УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ
Чем управляет руководитель?
Карта влияния
Управление людьми
Говори и организуй
Навыки эффективного управления
Хаос и порядок
Женский плач
Страх перед подчиненными
Взгляд лидера
Как интенсивно достигать целей с командой без выгорания?
Нехватка ресурсов, сотрудники вымотаны, нет мотивации, вовлеченности, назревает бунт на корабле
Логический прием "обобщение"
Как и зачем нужно выявлять неформального лидера
6 типов неформальных лидеров
Поручение лидеру
Командообразование
Точки роста
Как замотивировать партнеров работать над проектом?
Как же их замотивировать?
Как искать талантливых людей и раскрывать их на пользу общему делу?
Своя спецура
⬛️ ЧЕМ УПРАВЛЯЕТ РУКОВОДИТЕЛЬ?
Людьми — это самая простая часть ответа. На самом деле, всё гораздо интереснее.
По-хорошему, сначала нужно освоить этот уровень, а потом переходить на подчинённых.
Усилия, настроение, самочувствие — это находится в зоне вашего влияния.
Даже если душевные травмы пытаются перехватить руль, важно помнить, кто тут главный, и держать внутреннего дракона под контролем.
Всегда будут моменты, когда что-то идёт не по плану, и тут команда смотрит на руководителя. Орать и обесценивать или искать варианты, чтобы использовать ситуацию — зависит только от вас.
Чем ниже уровень руководителя (имею в виду уровень должности, а не личности), тем чаще он управляет именно на этом уровне: ставит, контролирует, принимает результаты — и так по кругу.
Важно уметь нарезать большую задачу на куски такого размера, чтобы исполнители смогли «прожевать». А руководитель смог потом собрать результаты в общую картину.
Правильная «дробность» подбирается с учётом зрелости и личности исполнителей. Намельчите — получите микроменеджмент. Переукрупните — сотрудники будут мучиться с непонятной абстракцией.
Соглашения о качестве, сроках, стоимости: часть этого зафиксирована в документах, часть — только на словах. Но обо всём нужно помнить.
В западных компаниях есть понятие "alignment" — выравнивание, сверка позиций. Ни один проект невозможно реализовать без такой синхронизации:
Что, кому и когда должна моя команда?
Вовремя вытрясать из начальства и коллег всё, что было обещано, и соблюдать свои договорённости.
Задача руководителя — вовремя вытрясать из начальства и коллег всё, что было обещано, и соблюдать свои договорённости.
Внутри команды, с коллегами и вышестоящим руководством — от этого часто зависит позиционирование команды, получение ресурсов и продвижение. А не только от результатов.
Чтобы выстроить успешное долгосрочное партнёрство, полезно составлять и вовремя обновлять карту влияния.
Это основа для долгосрочных совместных действий.
Руководитель синхронизирует цели на разных уровнях:
— участвует в формировании целей компании
— цели компании зашивает в цели команды
— цели команды связывает с индивидуальными целями сотрудников.
Когда все чётко понимают, ради чего большего работают, — можно уже не следить за каждым действием сотрудника.
Решение, что делать, а чего не делать — это уже уровень стратегии.
Предпочитая один вариант, мы отказываемся от другого. Со всеми вытекающими.
А руководитель выбирает за себя и за команду, и потом несёт ответственность за последствия.
За счёт правильных фактов, из которых складывается правильный смысл и которые подаются с правильной эмоцией, происходит управление состоянием людей. Высший пилотаж.
Люди идут за тем, с кем у них связаны крутые чувства. И уходят от тех, с кем ассоциируются эмоции, которые не захочется испытывать снова.
Кажется, что управление всеми пунктами — неподъёмная для одного человека задача. А и не нужно жать на все 100%.
Мастерство руководителя — это умение смешивать все эти ингредиенты так, чтобы получилось именно то сочетание, которое в этот момент соответствует ему, его команде и его компании.
⬛️ КАРТА ВЛИЯНИЯ
Используем при руководстве компанией, большим (более 30 человек) коллективом в сложной структуре взаимодействий (другие отделы, руководители, проекты).
Берешь лист бумаги. На нём отражай:
— формальную иерархию
— кто на кого влияет и как (Зелёные стрелки — тёплые неформальные отношения, уважение. Красные — конфликты и соперничество)
— что для кого важно
— стиль поведения.
По конкретному проекту карта будет более детальной. На ней появятся:
— степень текущей заинтересованности в проекте от -3 до +3
— авторитет и степень влияния от 1 до 3.
Самые заинтересованные и влиятельные (+3 по обоим показателям) — наш ресурс и опора.
А влиятельные неприятели — основной фокус приложения усилий.
Запускаем новый проект, и для этого нужна поддержка зама по персоналу. Начать лучше с похода к директору Департамента 7, который может создать проблемы, если его обойти.
А на встрече с замом по персоналу аргументацию лучше сфокусировать на быстрых результатах. И с ним прилюдно лучше не спорить.
Нам нужно решение по одному вопросу от зама по сбыту.
С одной стороны, он воспринимает директора Департамента 9 как прямого конкурента, поэтому ни в коем случае нельзя упоминать, что мы с этим директором уже всё обсудили и кое-что надумали.
Но с другой — если эти идеи усилят позиции зама по сбыту и одновременно ослабят зама по финансам, поддержка у нас практически в кармане.
Я сейчас, конечно, сильно упростил. Но суть в том, что без понимания общей картины и внутренних связей ни-ку-да 🤝
⬛️ УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ
“На свете есть только один способ побудить кого-либо что-то сделать. И он заключается в том, чтобы заставить другого человека захотеть это сделать.”
Одним из важнейших человеческих качеств является умение управлять людьми. К этому люди стремились всегда. Еще с древних времен человек пытался подчинить себе подобных. Так, уже в первобытном обществе в племени выделялись несколько человек – вожаки, за которыми следовали остальные. От индивидуальных качеств вожака, в том числе умения вести за собой остальных людей и поддерживать порядок внутри общества, зависела судьба всего племени.
Социологические исследования свидетельствуют о том, что деятельность руководителя на 15 % зависит от его профессиональных качеств и на 85 % от умения работать с людьми. Зная особенности поведения, характер каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в правильном направлении. Установлено, что в зависимости от того, какова морально-психологическая обстановка в коллективе, производительность труда может в 1,5 раза увеличиться или уменьшиться.
Основное средство воздействия на коллектив — убеждение.
Убеждением и внушением можно добиться очень хороших результатов. Но ни в коем случае нельзя заставлять и принуждать человека, поскольку это не всегда приводит к положительным результатам, а может, наоборот, усугубить ситуацию в коллективе. И как результат – напряженная атмосфера в коллективе, снижение работоспособности и производительности и, самое главное, падение авторитета фирмы.
Хороший руководитель не “душка” и не тиран. Подчиненные не игнорируют его, но и не боятся. Успешный руководитель уверен в себе и уважает своих подчиненных.
Многие из успешных управленцев, начиная обучать забывают свой путь, большую часть мелких невзгод и неурядиц, поэтому когда ты читаешь или слушаешь какого-то спеца, то думаешь что у тебя так не получится (здесь не помешает проработка), хотя, на самом деле, тебе на твоем этапе необходим лишь опыт.
Трудности в управлении, с которыми ты сталкиваешься в процессе, закаляют твой характер, вырабатывают в тебе правильные стратегии и методы управления, которые безусловно (многие утверждают обратное) зависят от того где и кем управлять.
Количество людей в подчинении, характер работ, личностные и профессиональные качества играют важную роль (команда дворников и менеджеров по продажам требует разного подхода).
Начальник несет ответственность за деятельность находящихся в его подчинении сотрудников, контролирует ее, в случае необходимости прибегая к мерам, позволяющим усиливать эффективность труда тех или иных сотрудников. А чтобы осуществить эти самые «меры», одного только самообладания будет явно недостаточно.
Здесь требуются решительность, категоричность и жесткость. Руководитель, у которого эти качества отсутствуют, рискует оказаться в очень неудобном положении, когда подчиненные, привыкшие, что «босс» никогда не позволяет себе резких высказываний в их адрес, как говорится, «сядут ему на голову».
В данном случае прежде всего необходимо усвоить для себя следующее правило: если ты начальник – командуй!
