Российское чудо Domino's Pizza

Cкорее всего, вы слышали о заметном успехе компании Domino's Pizza на российском рынке. За 3 года компания в 16 раз увеличила объем продаж в финансовом выражении и трансформировалась в «технологическую компанию, доставляющую пиццу». Вот 4 доказательства этого успеха:

1. Более 50% продаж компании в России идут через e-commerce канал
2. 2/3 транзакций компании происходят онлайн, т.е. являются заказами, сделанные заранее для выдачи в ресторане
3. Мультипликатор EV/EBITDA компании после IPO на Лондонской Бирже в 2017 году (объединенная мастер-франшиза российской и турецкой Domino's Pizza) составляет 14, что значительно выше чем у гигантов розничной индустрии. Например, для X5 он сейчас находится на уровне 6.3 (данные на июль 2018)
4. Глобальные показатели также впечатляют: стоимость акции компании-держателя бренда составляет около $250, с ROI большей, чем, например, у Apple (около $193) (данные на июль 2018)

Как все это оказалось возможным?

Помимо фокуса на качестве продукта и развитии внутренних людей, залогом успеха стала грамотная и успешная цифровая автоматизация процессов. Горячая тема и предмет головной боли и экспериментов для множества компаний, цифровизация, похоже, удалась в Domino's Pizza и составляющие её успеха можно изучить и принять на вооружение.

Ниже 8 уроков от Гюванча Донмеза, генерального директора компании в России, которыми он поделился в ходе digital-завтрака в одном из бизнес клубов. На мой взгляд, они могут быть полезны и интересны розничной индустрии в целом:

1. Digital natives должны иметь опыт зарабатывания и потери денег в e-commerce. Даже сильного теоретического опыта будет недостаточно: как минимум потому, что под digital зачастую понимают кардинально разные вещи. Важно, чтобы специалист имел опыт цифровой трансформации именно в том формате, какой нужен конкретной компании.
2. Mobile first: мобильное приложение всегда приоритетнее веб-сайта. По данным компании AC Nielsen за 2017 год, почти половина российских онлайн-потребителей хотя бы раз за последние полгода использовали мобильные устройства для покупки товаров или услуг. В среднем в мире этот показатель оказался меньше — 38% (справедливости ради, он постоянно растет)
3. Опыт наиболее успешных e-commerce ритейлеров в России (Wildberries, Lamoda, M.Video и т.п.) говорит о том, что работает парадигма «e-commerce-компания», а не «e-commerce-канал». По сути, это значит, что эффективнее создавать цифровой стартап внутри существующего бизнеса, чем открывать отдельный канал, в котором есть опасность конкурировать внутри компании за клиентов и ресурсы. К примеру, этот путь «проб и ошибок» прошла компания М.Видео, пережившая каннибализацию оффлайного и онлайнового каналов друг другом и их слияние. На данный момент, онлайн продажи компании составляют около 20% от оборота, что больше, чем у ведущих омниканальных ритейлеров электроники в США и Европе.
4. За цифровой стартап в компании должен отвечать её ключевой визионер. Важно, чтобы не директор канала или глава департамента, а генеральный директор должен лично курировать эту цифровую компанию в компании. Только тогда главный фокус будет на её долгосрочном развитии, а не на P&L или годовых целях.
5. User experience — ключевая составляющая конверсии и лояльности. Для многих покупателей восприятие пользовательского опыта зачастую примерно следующее: это либо качество уровня Amazon, либо ноль.
6. Продукты B2B должны работать в формате, максимально приближенном к B2C. Потому что — как банально это ни звучит - их покупают все те же люди, что являются клиентами классических потребительских компаний.
7. Важно самим пробовать новые и постоянно использовать лучшие smart digital things — цифровые инновационные продукты и сервисы, такие как Samsung/Apple Smart TV, Netflix. Сложно внедрять инновации и, к примеру, продолжать использовать смартфон только для звонков и рабочей почты.
8. Все сотрудники важны. Даже грамотно трансформируемые процессы не дадут плодов, если все уровни компании не поддерживают изменения. В Domino’s генеральный директор идентифицировал, к примеру, женщин, в одиночку воспитывающих детей и предложил им специальную мотивационную схему. Мотивация таких сотрудников, и без того выше средней, кратно увеличилась, соответственно выросла их производительность, и они стали настоящими агентами изменений.

Все эти уроки доказывают необходимость покрытия широкого спектра процессов: от заказа продукта и логистики до людей (сотрудников компании и клиентов). Это показывает, что невозможно трансформировать компанию, внедрив какую-либо технологию, наняв digital экспертов, или вверив цифровой стартап генеральному директору компании в независимости от его мотивации и опыта. Результат дает только совокупность действий, совершенных в синергии друг с другом и при готовности генерального директора/акционеров постоянно рисковать и ошибаться.