Аттестация персонала – инвентаризация человеческих ресурсов.
Уже порядком набившая оскомину тема персонала в целом и в автобизнесе в частности вышла на новый виток своего развития. На фоне красивых цифр по снижению безработицы, отрезвляюще выглядят цифры по снижению общего населения и трудоспособного в частности, приправленные численностью снижения квалифицированных и управленческих кадров. Фактически столь низкая безработица – свидетельство дефицита кадров, а не заслуга экономики. На фоне этих глобальных процессов уже классическим образом выглядят стандартные для нашей отрасли проблемы – осенне-зимние миграции «гаражников» в тёплые помещения «под крыло» работодателя и миграции «перелётных птиц» - токсичных сотрудников со станции на станцию, в рамках одного города, района, области, как на фоне всех этих процессов не впасть в депрессию и не стать заложником ситуации?
На мой взгляд, таким инструментом на предприятии может быть системно внедрённый процесс аттестации персонала – давно созданный и слегка забытый. Аттестация персонала является, в том числе, и одним из уникальных преимуществ проекта поддержки для СТО от холдинга ШАТЕ-М Плюс.
Аттестация представляет собой собеседование в режиме вопрос-ответ между сотрудником и аттестационной комиссией. Члены комиссии задают различные вопросы, касающиеся профессиональной деятельности испытуемого (от знания нормативных документов, их содержания, до технических вопросов и знания специфики обслуживания того или иного автомобиля) – задача сотрудника максимально развёрнуто отвечать на них. Ведётся аудиозапись беседы, она потом доступна руководителю бизнеса и каждому из прошедших аттестацию – задача сотрудника в течении года прослушать свои ответы, убедиться в правильности своих ответов, либо в режиме самообразования найти ответы на вопросы, в которых он сомневался, когда отвечал, или не знал ответа). Регулярная аттестация сотрудников позволяет более эффективно использовать трудовые ресурсы, оптимизировать основные производственные и экономические процессы. Во время аттестации работники могут объективно оценивать себя, свое место в организации и определить перспективы карьерного роста. Аттестация сотрудников в рамках проекта сотрудничества с СТО от ШАТЕ-М построена так, чтобы приносить обоюдную пользу сторонам – как организации, проводящей аттестацию, так и ее работникам. И в этом немалая роль принадлежит аттестационной комиссии. Практически невозможно качественно создать последнюю используя ресурсы собственного предприятия, и в этот момент мы приходим своим партнёрам на помощь – предоставляя своих специалистов.
При этом внешняя привлечённая комиссия обладает несколькими важнейшими свойствами, в отличие от созданной силами сотрудников предприятия:
· Комиссия беспристрастна в высокой степени: нет социальных связей с коллективом
· Комиссия экспертна: сотрудники проинформированы о высоком уровне знаний комиссии и не имеют возможности не доверять им
· Комиссия имеет высокий уровень власти: комиссия не вступает в полемику не разъясняет сотрудникам, вопросы на которые они не знают ответы
· Комиссия может играть роли и «плохого» и «хорошего» полицейского без оглядки на социальные связи внутри коллектива
За 4 года существования этого УТП в рамках франшизы аттестацию прошли более 800 сотрудников различных должностей, из них более 500 человек прошли её более 2-х раз.
И мне исключительно отрадно видеть, что сотрудники тех СТО, которые готовы заниматься самообразованием и совершенствоваться в своей профессии с удовольствием ждут момента следующей аттестации, для того чтобы показать свои знания.
Но не всё так радужно - к сожалению, довольно часто я вижу обратное – большинство управленцев не видят не понимают или не хотят понимать ценность данного мероприятия и при этом все в один голос заявляют: «ДА, проблемы с персоналом есть! Да – это самая важная проблема сейчас в СТО! Да, мы хотим обучать наших сотрудников всегда и везде!» Коллеги, друзья - так НЕ РАБОТАЕТ!