Не забывая о необходимости всегда и везде сохранять достоинство (хотя бы внешнее), следует внушить к себе уважение умением четко и ясно выражать свои желания, требовать от подчиненных выполнения заданий в соответствии с конкретными условиями, которые должен ставить сам начальник, контролировать работу подчиненных, предупреждая таким образом возможность досадных ошибок и промахов.
В управлении важен опыт, навык менеджмента и управления легко нарабатывается, НО для этого важно, чтобы ты руководил людьми не на бумаге, а на деле.
Уделяй минимум час ежедневно конкретно на управление персоналом, даже если большой необходимости в этом нет.
Проконтролируй работу, будь наставником, раздели задачи, поучаствуй в планировании, делай замечания, пусть даже мелкие. Ты наработаешь этот навык и у тебя всё будет получаться на автомате.
Любому руководителю важно быть наставником для своих подчиненных.
Это очень трудоёмко, но важно для формирования команды.
Люди, обученные (ещё лучше если и приняты на работу) лично тобой, это прям люди твоей команды.
Ты говоришь с ними на одном языке, у вас есть единое понимание бизнес-процессов компании, единые табу в работе. Это значительно упрощает дальнейшее управление и упрощает любые коммуникации.
НО НЕ СТОИТ ЗАБЫВАТЬ О ПРАВИЛЕ ЕЖЕДНЕВНОГО УПРАВЛЕНИЯ, даже если всё идёт замечательно, даже если понимают тебя с полуслова, даже если исполнительность 100% и ты не нужен совсем на рабочем месте.
Ежедневное управление нужно тебе, в первую очередь, оно помогает тебе поддерживать себя в тонусе, не терять управленческих навыков.
Искусство управления состоит в том, чтобы в каждой отдельной ситуации выбрать оптимальное решение: оперативно реагировать на различные вопросы (от организационных до чисто технических), которые не нуждаются в широком обсуждении, и прибегать к коллективным способам принятия решений, когда это целесообразно; использовать «кнут» (выговоры, штрафы, систему жесткого контроля и т. д.) для «усмирения» подчиненных, не имеющих никакого представления о дисциплине и ответственности, и для коррекции их деятельности, или «пряник» (повышение заработной платы, премирование, предоставление отгулов и назначение на более высокую должность) для поощрения наиболее инициативных и исполнительных сотрудников.
Для всех без исключения работников важны не столько профессиональные, сколько моральные, «человеческие» качества руководителя – его объективность в подходе к людям, в оценке их труда, свобода от предвзятости, личных пристрастий, способность сохранять самообладание и не «бросаться» из крайности в крайность и т. д.
К числу наиболее распространенных недостатков в общении руководителя с подчиненными относятся: чрезмерная официальность, недостаток «человечности» в контактах с подчиненными, постоянная демонстрация «кнута» за спиной, повышенная напряженность общения; и, напротив, преувеличенное расположение к некоторым сотрудникам (фаворитам), отсутствие необходимой для начальника требовательности и категоричности.
Дело в том, что в России культура отношений между начальником и подчиненным очень сильно отличается от моделей других стран (в частности, Западной Европы и Америки). Подчиненный может вбежать в кабинет, оборвать начальника на полуслове или просто выжидательно стоять рядом с ним во время разговора по телефону.
В подобных случаях требуется столько терпения! Однако крик и резкие телодвижения – не для тех, кто хочет добиться действительного успеха в своей управленческой деятельности. Руководитель должен образовывать, ненавязчиво воспитывать людей.
Если одним подчиненным – «плохим» – требуются постоянный надзор и периодическая «порка», то другие, напротив, склонны реагировать на внимательное и одобрительное отношение, на разного рода уступки и поощрения.
Все люди такие разные, что руководитель в любом случае не может понравиться всем без исключения. Панибратство – бич, который надо искоренять раз и навсегда. Однако и слишком жестким, «официальным» и чересчур требовательным быть не стоит.
Идеальный руководитель, истинный лидер никогда не выполняет деструктивную функцию: не «распускает» свой коллектив, закармливая его членов дармовыми «пряниками», и не превращает его в стайку забитых «мышей», не смеющих пикнуть и шевельнуться при виде постоянно размахивающего своим «кнутом» начальника.
Любому человеку важно и нужно, чтобы его уважали, считали единственным и незаменимым. Поэтому тому, кто желает управлять людьми, необходимо научиться в каждом из своих подчиненных видеть прежде всего личность, ценного сотрудника и всячески показывать свое уважение.
Более высоких результатов работы можно добиться одним только изменением названия должности того или иного сотрудника.
Прекрасным стимулом к работе выступает дух соперничества. Если управляющий скажет сотруднику, что в потенциале он мог бы намного лучше выполнить порученную ему работу, чем его коллега, однако ему что-то мешает, то тот постарается превзойти самого себя.
Нередко именно соперничество подстегивает людей ко все большим достижениям в своей работе. Но не делай конкурсов для выбора кандидата на вышестоящую должность, иначе демотивируешь всех участников (как правило самых сильных в твоей команде)!
Нередко своим личным примером руководитель способен заставить своих работников стремиться к успеху и самосовершенствованию. Если руководящий работник излучает уверенность в себе, заряжая окружающих своей энергетикой, то он невольно будет вызывать уважение у подчиненных, которые захотят быть похожими на своего шефа – и тем более соответствовать возложенным на них обязанностям.
Достижения начальника могут вдохновить на личный успех его подчиненных. Поэтому, если кто-то хочет научиться управлять людьми, то он должен избавиться от нерешительности и сам настроиться на успех.
Руководитель никогда не должен забывать об одном из самых важных законов управления людьми: свита делает короля. То есть от людей, окружающих руководителя, нередко зависит его репутация и, как следствие, отношение к нему окружающих.
Считается, что достойный человек никогда не будет терпеть рядом с собой льстеца или подхалима. Присутствие подобных субъектов в окружении начальника позволяет людям судить о характере и качествах самого руководителя.
Кроме того, умные и преданные подчиненные могут помочь выбраться из самой неприятной ситуации, будь то клевета или судебное разбирательство.
Чем кропотливее руководитель подбирает своих заместителей и помощников, тем больше у него шансов выйти победителем из любой затруднительной ситуации. Затраченное на это занятие время всегда окупается: хорошая свита может вовремя распознать и погасить пламя недовольства внутри коллектива.
Свита короля – это тот несокрушимый столп, на котором держится все королевство. Руководитель при всем своем желании не в состоянии успеть рассмотреть и решить одновременно все проблемы предприятия.
Его основная задача – планировать и координировать глобальные цели, ставить их перед компанией. Но это совершенно не означает, что мелких повседневных проблем, связанных с производственным процессом или касающихся отношений внутри рабочего коллектива, не существует, или что они также не требуют решения.
Что такое хорошая свита? Это сплоченная команда профессионалов, окружающих руководителя и готовых в любой момент скоординировать свои силы, чтобы решить любую проблему, перед ними поставленную.
Конечно, далеко не всякий руководитель компании может похвастаться такой командой, но создать ее стремится каждый. Поэтому для руководителя компании очень важно присматриваться к сотрудникам, приближая к себе самых талантливых, преданных делу и порядочных людей.
Личная верность окружения общему делу не раз помогала лидерам избежать поражения. Так что утверждение, что кадры решают все, актуально и в наши дни.
Истинный руководитель должен контролировать отношения между работниками. Конфликт в среде рабочего коллектива подобен пробоине на борту корабля.
Разногласия, возникающие между сотрудниками, касающиеся как непосредственно работы, так и личных вопросов, могут существенно снизить шанс успешного развития и ведения производственного процесса.
Разумеется, в подобной ситуации прежде всего пострадает руководитель, ведь на его долю выпадет разрешение последствий конфликта.
Большинство руководителей не обладает талантом слушать и понимать. Зато как они говорят! На совещаниях, планерках и заседаниях они часами напролет навязывают присутствующим свою точку зрения, иногда по нескольку раз повторяя заранее подготовленную или импровизированную речь и тем самым нагоняя ужасную тоску на подчиненных.
А между тем, стоит только дать слово кому-либо из сотрудников, позволить ему высказать свое мнение по какому-либо вопросу, как «сонная» атмосфера тут же сменяется всеобщим оживлением и начинаются совместные поиски решения какой-либо проблемы.
