О SPENCER STUART: Оценка и развитие культурного стиля управленческих команд
Работая с крупнейшими розничными компаниями, в последний год я особенно часто сталкиваюсь с запросом на изменение культур топ-команд.
Компании из разных сегментов и разных размеров, западные и российские (в особенности российские!) активно меняют корпоративную культуру, уделяют ее диагностике много времени и понимают, что именно она - залог долгосрочного успеха.
В работе над культурой есть несколько принципиально разных аспектов. К примеру, интересное путешествие мы проходим с компанией “Перекресток” и ее HRD, Лилией Дерябиной, помогая их команде максимально реализовать свой потенциал - что позволяет повышать долгосрочную эффективностью топ-команды. Оценка культурных стилей - один из важных инструментов на этом пути.
Ниже я рассказываю о том, как мы в Spencer Stuart оцениваем культуру и помогаем нашим клиентам ее выстраивать/изменять.
В начале 2018, Spencer Stuart и профессор Гарвардской школы бизнеса Борис Гройзберг опубликовали в глобальном Harvard Business Review статью, посвященную культуре. Она не только была вынесена на обложку журнала, но и впоследствии была выбрана для включения в «10 Must Reads 2019» HBR.
- Наша модель. Методом анализа около 120-ти социальных и поведенческих моделей (такие как OHI, Gallup, Хоган, MBTI и т.д.), наши R&D выявили две мета-характеристики, которые присутствуют во всех них, и положили их в основу нашей модели. Отношение к изменениям (гибкость-стабильность) расположилось по вертикальной оси, взаимоотношения с людьми независимость-взаимозависимость) - по горизонтали (на фото выше). Культуру компании или человека можно увидеть как точку в соответствующем месте на этом графике.
- Система координат определила 8 базовых стилей, через которые можно построить культурный профиль человека или культуры в виде рейтинга от 1 до 8 (фото ниже). Интересно, что в большинстве из около 230и исследованных нами компаний по всему миру в топ 3-4 попадают результативность и забота.
- Стиль можно “поднять” в рейтинге индивидуального социокультурного профиля, если это для чего-то нужно. Например, для успешной интеграции на новом месте работы. Важно помнить, что это потребует нацеленной сфокусированной работы на протяжении 1-3 лет. Скорость формирования такой дополнительной мотивации зависит от текущего положения необходимого стиля, способности, а главное желания адаптироваться. Скажем, на примере ниже Забота располагается на 5м месте: это не пассивный, но и не топовый стиль. Если руководитель хочет “прокачать” в себе данный стиль, в идеале, большая часть его/ее инициатив по развитию должна быть сфокусирована только на нем.
- Расположение стилей относительно друг друга. Близкие стили сочетать легче (результативность и обучение), прямо противоположные - сложнее (власть и миссия). При этом, например, если компания хочет сместить фокус культуры с безопасности и власти на результативность и обучение, лучшими агентами изменений будут не носители этой новой целевой культуры, как часто предполагают наши клиенты. Успешный навигатор изменений будет где-то посередине, поскольку способен понять обе культуры и ‘сопроводить’ других к цели.
- Культура — групповое явление. Она не может существовать для одного человека и не сводится к «среднему арифметическому» индивидуальных черт.
ССЫЛКИ на полные версии статьи в HBR:
Рус: https://hbr-russia.ru/management/korporativnyy-opyt/a25721