Самое время немного погрузиться в теоретическую сторону процесса аттестации:
Заблуждение считать, что аттестация работников на соответствие занимаемой должности должна проводиться только в государственных организациях. Наоборот, формализм данного процесса в госструктурах зачастую неэффективен в отличие от субъектов негосударственной сферы, при этом, как правило в частном бизнесе, проведение аттестации инициируется работодателем или заинтересованной третьей стороной (например, держателем франшизы) в связи с выявлением «узких» мест в бизнес-процессах, и как следствие – внедрение управленческих решений по преодолению проблем.
Аттестация персонала имеет колоссальное управленческое значение, её суть – инвентаризация ресурсов. Как любой ресурс – человеческий ресурс необходимо проверять - кто в «рабочем» состоянии и у нас есть чёткое понимание его эффективного использования; у кого поломка – направляем на повышение квалификации, обучение, переподготовку; а кому уже ничем не помочь – ресурс выработан, отправляем на списание или увольняем.
Зачастую мы слышим от собственников или управляющих бизнеса о токсичных сотрудниках или персонале с короной на голове – такие негласные лидеры, становясь серыми кардиналами, развивают различными методиками две типовые фобии в собственнике или управляющем бизнеса:
· «а что будет если я его уволю –я ведь никого лучше не найду»
· «он механик/мастер-приёмщик/администратор от БОГА – я сразу потеряю деньги»
Потакая своим страхам, последние (собственники или управляющие) порождают внутри коллектива демонов, которые со временем разрушают любое системное начинание изменений – от введения CRM, до банальной покупки нового оборудования, для расширения клиентского сервиса.
При этом есть ещё когорта сотрудников, которых мы называем «анархисты» - опоздуны, «нехочухи» делать разную работу, любящие «горячительные» напитки, любящие часто «покурить» и т.д.
И здесь аттестация приходит на помощь - наниматель имеет право уволить работников, которые не соответствуют должности или разрядности выполняемой работы в следствии недостаточной квалификации, подтверждённой результатами аттестации, на основании п.3. ч1 ст. 81 ТК РФ.
Естественно, подготовка к аттестации состоит из нескольких рутинных шагов, которые необходимо провести в обязательном порядке, чтобы процесс имел юридическую силу в будущем (подготовка приказов, написание характеристик на сотрудников, подготовка положения об аттестации на предприятии и т.д.), которые довольно трудно преодолеть неискушённому управленцу –и здесь приходят на помощь сотрудники отдела автосервисных концепций ШАТЕ-М – они берут на себя 90% подготовки документооборота.
Позволю себе представить вашему вниманию несколько типовых зарисовок из своего опыта председателя аттестационной комиссии:
Портрет бизнеса: СТО (молодое – около 3 лет, 5 постов), магазин автозапчастей при СТО и интернет-магазин. Вторая линия, спального района, в городе с населением полмиллиона человек; собственник – Л. «построил» СТО для самозанятости родственника и – не принимает участия в управлении:
Л. при этом видит на цифрах крайне низкую эффективность созданного бизнеса (иногда до уровня «дайте денег, нечем зарплату заплатить») и просит нас настроить и запустить бизнес-процессы в СТО – так как у него «не получилось» - все нововведения разбились о «не хочу/не буду/и так сойдет/это не работает» сотрудников приёмки и ремзоны.
Приезжаем на место. Коллектив 9 человек. Начинаем «потихоньку» интервьюировать коллектив. «Прогнали» всех через фильтр технических вопросов/игровых ситуаций/теории продаж и складывается понятная причина низкой эффективности:
В ремзоне есть «механик с короной на голове» - пи этом объективно по знаниям не тянет даже на 4ый разряд по ЕСКД, сидит на проценте от выработки – в силу крикливости и склочности (цитата из характеристики: «с высоким чувством юмора но не воспринимает шуток в свой адрес») «управляет» мастерами-приёмщиками (молодые ребята, с хорошим уровнем знания как по технике, так и по теории продаж) забирая себе все «дорогие» работы (естественно посылая всех и вся), остальные механики видя такую ситуацию уже не единожды «разбежались» с предприятия или «наготове» это сделать – средний срок работы механиков – чуть более 1-го года на предприятии. Управляющий бизнеса не умеет/не хочет управлять конфликтом в коллективе и самоустранился. Зовём на беседу собственника – рассказываем свои впечатления. Л. сидит с грустными лицом и вздыхает словами «Так я всё это знал, а делать-то что?» … Занавес…
Зарисовка вторая – позитивная:
Портрет бизнеса: крупный город, холдинг владеет несколькими СТО, в том числе и дилерскими, в компании на системной основе проводятся обучения персонала, при этом разработан и поддерживается на должном уровне корпоративный портал с тренингами; сотрудникам выдан доступ к порталу, для системного обновления знаний, разработаны и обновляются презентационные материалы с учётом изменений, происходящих в рынке.