Сам факт, что тебя выслушали и поняли, что тебе посочувствовали или, напротив, возразили, полностью меняет восприятие человека.
Достаточно вспомнить, как мало времени некоторые люди уделяют взаимным беседам. Чувство несправедливости и недовольства возникает в основном потому, что никто не знает (и не хочет знать) о наших делах, о наших усилиях.
Чувство, что тебя недооценивают, формируется восприятием каждого отдельно взятого индивида. И никто не может изменить это восприятие, пока оно скрыто внутри человека. Единственный способ выявить его – это дать возможность человеку высказаться и быть услышанным.
Как только становятся известны взгляды получившего возможность «выговориться» человека, его настроение и отношение как к самому начальнику, так и к работе в целом, появляется возможность и способность управлять некоторыми его представлениями (и изменять их).
Станьте ушами и глазами своей компании, научитесь не пропускать ничего важного – и вы увидите, что это вскоре принесет свои плоды. То, что сегодня может быть для вас неинтересным и бесполезным, спустя некоторое время обретет важность.
Став глазами и ушами коллектива, можно узнать о том, каковы интересы каждого работника, что он ожидает от работы на данном предприятии, каковы его планы на будущее, как он относится к начальнику и к коллегам, каковы его идеи относительно оптимизации процесса производства и рабочего графика.
Все эти данные необходимо строго систематизировать по отраслям, занося в компьютер или сохраняя на бумаге. Возможно, в настоящее время они не понадобятся, но в будущем вполне могут стать значительным подспорьем.
От подобной работы не должен отказываться не только матерый администратор, но и молодой руководитель, намеревающийся продолжить должностную карьеру на данном предприятии.
Ведь, возможно, настанет время, и он сможет предложить сделанные и оформленные в виде системы выводы в качестве деловых предложений, которые будут рассмотрены и приняты к действию.
Например, если кто-то из работников высказывает интересные идеи по поводу реорганизации предприятия, оптимизации производственного процесса, экономного отношения к материалам, более целесообразного использования рабочего времени, то внимательный руководитель обязательно должен зафиксировать сущность предложения, расспросить о подробностях, подумать над тем, действительно ли выгодно то, что было предложено, и, при отсутствии возможности претворения идей в реальность в данный момент времени, сохранить их в письменном виде на будущее.
Человек, который занимает руководящую должность и при этом умеет распознавать скрытые способности своих сотрудников, вызывает уважение.
Так было всегда: и в прежние времена, и сейчас. Причем в настоящее время прозорливость руководителей приобрела особое значение.
К сожалению, далеко не каждый руководитель может похвастаться тем, что его подчиненные под его контролем раскрывают свои скрытые способности. Порой бывает совсем наоборот, когда начальники отнюдь не приветствуют проявления инициативы со стороны своих коллег, занимающих более низкие должности.
Такой руководитель считает, что его подчиненные должны быть исполнителями, а «мозгом» и идейным вдохновителем он считает самого себя.
Со всей уверенностью можно сказать, что такой начальник обедняет сам себя и сводит потенциал своего предприятия к минимальному.
Истинный руководитель не только дальновиден, но и обладает большой силой воли и способностью разобраться в ситуации. Особое значение приобретает такой фактор, как оценка заслуг работника.
Если руководитель не ценит своих заслуженных работников, то это свидетельствует о его недальновидности. Если он к тому же отличается мнительностью, постоянно обеспокоен тем, насколько уважительно к нему относятся подчиненные, то это наверняка выразится в том, что сотрудники единогласно откажутся признавать его авторитет.
Прежде всего необходимо заметить, что только искренняя заинтересованность другими людьми может стать отправной точкой, на которой может быть построено здание взаимного уважения. Существуют нехитрые правила, воспользовавшись которыми, можно добиться интереса к своей личности, постепенно переходящего в уважительное отношение.
Речь не идет о том, чтобы при встрече со своими подчиненными всякий раз справляться об их здоровье и здоровье их семьи. Вместо этого можно изредка интересоваться делами своих сотрудников, которые имеют непосредственное отношение к работе, спросить о том, как чувствует себя сотрудник после болезни, как учатся дети, как сдали экзамены, поступили ли в вуз и т. п.
Если у кого-то из сотрудников проблемы, можно поинтересоваться тем, не найден ли выход из затруднительного положения. Все это должно быть сказано к месту и выступать естественным продолжением разговора.
Каждый управляющий должен быть немного дипломатом, уметь не замечать некоторых вещей, которые бросаются в глаза и, напротив, замечать то, что тщательно скрывается. Именно от поведения самого управляющего зависит атмосфера в коллективе в целом, отношения между подчиненными и его личные отношения с ними.
Управляющий должен позаботиться о том, чтобы сотрудники не отделяли его от себя, как человека, который занимается руководством, видели в нем не только начальника, а такого же сотрудника, коллегу, способного находить общий язык со своими сослуживцами.
И тогда люди начнут уважать его прежде всего как человека, как личность, а не потому, что он их руководитель.
В нашу замечательную эпоху информационных технологий и рекламы не нужно иметь семь пядей во лбу, для того чтобы понять, что популярность и известность играет огромную роль в формировании образа человека.
Стоит только лишь оглянуться вокруг, как станет понятным повсеместное применение рекламных технологий ко всему, что необходимо пустить в оборот: к товарам, услугам, политическим лидерам, представителям шоу-бизнеса и т. д.
Создана даже целая наука о том, как достичь популярности и заработать на этом как можно больше денег. Написано и еще будет написано огромное количество книг, посвященных этой проблематике, причем книги эти раскупаются с огромной скоростью.
Человеку, решившему занять на предприятии место, соответствующее его способностям и интеллекту, нужно принять необходимость стать популярным как аксиому для каждого дня.
Ему также необходимо использовать каждую зацепку, перенаправляя интерес коллектива на себя, развивать в себе умение использовать любой шанс, для того чтобы еще и еще раз заявить о себе и своих замечательных качествах.
Ни для кого не секрет, что начальник должен быть лучшим примером для своих подчиненных. Это касается не только его деловых качеств и организаторского таланта, но и манеры поведения в повседневной жизни.
Высокая должность обязывает никогда не забывать о том, что в любую минуту на руководителя может быть устремлено множество глаз. И именно он задает тон и создает дух коллектива, которым руководит.
Людям свойственно в своем поведении ориентироваться на того, кто занимает более высокую должность. Более того, они нередко считают для себя допустимым именно то, что позволяет себе их начальник.
Положение обязывает руководителя быть всегда и во всем на высоте. Это относится и к его настроению. Человек, от которого зависит множество других людей, не может себе позволить долго оставаться во власти захвативших его эмоций. Гнев, раздражение, обида по любому поводу не должны касаться души того, кто призван руководить.
Этим чувствам можно давать волю лишь наедине с собой. Своими проблемами можно поделиться с семьей или близкими друзьями, но подчиненные должны видеть своего начальника всегда уравновешенным и сдержанным.
Ни одно решение руководителя не должно быть вызвано минутным настроением. Умело вести дела и управлять людьми сможет только тот, кто умеет сохранять хладнокровие в любой ситуации и все свои личные чувства и мысли оставляет за порогом кабинета.
Подчиненным необходимо видеть в своем начальнике человека, уверенного в себе, способного с честью справиться с любым испытанием, отдающего всегда самые разумные распоряжения. Именно такая надежность начальника способна вселить в подчиненных твердую веру в успех их предприятия и сделать для них безусловной истиной любое распоряжение руководителя.
Поведение начальника должно служить образцом для подражания. Не секрет, что на предприятии, начальник которого вежлив и корректен в обращении с работниками и посетителями, и подчиненные ведут себя соответствующим образом.
Такой стиль поведения способствует внутренней собранности, помогает настроить внимание каждого отдельно взятого сотрудника на выполнение общего дела, поэтому и работа в таком коллективе идет быстрыми темпами.
Задача управления состоит в обеспечении процесса взаимодействия работников, а также распределении обязанностей между ними для наибольшей эффективности деятельности предприятия в целом.
Как правило, за многими организационными проблемами и недостатками часто скрываются конкретные люди, их безответственность, недисциплинированность и т. д.
