента, с которых я бы начала внедрение системы

Рекрутеры становятся самостоятельными, когда для них создали среду, в которой они могут расти через осознание своих ошибок, понимание причинно-следственных связей, исправления своих действий и возможности без вас принимать решения. И эта среда должна быть безопасной, чего не скажешь про микроменджмент, штрафы или публичные порки.

Уровни можно привязать к величине оклада. Если вы наняли правильных людей к себе в команду, рекрутеры будут хотеть перейти с уровня на уровень, стараясь улучшить свои показатели найма: быстрее закрывать вакансии и делать это с минимально допустимым количеством замен.

Уровень: НОВИЧОК

Как проявляет себя:

• работает по шаблонам, не видит рисков, поэтому всех "можно посмотреть".
• слепо следует ТЗ клиента. Клиент не сказал про свой стиль управления, значит все ок. Клиент не сказал про переработки, значит их нет и тд
• работает с требованиями- клише. Пытается найти “ответственных”, “клиентоориентированных”, “стрессоустойчивых” и “ориентированных на результат”
• нуждается в постоянном ежедневном контроле, помощи и разборах в формате «что хорошо- что плохо»
• не может сам принимать решений. В случае ошибки или в непредвиденных обстоятельствах ждет от вас задачи, что сделать

Пример: не оценил у кандидата готовность работать под стилем управления конкретного руководителя и новичок ушел

Критерии перехода на новый уровень: выполняет минимально допустимый KPI по качеству (% прохождения исп срока) более, чем 3 месяца подряд.

Уровень: ПРОФИ

Как проявляет себя:

• понимает, как выявить риски ухода новичка, не показывает заказчику кандидатов с большой вероятностью ухода. Видит причинно- следственные в профиле и оценке
• нуждается только в промежуточном контроле - 2- 3 точки контроля на 1 вакансию.
• способен сам принимать решения в случае ошибки или в непредвиденных обстоятельствах, готов за это нести ответственность. Приходит к вам с 2-3 решениями, объясняет свой выбор.

Пример: выявил, что клиенту нужен не «опытный», как сказал сам заказчик, а «готовый изменить существующие процессы», задал нужные вопросы на интервью и исключил риск ухода.

Критерии перехода на новый уровень: выполняет минимально допустимый KPI по качеству (% прохождения исп срока) и скорости более, чем 3 месяца подряд.

Уровень: ЭКСПЕРТ

Как проявляет себя:

• понимает, как выявить риски ухода новичка, не показывает заказчику кандидатов с большой вероятностью ухода. Видит причинно- следственные в профиле и оценке
• на сложных вакансиях нуждается только в промежуточном контроле - 2- 3 точки контроля, на простых вакансиях - только финальный
• без вас принимает решения в случае ошибки или в непредвиденных обстоятельствах, готов за это нести ответственность. Нужна ваша помощь в единичных случаях, реально сложных для уровня рекрутера
• обучает команду по собственному желанию, к нему идут за советом

Пример: легко погружается в работу других рекрутеров, может подсказать, почему ушел новичок и помочь изменить действия

Критерии перехода на новый уровень, если будет нужен руководитель группы подбора: выполняет минимально допустимый KPI по качеству (% прохождения исп срока) и скорости более, чем 6 месяцев подряд

Цель — не ругать рекрутера за увольнение новичка, а найти корень проблем “руками” самой команды. Так на чужих ошибках команда сможет учиться.

Проще всего выделить 15- 20 минут на такие разборы на одной из ежедневных планерок. Формат:

Шаг 1: рекрутер, чей новичок уволился, сообщает команде причину. Например: «Трудоустроил маркетолога, ушел через 2 недели из- за большого бюджета на рекламу. Боится откручивать бюджет от 1 млн в месяц».

Шаг 2: команда ищет решение через вопросы. Например:

«Какие вопросы нужно было задать клиенту на этапе разработки Профиля? Почему?».

«Какими 2-3 вопросами можно было проверить этот риск у кандидата?».

Шаг 3: решение становится новым правилом для всех. При желании его можно сформулировать в регламент.

Это формат еженедельных собраний, при которых команда самостоятельно ищет решения, как улучшить свои показатели по скорости и качеству.

Через 2-3 месяца регулярных мастермайндов рекрутеры начнут прогнозировать проблемы еще до их появления.

Формат:

Шаг 1: рекрутер готовится к собранию. Выбирает вакансию, срок найма по которой уже превысил норматив. Готовит воронку найма.

Шаг 2: на собрании запускает воронку найма через демонстрацию своего рабочего стола и вводит команду в контекст. Например:

"Самая низкая конверсия между этапами "Количество приглашенных на стажировку" и "Количество прошедших стажировку". Планирую вот так исправить ситуацию"

Шаг 3: команда ищет дополнительные решения с помощью вопросов, которые помогают выявить причину отклонения конверсии от нормы.

Шаг 4: лучшее решение становится новым правилом для всех. При желании его можно сформулировать в регламент.

Премии рекрутер должен получать не за количество закрытых вакансий, а только при выполнении главных KPI: скорости и качества найма. Тогда рекрутеры будут сами искать способы ускориться и глубже проверять кандидатов.

Установите по каждому KPI свои нормативы и минимально допустимый результат для выплаты премии.

Я дам готовый шаблон расчета 17 мая 2025 года на тренинге "Сильная самостоятельная команда". Зарегистрируйтесь здесь.

Итого, как внедрить первые 4 элемента системы за 4 шага?

1. Создайте уровни компетенций.

Определите 3 уровня для своей команды (см. пример выше). Проведите аудит: кто где находится. Продайте команде изменения, отталкиваясь от их выгод.

2. Запустите разборы увольнений на планерках

Первые 3-4 раза проводите встречи сами, потом делегируйте.

3. Внедрите групповые мастермайнды

Дайте команде шаблон воронки и инструкцию работы с ней. Старайтесь быть наблюдателем, говорить должна команда. Если команда уходит не туда, остановите ее и направьте с помощью уточняющих вопросов.

4. Настройте KPI

Уберите все старые бонусы. Внедрите принцип «нет качества и/или скорости — нет премии».

Финальный шаг

Система работает, только если вы перестаете быть «костылем» для команды.

Посмотрите запись тренинга "Сильная самостоятельная команда", чтобы узнать остальные элементы системы и составить план по их внедрению с моей поддержкой.

https://wow-podbor.ru/trening