На аттестации присутствует Технический директор всего холдинга и управляющий сети независимых СТО – работаем «персонал»: 34 сотрудника - после 2-х дней интервьюирования выясняется – да, все имеют доступ в портал, но никто не пользуется им, да все читают рассылки, готовятся к промежуточному срезу знаний, но делают это «спустя рукава» - а отдел кадров не даёт дальнейший ход информации о низких показателях знаний. Прямо по ходу проведения аттестации Техническим директором, совместно с нами вырабатываются управленческие решения и методы контроля за исполнением последних. Все довольны проведённой работой, всё позитивно.
Но есть маленький «червячок» - на станциях проблема с электриками-диагностами – где-то их совсем нет, а там, где есть – они «уставшие»: уровень знаний соответствует квалификации, но уже нет желания учиться чему-то новому – как следствие: новые машины, которые развиваются и усложняются не зависимо от нашего желания – всё чаще и чаще становятся «твёрдым орешком» для зубов штатных специалистов. Системный подбор персонала результат не дал.
В кресло испытуемого садится стажер, молодой паренёк без профильного образования, подрабатывает по договору подряда шиномонтажником. А у нас на столе, для наглядности при постановке вопросов используется раздаточный материал – схемы, чертежи, осциллограммы. Паренёк ответил на все, касающиеся его профиля вопросы, и мы уже хотели его поблагодарить и пригласить следующего, как вдруг он видит лежащую схему осциллографирования ДМРВ с неправильным сигналом и говорит: «А это что, у вас сигнал с датчика HFM c КЗ на сигнальном пине?». Я (с округлившимися глазами): «Откуда знаешь?». Он: «А мне интересна автоэлектроника, книжки читаю.» Достаю блок-схемы и осциллограммы, по которым только-что «гоняли» диагностов, парнишка всё отвечает без запинки, поясняет принципы работы и дефектует правильные узлы по итогам просмотра картинок. Занавес…
К следующей аттестации, он был уже штатным диагностом, обучающимся за счёт компании на заочном отделении ВУЗа, без отрыва от производства, по профильной дисциплине инженера-электронщика.
Видели бы вы «слёзы радости» в глазах технического директора и руководителя СТО, когда он отвечал на все вопросы.
Факт: в крупных компаниях есть «terra incognita» в работе с персоналом (особенно, если это не штатные единицы) – формально, не имея никаких подтверждающих документов (диплом, сертификаты), практически невозможно пробиться на подходящую тебе вакансию, просто заявив «Хочу быть у вас электриком! Я умею!»
Портрет бизнеса: небольшой город (около 100 тыс жителей), в городе предприятие является эталоном обеспечения потребности автолюбителей запчастями. Но хочется расти и развиваться. Ход мыслей собственника до безобразия знакомый – если есть магазины автозапчастей и они успешны, значит нужно развивать собственные СТО – тоже будут успешны.
Одновременно с этим, владелец бизнеса весьма отдалённо представляет с чего начать двигаться в этом направлении и начинает с самого простого – (ну конечно!) – покупает землю, строит помещение, закупает и устанавливает оборудование и «тонет» в попытках набрать линейный персонал и управляющего для развития бизнеса. Случайным образом выбор падает на человека по имени М. из дальнего окружения, который уже «20 лет на СТО, всё знаю изнутри, я вам всё быстро подниму и разовью». М. получает полный «сarte blanche».
Проходит несколько месяцев – собственник начинает задавать М. неудобные вопросы:
· А почему такая маленькая выручка?
· А почему мало продаётся запасных частей?