Если одни работники, к примеру, малоактивны и безынициативны, то другие, напротив, настолько одержимы жаждой деятельности, что берутся за выполнение даже чужой работы, причем иногда – совершенно бескорыстно.
Однако чаще всего люди подобного типа добровольно возлагают на себя чьи-то обязанности только ради того, чтобы привлечь внимание руководства или получить прибавку к заработной плате. И это нередко приводит к возникновению конфликтов внутри коллектива.
Итак, суть деятельности руководителя – в организации совместной работы людей. Чтобы она была слаженной и максимально эффективной, следует с самого начала указать каждому сотруднику его место как на служебной лестнице, так и в организации в целом (то есть объяснить служебные обязанности и права, предупредить об ответственности).
⬛️ ГОВОРИ И ОРГАНИЗУЙ
Замени свои стандартные “мммм, сделай, бля, ну, му, а, ага, хорошо, ахахах” на:
▪️“Я хочу узнать твоё мнение про ……”
▪️“Я знаю, что ты с этим справишься”
▪️“Я хочу максимально задействовать твой потенциал и сильные стороны”
▪️“Чем ты хочешь заниматься через год ?”
Пробуй использовать в своей речи эти шесть фраз 🤝
⬛️ НАВЫКИ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
С управлением разобрались, перейдем к навыкам...
Многие дилетанты скажут, что руководителями рождаются, но это не так. Руководителем можно только стать, набрав определенный опыт и приобретя в процессе навыки. Какие навыки тебе нужны чтобы эффективно управлять и руководить другими людьми?
— Умение брать на себя ответственность - первое и главное, что повышает твой авторитет в глазах подчиненных. Это не они виноваты в том, что не достигли результата, а ты не досмотрел, не выявил, не проконтролировал. И ты говоришь им об этом, а не только заказчикам и своим руководителям/инвесторам.
— Делегирование - эту фразу ты уже встречал и встретишь еще не раз. Один из самых непростых, но важных навыков руководителя. Делегировать нужно даже тогда, когда ты заранее знаешь, что сотрудник сделает в разы хуже тебя. НО сделает это он и только так он это научится делать.
— Коммуникативность - этот навык многие ставят на первое место. И это не про болтовню, а про умение общаться, правильно объяснить, донести информацию. Ты можешь быть не разговорчивым, НО ты должен постоянно поддерживать контакт с людьми, с КАЖДЫМ (если речь идёт о небольшом коллективе до 30 человек) либо посредством других средств связи в больших коллективах (поздравлять их, хвалить, мотивировать, выделять результаты, разъяснять ошибки)
— Долгосрочное планирование - навык, который отличает руководителя от остальных сотрудников (они выполняют только свои ежедневные обязанности и поручения руководителей), а ты должен планировать движение, ставить цели, делить на задачи и давать новые поручения ЕЖЕДНЕВНО, чтобы вы командой двигались вперёд, а не топтались на месте. Тебе же результат нужно показать, а не понтоваться, что ты руководитель.
— Умение ставить задачи - навык, который позволяет твоё планирование превратить в жизнь. Нужно распределить и поставить задачи так, чтобы все начали двигаться к своему личному результату, а вместе двигались к выполнению твоих целей.
— Мотивация сотрудников - навык архиважный, но нарабатывается он долго и зависит от многих внешних факторов (чтобы вам там не говорили коучи и бизнес-тренеры). Материальная мотивация и карьерный рост самые сильные и универсальные. Их используем только в крайних случаях либо для действительно сильных игроков вашей команды. Другие методы многим известны и знакомы: командный дух, корпоративная культура, конкурсы и соревнования между сотрудниками, грамоты/благодарности/подарки.
Основной нематериальной мотивацией, по моему мнению, является самостоятельность и ответственность, которыми ты можешь наделить подчинённого, дать ему зону ответственности и сказать, что только он может с этим справится и это сделать.
Даже сотрудник, которому не хватает определенных компетенций или знаний начнёт самостоятельно их искать, который физически не успевает что-то сделать, будет задерживаться на работе, ведь он не может обосраться там, где ему доверили.
Исключение: не делай так с совсем глупыми сотрудниками (я не знаю зачем с такими работать) и контролируй в любом случае, хотя бы скрытно.
⬛️ ХАОС И ПОРЯДОК
Для того, чтобы сотрудники поняли и осознали, что ты их руководитель и быть им по де-факто, а не де-юре (особенно на новых территории/объекте/офисе), нужно вносить изменения в процессы, в графики, в инструкции и т.д.
Если даже нет такой возможности или не знаешь что изменять, сделай перестановку, выкини ненужный хлам, организуй уборку. Все эти действия покажут на подсознательном уровне остальным, что ты здесь хозяин.
Делай всё это уже на 1-2 день на новом месте или на старом начни новый стиль управления с этого.
⬛️ ЖЕНСКИЙ ПЛАЧ
Что делать, если ты делаешь замечание сотруднице или сотруднику или откровенно ругаешь за серьёзные нарушения, а он или она в ответ…
— Ставь разговор на паузу и жди, пока человек успокоится. Лучше отпусти погулять и умыться.
— Далее возобновляй беседу. Оставлять такие сложные вопросы незаконченным - это плохо.
— Обязательно проговори, что твоя критика не относится к личности собеседницы.
— Если где-то перегнул - попроси прощения, а не извинения за КОНКРЕТНЫЕ СЛОВА.
— В конце старайся вывести человека на позитив. Если вышел с улыбкой и при этом все ошибки понял, то считай это успехом.
⬛️ СТРАХ ПЕРЕД ПОДЧИНЁННЫМИ
Страх перед подчиненными это иллюзорная вещь, он практически никогда не имеет под собой объективных причин. Здесь необходимы проработки и выполнение практических упражнений.
Твои подчиненные должны относиться к тебе с уважением и соблюдать субординацию вне зависимости от твоих личных и профессиональных качеств. Если этого не происходит, то они сами уходят либо ты с ними прощаешься, потому что ты не можешь как руководитель подстроиться под каждого, а они учитывать особенности одного человека могут.
Некоторые дилетанты склонны считать, что необходимо брать на работу людей слабее себя морально либо руководителю необходимо обладать какими-то особенными профессиональными качествами, чтобы его уважали, но это не так. Всё это не работает, даже наоборот, чем сильнее у тебя команда, тем выше результат вашей работы.
Слабые, аморфные, инфантильные люди легче подаются управлению, но необходимо учитывать, что они и к задачам относятся также аморфно и получать нагоняй этим людям не в первый раз и они готовы его принять. Сильные люди делают всё качественно, так как не любят выслушивать в свой адрес нелицеприятные вещи.
Расти самому профессионально можно и в процессе работы, руководителю гораздо важнее организовать эффективную работу, разделить задачи, полномочия, зоны ответственности и осуществить контроль. Ждать достижения какого-то уровня компетенции, чтобы занять руководящую должность или начать управлять людьми - глупо.
Куда глубже и важнее прямого страха перед подчиненными, страх обидеть людей, он тоже прорабатывается достаточно просто. Что о нём нужно знать? Делая замечания, контролируя работу (без микроменеджмента), требуя выполнения поручений и соблюдения сроков, МЫ ПОМОГАЕМ ЧЕЛОВЕКУ ВЫРАСТИ МОРАЛЬНО, ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНО И ПРОФЕССИОНАЛЬНО.
Самое главное, не трогать личность и особенности человека. Многие советует похвалить человека и затем сделать замечание, но когда мы видим серьёзную ошибку, стресс затуманивает мозг и мы не видим плюсов работы и не понимаем что делать.
Дилетанты обычно либо молчат, чтобы не обидеть либо взрываются, оскорбляя и задевая человека. Первое приведёт к повторению ситуации, а второе к потере сотрудника (либо уволится либо больше не будет стараться выполнить качественно свою работу).
А что же делать? Необходимо выявить для себя сильные личностные качества КАЖДОГО сотрудника и, если ситуация не позволяет выявить плюсы в работе, обратиться к личностным качествам в положительном ключе.
Например, «Ты у нас в команде самый рассудительный/умный/харизматичный/весёлый, но при этом не смог своевременно предоставить мне эту информацию», «Ты самый сильный/высокий/мощный/красивый мужчина в команде, не смог решить эту маленькую задачу», «Ты круто ухаживаешь за собой/ следишь за фигурой/ярко одеваешься, но нужно было проект подготовить ещё вчера».
ПОСЛЕ ЭТОГО ОБЯЗАТЕЛЬНО полноценно высказаться со всеми замечаниями, но больше не касаясь личности человека, и не говоря в положительном ключе.
Пока он в приподнятом состоянии от похвалы, можно раскритиковать его работу. После этого можно подбодрить и научить, если есть такая необходимость.
⬛️ ВЗГЛЯД ЛИДЕРА
При общении с подчиненными попробуй использовать “лидерский” взгляд, — это взгляд, направленный в точку между бровями, чуть выше глаз.
Смотри туда и разговаривай уверенно.
Применять его можно почти всегда при деловом общении.
⬛️ КАК ИНТЕНСИВНО ДОСТИГАТЬ ЦЕЛЕЙ С КОМАНДОЙ БЕЗ ВЫГОРАНИЯ?
Мы черпаем энергию из двух источников: из осознания значимости своей цели и из ресурсов своего организма. И, если на второй пункт в отношении каждого члена команды, ты повлиять практически не можешь, то ответственность за первый лежит целиком и полностью на тебе, как на руководителе.
Если ты понимаешь, какой важный вклад вносишь в общее дело, это мотивирует. Цель приносит огромную энергию в форме каждодневного удовлетворения от исполнения этих ролей.
Слово «мотивация» происходит от латинского слова movere — «двигаться». Для движения нужна энергия, а мотивирующее видение может подвигнуть на невероятное усилие, которое иначе мы бы никогда не сделали.
Возможно, ты слышал истории о людях, которые расширяли свои возможности благодаря сильной мотивации или значимой цели.
Ты тоже можешь получить доступ к этим глубинным источникам энергии, и они будут поддерживать тебя каждый день. Такое происходит, когда ты осознанно связываешь свои действия с возвышенными целями и устремлениями.
Работа без значимой цели опустошает, а наличие сильного чувства цели связывает глубинные эмоциональные центры мозга с конкретными намерениями и высшими целями и повышает гармонию мыслительных процессов.
Это очень важно для нашей личной жизни, которую работа зачастую оттесняет на второй план. Когда это происходит, мы обретаем душевную гармонию и ясность мысли, а наши дела становятся более содержательными и приносят более глубокое удовлетворение.
Если у команды будут такие же высокие цели, как у тебя или у компании, в которой вы работаете, то все будут работать с энтузиазмом и даже с удовольствием. Важно донести до своей команды эти цели и принципы, а также приоритеты в текущем периоде.
⬛️ НЕХВАТКА РЕСУРСОВ, СОТРУДНИКИ ВЫМОТАНЫ , НЕТ МОТИВАЦИИ, ВОВЛЕЧЕННОСТИ, НАЗРЕВАЕТ БУНТ НА КОРАБЛЕ
Выдели недовольного человека, обычно это 1-2 сотрудника, если больше, то всё равно лучше поговорить по одному с каждым.
— Первым делом зови на разговор. Цель разговора - выслушать человека, понять причину «опущенных рук» и поддержать его. Очень помогают истории из собственной практики. Рассказывай о том, с какими сложностями сталкивался и как с ними боролся. Таким способом дашь человеку понять, что сам бывал в похожем состоянии, поэтому осознаёшь серьезность происходящего и хочешь помочь.
— Чаще хвали сотрудника и отмечай его заслуги. Но только от души. Это всегда работает и этому можно и нужно учиться.
Лайфхак: чтобы похвала имела рабочий уклон, я говорю не «ты крут», а «ты круто выполнил эту задачу», т.е. я хвалю сотрудника через призму результата его работы.
— Можешь предоставить подчиненному небольшой отпуск (можно отпустить на пятницу и понедельник - вместе с выходными получится 4 дня).
А теперь важные моменты для руководителя:
— Если планы все время не выполняются, то тут вопрос не только к сотруднику, но и к корректности установки планов. Ваша задача, как руководителя - повлиять на то, чтобы планы устанавливались корректнее. Иначе люди постоянно будут демотивированы.
— Ускорь поиск недостающих сотрудников. Это в силах любого руководителя.
В общем, приложи все усилия, чтобы устранить проблемы, на которые сотрудник НЕ может самостоятельно повлиять. Тогда уровень вовлеченности точно поднимется.
⬛️ ЛОГИЧЕСКИЙ ПРИЁМ «ОБОБЩЕНИЕ»
Яркие примеры обобщения - фразы типа: «Я НИЧЕГО НЕ УСПЕВАЮ», «У НАС ТАК ВСЕГДА БЫЛО», и конечно же, актуальное паническое «ВСЁ ПЛОХО».
Если в ответ на твоё поручение ты слышишь от сотрудника жалобу на то, что он ничего не успевает, поступай вот так:
— Сначала спрашивай: «Что конкретно ты не успеваешь?». Конкретизирующие вопросы - один из главных инструментов борьбы с обобщениями.
— Далее отложи дела, садись рядом с подчиненным и составь список его задач (с его слов).
— После этого совместно анализируйте список задач, расставляете приоритеты и избавляетесь от ненужных дел (такие находятся абсолютно всегда).
Фраза «Я ничего не успеваю» - это либо скрытая просьба о помощи, либо манипуляция с целью не допустить твоего погружения в детали рабочего процесса. Поэтому руководителю ни в коем случае нельзя игнорировать подобные моменты. Наоборот, их необходимо разбирать буквально до «винтиков».
Главная мысль, которую необходимо донести до сотрудников:
Обобщение и отсутствие конкретики НЕ решит ваших проблем, НЕ улучшит результаты отдела/компании и уж точно НЕ избавит команду от панических настроений.
Поэтому не используй данный прием сам (особенно это касается фразы «всё плохо») и не давай сотрудникам возможность его применять.
⬛️ КАК И ЗАЧЕМ НУЖНО ВЫЯВИТЬ НЕФОРМАЛЬНОГО ЛИДЕРА?
Ещё Рузвельт говорил: «Лидер ведёт за собой, а босс управляет». Попробуем разобраться, так ли это, и понять, кто такой неформальный лидер (НЛ), как его вычислить, какими бывают неформальные лидеры и как с ними сотрудничать.
Нередки случаи, когда неформальное лидерство порождает бесконечные склоки, конфликты и расслоение коллектива на враждующие группировки. Перетягивание каната между руководителем и неформальным лидером может серьёзно отразиться на производительности труда и психологическом климате в коллективе.
Ведущие игроки есть во всех сферах деятельности. Ведь каждый коллектив — это мини-общество. А обществу нужно за кем-то идти. И в этой ситуации авторитет личности сильнее, чем авторитет должности. Каждому руководителю важно знать и понимать, как сотрудничать и вообще сосуществовать с НЛ.
Самый точный способ определить НЛ — социометрический тест.
Помнишь, подобные проводили психологи в школах?
Думаю, у тебя нет такой острой необходимости, поэтому проанализируй самостоятельно:
— С кем чаще общаются сотрудники по нерабочим вопросам?
— К кому обращаются за профессиональным советом?
— Кто озвучивает причины недовольства в коллективе?
— Кто вносит новые предложения и идеи?
Наверняка при составлении планов, обсуждении нововведений кто-то из подчинённых выражал общее мнение, чаще других задавал вопросы либо выступал зачинщиком спора или конфликта. Присмотрись к этому человеку и манере его поведения с коллегами.
Есть два стиля: конструктивный и деструктивный. В первом случае неформальный лидер генерирует идеи, организовывает рабочий процесс и мотивирует коллег, во втором — вносит разлад и создаёт конфликтные ситуации.
С конструктивным важно наладить партнёрские отношения, ведь его деятельность идёт на пользу как отделу, так и бизнесу. С деструктивным сложнее, но и его энергией можно управлять. Главное — распознать истинные мотивы лидерства: желание власти, желание самореализоваться. Когда ты поймёшь, что движет этим сотрудником, будешь знать, что делать.
Использовать неформального лидера можно в зависимости от его типа. Читай дальше.
⬛️ 6 ТИПОВ НЕФОРМАЛЬНЫХ ЛИДЕРОВ
Грамотный руководитель умеет и управлять подчинёнными, и выстраивать доверительные отношения с разными неформальными лидерами. Описание ниже поможет правильно идентифицировать НЛ и понять, как действовать.