В ответ слышит: «мало времени на всё – ВАС МНОГО, а я ОДИН, у клиентов нет денег, мало вкладываем в рекламу, сотрудники ленивые…» и так далее, до бесконечности.
Проходит ещё несколько месяцев. Ситуация не меняется. Собственник решает заключить договор франшизы – (ну конечно!) – сразу получим и маркетинг (клиентов) и настройку бизнес-процессов.
Приезжаем с аттестацией. Начинаем. 11 человек. Удивительно – все сотрудники адекватные, грамотные, разбираются в технике, умеют продавать, но… При прямых вопросах «а почему не делаете этого ежедневно?» - получаем ответы: «М. говорит не надо!», «М. считает, что это ерунда!», «М не поддерживает!» …
Настаёт «звёздный час» управляющего М. – к назначенному в графике аттестации времени М. не является. Звоним выяснить в чём дело – телефон не доступен. Ждём. Приезжает спустя некоторое время в нетрезвом состоянии. В словесно-агрессивной форме набрасывается на нас – мол, Вы меня от работы отвлекаете. Получает жёсткий отпор при поддержке собственника. Берёт время «успокоится». Комиссия задерживается ещё на 1 день в городе ради одного человека. Наступает утро следующего дня. М. садится напротив аттестационной комиссии. В течении часа выясняется, что 20 летний стаж работы на СТО – это опыт работы снабженцем авторемонтной мастерской при сельхозпредприятии… нет абсолютно никаких навыков, необходимых для должности управляющего… Надо отдать должное собственнику, управленческое решение принимается быстро и жёстко – «уволен». В авральном режиме комиссия из существующего пула персонала (автомагазины) с помощью тестирования находит человека, способного перехватить управление на себя… Занавес…
Одновременно со «вскрытием нарывов» в бизнесе, аттестация ещё метод оценить атмосферу в коллективе – логично, что от человека к человеку, который садится за стол испытуемого вопросы могут видоизменяться, но не значительно. И если первый – плавает в простых вопросах, то логично было бы на четвёртом и пятом механике уже получать «только что проичтанные в книге/интернете ответы» - и вот вам критерий: есть коллективы где взимосвязь между сотрудниками рабоотает, а есть такие – которые наотрез отказываются делиться информацией друг с другом – мы это тоже отмечаем и потом рассказываем собственнику в аттестационном реферате бизнеса.
К этой же стороне оценки относится и проверка личностных качеств, а порой и соответствие моральных качеств работника его должности и выполняемой работе.
Чётко определённые, критерии личности и моральные качества необходимые для выполнения конкретной работы и закрепленные в нормативных правовых актах (квалификационной характеристике, должностной инструкции) либо в трудовом договоре - переходят в разряд деловых качеств.
В этом случае аттестация помогает выявить наличие (или отсутствие) таких качеств в рамках соответствия работника занимаемой должности. Примером может служить доброжелательность и вежливость, которых наниматель вправе требовать от мастера-приёмщика, администратора, продавца-консультанта и иных работников, обслуживающих клиентов. В приведённом примере специфика работы предопределяет предъявление особых требований к работнику. Соответствие этим требованиям характеризует его деловые качества, а не свойства личности или соблюдение этических норм.
Возвращаясь к началу статьи, я ещё раз хочу обратиться к собственникам/управляющим/директорам – если, вы видите проблему в персонале – используйте инструмент аттестации для приведения бизнеса в порядок! Это довольно просто осуществить своими силами! А если не желаете сами (читать – нет возможности, умения, навыков, времени) – обращайтесь к партнёрской программе ШАТЕ-М, и мы с удовольствием поможем Вам провести инвентаризацию персонала и сформируем нематериальную ценность для коллектива и вашего бизнеса!
Не совсем популярный исторический персонаж тем не менее в далёком 1935 году произнес сакральную, ставшую нарицательной фразу «Кадры решают всё» и добавил – «Надо, наконец, понять, что из всех ценных капиталов, имеющихся в мире, самым ценным и самым решающим капиталом являются люди, кадры!»
Действуйте господа! Принимайте управленческие решения в удовольствие!