Эмоциональный и творческий. Его идеи оригинальны. Этот неформал способен дать заряд энергии в коллективе и сдвинуть стереотипные подходы в сторону новаторства. Если он не находит поддержки или сталкивается с критикой — быстро опускает руки, как любой творческий человек.
Советуйся с ним, когда бизнесу нужен глоток свежего воздуха. Коллектив готов идти за инноваторами и воплощать их идеи в жизнь. Возможно, за такими нововведениями будет стоять ещё один виток успеха компании.
Этот тип получает удовлетворение от поиска и внедрения нового. Каждый мозговой штурм в вашей команде должен проходить при участии, а лучше под руководством инноватора.
Эмоциональные всплески в поведении этого человека помогут оголить проблемы в коллективе.
Используй этот сигнал, чтобы вовремя решить неурядицы и нейтрализовать недовольство среди подчинённых.
Деловой и организованный. Готов спланировать работу и чётко скоординировать процессы. У него есть аргументированные ответы на все вопросы, поэтому в коллективе он пользуется большим авторитетом. А некоторые могут даже побаиваться сухой натуры координатора.
— Поручай деловому лидеру организаторскую работу — он будет с радостью её выполнять.
— Сделай координатора своей правой рукой. Можешь смело возложить часть своих контролирующих обязанностей на этот тип. Легализуй его власть повышением и/или сделай партнёром.
— Используй авторитет координатора, чтобы заработать пару очков в глазах сотрудников и для себя. Он может стать твоим голосом или проповедником непопулярных решений.
Живёт в тени начальника. Но в то же время знает всё: у кого горят дедлайны, кто недавно поссорился с мужем (или женой), а кто подыскивает новую работу. Но эту информацию кардинал собирает не для сплетен в курилке.
— Узнавай полезную информацию, чтобы быть в курсе внутренних процессов в коллективе.
— Будьте осторожны: серые кардиналы влияют на принятие тобой решений. Поэтому даже компетентные советы подвергай анализу.
— Уважай серого кардинала и/или дай ему это почувствовать. Тогда он не будет играть против тебя.
— Кардинал никогда не возьмёт ответственность за принятые тобой решения. Даже если он повлиял на это. ЭТО ГЛАВНОЕ ОТЛИЧИЕ ОТ ОСТАЛЬНЫХ ТИПОВ
Бунтарь и критикан. Тот, кто стоит во главе настроений недовольства в коллективе. Ему ничего не нравится. Революционер высказывает, что не так, но не предлагает, как это исправить. Этот тип может послужить причиной конфликтов и образования враждующих группировок.
— Предложи революционеру решить проблему, а не просто сотрясать воздух. Скорее всего, это поставит его в тупик. А тем членам коллектива, которые идут за ним, поможет понять, что НЛ силён только на словах.
— Направь буйную энергию революционера на общественную деятельность.
— Поручи дополнительные проекты или переведите в другой отдел, где контакты с коллегами минимальны.
— Если же эти шаги не помогут, а конфликты продолжатся, выход один — вводить штрафы или уволить бунтаря.
О таких говорят «душа компании». Коллектив идёт за ним, потому что он обаятельный и с ним не скучно.
Под лёгким и непринуждённым руководством сотрудники готовы выполнять даже монотонную работу.
— Сотрудничай на равных. Ведь в глазах подчинённых он свой.
— Передавай некоторые сложные задания через весельчака, назначьте его руководителем проекта.
— Определите такого НЛ главным по работе с новичками. Тогда процесс адаптации пройдёт быстрее.
— Весельчак создаёт комфортную атмосферу в отделе. Поручи ему придумать совместный досуг для коллег. Мероприятия вне работы — его конёк.
Это ситуативный лидер. Он может никак не проявлять себя в ежедневной работе, но при форс-мажорах быстро ориентироваться и принимать решения.
— Дай ему проявить себя в стрессовых ситуациях. Скажите прямо: «Сейчас ты главный!»
— По результатам оцени работу кризис-менеджера и поблагодари при остальных членах коллектива.
— Поощрение, — это важный фактор для НЛ. Но хвалить нужно, когда действительно есть за что.
Сотрудничай с неформальным лидером и попытайся сделать его союзником.
Проанализируй его личность, компетенции, авторитет и определи, каких качеств не хватает тебе.
Возможно, Теодор Рузвельт прав и твоя главная задача как начальника — управлять?
Используй лидерство коллег на пользу бизнесу.
⬛️ ПОРУЧЕНИЕ ЛИДЕРУ
Поручи своему неформальному лидеру новые функции (наставничество, доп. контроль, построить отдел продаж, провести тренинг, составить инструкцию).
⬛️ КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ
Ты уже давно понял, что в одиночку больших результатов не достичь, но и кучка жалких недоносков ничего решить не сможет. Тебе нужно, как управленцу, из сборища человечков сделать команду.
Команда - это умение жить сообща. Главное слово здесь умение, т.е. это тоже навык, технология.
— Знакомство и начало каждого дня - ты как руководитель должен знакомить нового члена команды со всеми остальными. Каждое утро обязательно нужно здороваться С КАЖДЫМ сотрудником, если коллектив небольшой и удалённо в чате/канале/группе, если коллектив большой. Важно следить, чтобы все сотрудники здоровались между собой и общались. Если вы видите какую-то нездоровую обстановку, разберитесь с ней сразу.
— Точки соприкосновения интересов команды - идеально если это будет что-то одно (религия, политика, футбольная команда, жанр музыки, блогер), но можно и 2-3 направления, а тебе советую хоть немного в них разбираться как руководителю. Это объединяет людей, у них появляется интерес друг к другу и к тебе
— Приём пищи в коллективе очень важен, дайте сотрудникам комфортные условия для приёма пищи и возможность обедать не по одному. Если вы хотите наладить отношения с подчиненным или завоевать доверие новичка, то сходите с ним пообедать.
— Дайте возможность говорить сотрудникам - они должны подходить к вам со своими идеями, жалобами, конфликтами. Также поддерживайте, когда сотрудники между собой разделяют обязанности или продумывают идеи/улучшения.
— Поддержка друг друга в разных ситуациях это то, что делает из разных людей команду.
— Твоя уверенная позиция победителя - подчиненные все как один доверяют тебе, ценят как руководителя и мотиватора. Ты должен иметь авторитет для всей команды без исключения, иначе это будет не команда, а коллектив трудовой. Факт одного неоспоримого лидера уже создаёт из этих людей команду.
— Лидер должен понимать систему (бизнес, философия, пути, точки роста) и доносить это до команды. Доносить так, чтобы каждый в команде понимал важность своей роли системной и МЕНЯЛСЯ САМ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ КОМАНДЫ (это самый простой и быстрый способ добиться активных действий от человека). Если ты этого не понимаешь, то никто в команде этого точно не поймёт. Именно поэтому говорят: "Что лучше лев ведущий стадо баранов, чем баран, который управляет прайдом львов”.
Менталитет народа в постсоветском пространстве сильно отличается от менталитета в азиатских или европейских странах. Но те методы, о которых я говорил выше работают при нашем менталитете, т.к. у нас не принято игнорить человека или не интересоваться его здоровьем/делами, соответственно ты не будешь пользоваться авторитетом, если будешь игнорировать культуру общества, в которой происходит управление.
Очень важно не заиграться в этом, помни ты это делаешь для того, чтобы повысить свой авторитет и завоевать доверие своего персонала. В решение задач ты не учитываешь информацию о личности и жизненной ситуации конкретного сотрудника. Это не должно иметь никакого значения для тебя. Ты не должен погружаться в трудные ситуации своих подчиненных и, тем более, жалеть их.
Женские коллективы постоянно сплетничают и жалуются друг другу, если погрузится, то им вообще не стоит давать никаких задач. Нужно отделять личное от рабочего, и не позволять, чтобы твою вежливость и культуру воспринимали как способ манипулирования твоим поведением.
⬛️ ТОЧКИ РОСТА
Допустим ты владелец бизнеса, да?
Что же делать есть у тебя хороший бизнес, который не растёт или управленцы, которые слабо управляют.
Точки роста для бизнеса через управление:
— Общие цели - проверить у сотрудников, что они их знают, понимают и хотят к ним двигаться (буду сильно удивлён, если у тебя все сотрудники это знают).
— Планирование (ежемесячное и еженедельное обязательно) - каждый раз сотрудники будут не дотягивать и нужно добавлять старые планы в новые, пока вся твоя компания не выполнит всё что ты запланировал.
— Делегирование (без него нет управления) - делегируй максимум из всего своим управленцам, не нужно самому этим заниматься, с тебя достаточно стратегического мышления и общего контроля периодического.
— Контроль (точки контроля узнать у своих управленцев) - нужно узнать у каждого какие использовать, разработать общие, создать чек-листы.
— Рычаги поощрения/наказания (есть, какие , эффективные) - собрать управленцев и разработать общие, неэффективные убрать (спроси у рядовых сотрудников нужны им такие премии, бояться ли они таких выговоров).
— Регламенты (правила, должностные инструкции) - должны чётко и реалистично (почти ни у кого нет) описывать, что должен выполнять сотрудник на каждой должности.
— Тайм-менеджмент (как минимум должны знать твои управленцы)
Далее оцени каждый пункт в своей компании/бизнесе по 10 бальной шкале.
Выбери три пункта с наименьшим количеством баллов и разработай стратегию для роста в этих точках.
И само собой это отразится на твоих управленцах и на доходах твоего бизнеса.
⬛️ КАК ЗАМОТИВИРОВАТЬ ПАРТНЁРОВ РАБОТАТЬ НАД ПРОЕКТОМ?
Партнеры являются независимыми профессионалами или не профессионалами. Но они все равно независимы. Они становятся твоими партнерами по своему собственному выбору, и они могут прекратить продвигать тебя в любое время.
Ты не можешь связать их требованиями к производительности, и у тебя нет полномочий на принятие решений по их личным усилиям.
Простыми словами, если партнеры не хотят, то заставить их работать невозможно.
⬛️КАК ЖЕ ИХ ЗАМОТИВИРОВАТЬ?
▪️РАЗВИВАЙ ЛИЧНЫЕ ОТНОШЕНИЯ С НИМИ, УЗНАВАЙ И ПОНИМАЙ ИХ
Партнеры действуют по нескольким мотивам. Их потребности и интересы, выходят далеко за рамки финансов.
Первый шаг к их мотивации — это выяснить, что это за мотивы, и воздействовать на них. Некоторые будут мотивированы обучением и растущими возможностями. Другие будут действовать на стимулы, конкурсы и возможность выделиться. Многие партнеры рассматривают комиссионные и коэффициенты конверсии, особенности программы, доступные инструменты, ресурсы и т. д. Однако все они будут дорожить хорошими отношениями с менеджером партнерской программы. Поэтому приоритет должен состоять в том, чтобы поощрять и помогать развивать такие отношения с вашими партнерами.
Поощрение и построение личных отношений с вашими партнерами. Первый шаг к этому — иметь эффективную партнерскую коммуникационную стратегию и помнить о важности персонализации. Твои партнеры-это уникальные люди, поэтому единый подход не будет работать.
В идеале, к каждому партнеру, свой индивидуальный подход. Ты должен познакомиться с ними и приспособить свои сообщения к потребностям своих партнеров. Таким образом, ты будешь медленно, но верно поощрять их. Тебя будут читать и даже с нетерпением ждать писем, открывать письма и обращаться к тебе когда им нужна помощь. Если удастся построить личные отношения с ними, эти отношения будут действовать как мотиваторы сами по себе. Они также помогут узнать, что заставляет партнеров продвигать другие программы по сравнению с твоими и как это изменить.
▪️ПОНИМАНИЕ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ МОТИВАЦИИ
Если ты действительно хочешь, чтобы твои партнеры работали и активно продвигали твои продукты и услуги, тебе нужно предоставить им как внешнюю, так и внутреннюю мотивацию.
Внешняя мотивация означает использование внешних факторов, таких как вознаграждения и стимулы, чтобы определить партнеров для продвижения твоих продуктов или услуг. Внутренняя мотивация означает обращение к внутренним потребностям и желаниям твоих партнеров.
Оба типа мотивации важны.
▪️ВНЕШНЯЯ ПАРТНЁРСКАЯ МОТИВАЦИЯ
Мотиваторы в этой категории материальные, осязаемые. Именно они помогают партнерам продавать больше и зарабатывать больше.
Убедись, что твоя программа привлекает партнеров, глядя на нее с точки зрения партнера. Имей ввиду следующие аспекты:
Простая и удобная навигация продающих страниц является гарантией для партнеров, что их усилия по продвижению окупятся (в отличие от медленных веб-сайтов с плохим контентом и высоким потенциалом утечки трафика).
— Широкий выбор продуктов или услуг гарантирует партнерам свободу выбора.
— Отличная репутация продавца среди клиентов означает, что партнерам не нужно будет беспокоиться о том, чтобы поставить под угрозу свою собственную репутацию.
— Четкое соглашение о партнерской программе дает партнерам уверенность и спокойствие.
▪️ СРЕДСТВА ПООЩРЕНИЯ ПАРТНЁРОВ
Предоставление партнерам многоуровневых комиссий, а также бонусов за активность и увеличение продаж. Кроме того, не стесняйся обращаться к их конкурентоспособности, организуя конкурсы.
Предлагай различные бонусы для активных партнеров. Таким образом, ты можешь мотивировать партнеров, превышать свои собственные пределы и работать над продвижением своих продуктов и услуг.
Рассказывай о своих продуктах и услугах в первую очередь своим партнёрам, о методах продаж/маркетинга/рекламы продуктов/услуг. Также, чтобы правильно продавать твоим партнёрам будут нужны инструменты, которые могут включать:
Всё вышеперечисленное работает, но ты не должен забывать, что нужен постоянный контроль над этими действиями и обновления.
Если у тебя есть партнёры проекте где руководишь ты или занимаешь лидерскую позицию, то прямо сегодня отправь им те инструменты, которые есть у тебя, но возможно нет у них.
Думаешь нечего добавить по этой теме?
▪️ 5 ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ ВНЕШНЕЙ ПАРТНЁРСКОЙ МОТИВАЦИИ
— Устанавливайте четкие цели и действуйте в соответствии с ними.
— Объясняйте суть простыми словами.
— Сделайте ваши стимулы как можно более расширенными.
— Анонсируйте свои поощрительные кампании заранее.
— Четко объясните любые ограничения.
▪️ ВНУТРЕННЯЯ ПАРТНЁРСКАЯ МОТИВАЦИЯ
Итак, хороший план для эффективной мотивации партнеров разработан. Но партнеры ищут не только финансовую выгоду, но и возможности для обучения, роста и развития. Те, кто преуспевает в том, что они делают, никогда не присоединятся к твоей программе только для того, чтобы заработать бонус или комиссию.
Они сделают это, потому что они имеют в виду стратегию, а твои продукты или услуги соответствуют их стратегии. Они будут работать с тобой и дальше, если ты сможешь привлечь их, бросить им вызов, чтобы выйти за их собственные пределы. Предложить им возможности для дальнейшего роста.
В этом и заключается внутренняя мотивация:
— Помоги своим партнерам учиться и расти.
Твои партнеры не могут продвигать продукты или услуги, если они не знают, как это сделать. Научи их всему, что им нужно знать, или назначь кого-то на эту работу. Создай курс, pdf-инструкции, кейсы и отдай им все это бесплатно.
— Дай своим партнерам возможность общаться.
Твои партнеры нуждаются в чувстве принадлежности, возможности общаться, делиться и учиться друг у друга. Ты можешь удовлетворить эту потребность, развивая сообщество вокруг своей партнерской программы и помогая своим партнерам взаимодействовать, предоставлять и получать поддержку. Это может быть Группа WhatsApp, ВКонтакте или телеграм-канал, где они могут задавать вопросы, получать решения и делиться своими мыслями, выступлениями или разочарованиями. Убедись, что ты являешься частью группы, так как это, несомненно, поможет узнать своих партнеров и улучшить свою стратегию мотивации партнеров.
— Помоги им решить их проблемы.
Каждый партнер отличается. Некоторые из них очень хороши в том, что они делают. Всё, что им нужно, это случайные поздравления, общественное признание и уведомления о новых конкурсах и вызовах. Другие пытаются найти свой путь к славе и богатству и нужно помогать им двигаться в правильном направлении.
Ты должен быть готов работать с «проблемными» партнерами один на один, чтобы определить их потребности и помочь им решить их. Твой подход должен быть адаптирован к специфике каждого партнера, если ты действительно хочешь получить результат.
Если твои партнеры инвестируют время и усилия в продвижение продуктов или услуг безрезультатно, они в конечном итоге сдадутся. Однако, если ты будешь работать с ними и помогать им добиваться результатов, они будут продолжать и, еще лучше, развивать чувство лояльности, благодарности и принадлежности. Они будут активными в партнерской программе в течение длительного времени. С твоей поддержкой некоторые из проблемных партнеров могут превратиться в супер-партнеров.
▪️ОБЪЕДИНИ ВНЕШНЮЮ И ВНУТРЕННЮЮ МОТИВАЦИЮ И СОЗДАЙ СВОЙ СОБСТВЕННЫЙ УСПЕШНЫЙ ПОДХОД
Лучшие результаты приходят от сочетания внутренних и внешних мотиваторов. Тем не менее, ты должен выяснить, какие конкретные мотиваторы лучше всего работают с твоими партнерами. Ты можешь начать с приведенных выше рекомендаций и отслеживать ответы своих партнеров. Время и отчеты об эффективности партнерской программы помогут тебе разработать свой собственный успешный подход.
⬛️ КАК ИСКАТЬ ТАЛАНТЛИВЫХ ЛЮДЕЙ И РАСКРЫВАТЬ ИХ НА ПОЛЬЗУ ОБЩЕМУ ДЕЛУ?
Перечислю классические методы выявления и развития внутреннего потенциала сотрудников:
— Обучение (внутреннее и внешнее, индивидуальное и корпоративное, единоразовое и периодическое).
— Мотивация (материальная или нематериальная).
— Создание ситуации конкуренции в рабочем процессе.
▪️ЧТО МЕШАЕТ НАЙТИ И РАЗВИТЬ ПОТЕНЦИАЛ СОТРУДНИКОВ?
Начнем, пожалуй, с того, что большинство компаний не занимается раскрытием внутреннего потенциала сотрудников в принципе. Иногда это связано с нежеланием тратить дополнительные финансовые и временные затраты. А иногда по другим причинам, которых множество:
— Недостаточные управленческие навыки Это значит – многие руководители попросту не знают, что нужно что-то искать. Основной упор делается на то, что сотрудник уже умеет и на его непосредственные обязанности. Подобный односторонний подход дает в результате однобоких специалистов. Решить эту проблему можно специальными тренингами для менеджеров и руководителей, чтобы они поняли, как необходимо действовать и какую выгоду они могут иметь, раскрывая и развивая своих людей.
— Нехватка времени и непонимание важности Поставим-ка между выражениями «у меня нет на это времени» и «я не понимаю, зачем это нужно» знак равно. Многие считают, что они и так слишком заняты; искать таланты для них расточительство, ведь эти таланты некогда применять. И чем больше они закрывают глаза на это, тем сильнее ошибаются. Руководитель, который хорошо знает своих подчиненных, их способности и стремления, может эффективно делегировать часть своих обязанностей на них. И выкроить немного времени для себя, новых интересных проектов и поиска новых талантов.
— Формализм Нет ничего хуже принуждения. Хорошо помнятся, еще со школы, различные мероприятия, где от каждого класса обязательно требовалась стенгазета, поделка или танцевальный номер. С тех времен любая попытка выразить себя в коллективе ассоциируется с обузой и желанием избежать участия в этом. Таким образом, и «ящики идей», и конкурсы на лучшее предложение по развитию компании являются лишь формальностью. Участники не стремятся показать свои способности, да и организаторы не сильно стараются. А все идеи – в долгий ящик.
— Боязнь конкуренции Менеджер, во что бы то ни стало, держится за свое место. Сам он расти не может, и тормозит развитие своих подчиненных. Как с ним поступать, решать руководству выше по иерархии, но сперва нужно его вычислить. Обычно люди, неспособные генерировать собственные идеи, являются ярыми и требовательными критиками ко всему нестандартному. Узнали кого-то из коллег? Такие люди нужны, безусловно, но разве им место на руководящей должности?
— Другие причины Могут быть и другие причины. В любом случае ответственность за поиск и развитие талантов кадров лежит на руководителях и сотрудниках HR-отдела, а пути решения каждой из проблем можно найти, если понимать какие выгоды организация получит в результате.
▪️МЕТОД ВЫЯВЛЕНИЯ ВНУТРЕННЕГО ПОТЕНЦИАЛА
Подумаем, кто возложит на себя обязательства по развитию талантов своих коллег. Как было сказано в предыдущем разделе, это задание линейных руководителей и сотрудников HR-отдела. Как показывает практика, самый эффективный способ обнаружения талантов – внимательное отношение.
Тесное общение и постоянная совместная работа помогут понять человека лучше тысячи всевозможных тестов. Но этот способ не имеет количественной оценки так, как основан больше на интуиции руководителя. Для большей точности существуют различные аттестации – тесты способностей. Они не всегда валидны и надежны, но являются хорошим вспомогательным инструментом.
— Тест структуры интеллекта Амтхауэра – для выявления способностей к анализу и синтезу, логике, абстрагированию; определению умственных способностей.
— Тест Гилфорда – для измерения социального интеллекта, способности к психоанализу.
— Тест Равена – для выявления способности к обучению и постоянной работе над собой.
— Опросник Кеттела (16-PF) – определяет величины показателей таких как: «общий уровень интеллекта», «уровень развития воображения», «восприимчивость к новому радикализму», «эмоциональная устойчивость», «степень тревожности», «наличие внутренних напряжений», «уровень развития самоконтроля», «степень социальной нормированности и организованности», «открытость – замкнутость», «смелость», «отношение к людям», «степень доминирования – подчиненности», «зависимость от группы», «динамичность».
— Опросник Стефансона – для отображения представления сотрудника о себе как индивидуальности.
С самого начала нужно понять, что заставляет сотрудника делать те или иные вещи, совершать поступки?
Причина, даже совсем неожиданная, может в определенный момент стать золотой жилой.
К сожалению, оценить отдачу от развития и использования талантов как профессиональных, так, и непрофессиональных, очень сложно. Еще не придуман коэффициент, который бы оценил уровень талантливости человека. Поэтому иногда для ощущения результата потребуются годы.
Однако для постоянно развивающихся компаний, которые ставят перед собой амбициозные цели и для которых качество выполнения работ – превыше всего, метод поиска и развития талантов может стать ключевым для вывода организации на совершенно новый уровень, расширить поле деятельности и возможности. А это, согласитесь, тяжело переоценить.
⬛️ СВОЯ СПЕЦУРА
Хочешь подобрать "своего" специалиста?
— Сформулируй свои требования. Чем лучше ты будешь понимать, какие задачи и проблемы должен будет решать специалист, тем эффективнее будет процесс подбора. Пока ты не поймешь, чего хочешь от сотрудника, не стоит даже начинать поиск.
— Не работай только со входящими резюме. Самостоятельно отсматривай анкеты на сайтах и приглашай понравившихся специалистов. (Это называется «холодный поиск»).
— Придумай тестовое задание для кандидата на основе одной из имеющихся у тебя проблем (в рамках тех зон ответственности, которые планируешь закрепить за новым сотрудником). Результаты выполнения разными кандидатами одного и того же задания удобно будет сравнивать, чтобы сделать выбор.
Как определить хорошего специалиста?
Если кандидат может простыми словами объяснить сложные вещи и понятия , то он однозначно разбирается в вопросе. Если человек на протяжении всего собеседования говорит на языке своей специальности, а все попытки получить от него объяснения на человеческом языке заканчиваются провалом, тогда стоит поискать кого-нибудь еще.
Ну и еще один отличный способ вычислить хорошего специалиста. Попроси кандидата предложить четкие и понятные критерии, по которым ты сможешь оценить результаты его работы. Если в ответ ты получишь список конкретных и измеримых параметров, то перед тобой специалист. Для проверки можешь задать всего один контрольный вопрос: «можем ли мы включить названные параметры в систему вашей мотивации?»