Как директор «продал» идею президенту холдинга и получил необходимые ресурсы, хотя раньше решение затягивалось и грозило срывом проекта.

Данный метод помогает руководителю легко и без потери энергии продвигать свои идеи на уровень выше, чтобы получить от шефа необходимые ресурсы и поддержку. Работает на любых уровнях управления - даже с президентом холдинга или акционерами. В статье я на реальном примере проведу вас по пути Василия (имя клиента изменено), гендиректора компании. Покажу, за счет чего нам удалось получить одобрение предложения Василия  от президента холдинга - его прямого шефа.

С каким запросом пришел Василий – какую задачу хотел решить с ментором?

“Мое предложение по развитию компании полностью обосновано логически и подкреплено подробными расчетами прибыльности. Но шеф затягивает принятие решения и выделение ресурсов. При этом шеф не озвучивает возражение или вопросы. Да и кажется, что возразить ему нечего. Я не понимаю, что можно еще сделать, чтобы получить его поддержку? Теряю силы и время. Такое затягивание решений грозит проекту.  У меня “гаснет лампочка”. Я чувствую, что перестаю влиять на ситуацию и у меня опускаются руки. Этот проект - мое детище, на которое уже потрачено столько сил и энергии всей команды. Я боюсь, что если не смогу его отстоять, то проект придется закрыть. Мне тяжело об этом даже думать. ”

Несколько слов о Василии и компании, которую он возглавляет.

Василий - генеральный директор компании, входящий в крупный российский холдинг. Возглавляет молодую и  инновационную для рынка компанию, на которую в холдинге  возлагались большие надежды. Для Василия это любимое детище - он много вложил сил, энергии и горел этим проектом последние 3 года. Компанию запустили еще до пандемии и для нее были поставлены очень амбициозные планы - рост за 3-4 года более чем в 5 раз. Такой рост не учитывал реалии развития рынка. О пандемии тогда никто и не думал. Компания  развивалась успешно - уже на 3й год попала в рейтинг 10 лучших на этом рынке. Но темпы роста были ниже, чем это было заложено при ее запуске и не отражали ожидания в холдинге.

Чего хотел Василий (гендиректор компании)?

Отношения Василия с его шефом и президентом холдинга в целом хорошие и доверительные. Работал 6 дней в неделю по 12 часов, и работа ему нравилась  - заряжала . Но начиная с какого-то момента решения Василия по развитию компании стали затягиваться и зависать. Шеф не говорил “нет”, но и не говорил “да”. Каких-то внятных вопросов, с которыми Василий мог бы поработать, шеф не высказывал. Основной посыл шефа был такой: вы никак не достигните плановых показателей. При этом сам шеф признавал, что план явно был завышен и компания развивается хорошими темпами, хотя и со сложностями.

Затягивание решений шефом съедало много сил и времени Василия, разрушило его мотивацию. Не принятые вовремя решения по ресурсам, структурным изменениям и проч были очень критичны для развития компании: нужно было быстро реагировать на изменения рынка последних лет. Да и высокие планы тоже никто не отменял. Василий чувствовал, что перестает владеть ситуацией, может не справиться с проектом  и подвести команду. В результате у него  опускались руки и он не знал, как исправить ситуацию, внедрить полноценно любимый проект  в жизнь и не потерять собственную репутацию.

На что мы обратили внимание, когда начали работу с Василием?

Мы поняли, что Василий столкнулся с проблемой многих руководителей: не использовал на практике главный принцип руководителей: “в начале - люди, потом -  процессы”.

К примеру, в данном случае Василий не понял, что шефу нужно презентовать решение не только на уровне практической пользы в виде прибыльности, доли рынка и прочих рациональных фактов. До сих пор Василий не принимал во внимание другие выгоды,  важные с точки зрения перспектив самого шефа и холдинга в целом.

В результате в глазах шефа польза от принимаемых решений была меньше тех ресурсов, которые он должен потратить на проект.  Именно это несоответствие могло приводить к  затягиванию решений или их отклонению.

Кроме того, у шефа могли быть "политические" причины, о которых Василий мог не знать. А значит - не учитывал при продвижении своего решения.

Когда мы попробовали донести предлагаемые решения с учетом дополнительных интересов  шефа и холдинга в целом - все стало меняться.

Главная проблема: темпы роста молодой компании были высокими, но все еще ниже изначальных, завышенных ожиданий холдинга/инвесторов.

В результате нашей совместной работы Василий шире посмотрел на “зоны интересов”  шефа и понял, что его шефу также очень важно:

·         Повысить свою репутацию и статус холдинга за счет инновационного проекта, которым управлял Василий.

·         Увидеть быстрые видимые результаты,

·         Понять и убедиться, что дополнительные ресурсы и изменения, которые включали предложение Василия, не приведут к дополнительным рискам потерь в холдинге.

Каких результатов мы достигли в совместной работе?

Когда Василий сформулировал и донес свои решения на уровне более широкого круга выгод шефа, жизнь Василия упростилась:

·         решения стали приниматься и внедряться,

·         Василий смог расслабиться и активно занялся внедрением решений.

·         Повысилась его реальная эффективность: сократил рабочее время с 12 до 9-10 часов, то есть более чем на 13 часов в неделю!!!

·         За счет этих изменений он может больше времени уделять семье и найти для себя, наконец, занятие вне работы. Не связанное с работой занятие будет его переключать и  давать дополнительные силы и идеи.

·         Шеф не только поддержал проект, но и выделил необходимые ресурсы для ускорения реализации проекта - поддержал структурные изменения, выделил бюджет и необходимые человеческие ресурсы.

·         И главное - “лампочка вновь зажглась”! Для Василия такое эмоциональное состояние было особенно важно, так как он любит свою работу, реализуется через нее и привык получать удовольствие от работы.

Как получить поддержку шефа в конкретной ситуации?

Технология, на которую мы опирались:

1. Посмотрите на предлагаемое вами решение с точки зрения шефа с 4-5ти критических уровней:

а) Рост прибыли компании в рамках поставленных планов

б) Какую долю рынка можно занять (увеличить текущую долю)

в) Позитивное влияние данного решения на результаты в других направлениях компании в целом: включая экономию ресурсов, времени, синергию итд.

г) Статус и репутация самого шефа после внедрения проекта ( в нашем случае: что даст развитие компании Василия шефу с этой точки зрения);

д) Эмоции шефа. В случае Василия - признание рынком, что в холдинге реализован такой инновационный  “продукт”

е) Политические факторы влияния

ж) и проч

Выберите из списка те факторы, которые актуальны в вашем случае для вашего шефа. Дополните список выгод, которые актуальны в вашем случае. Вы же лучше знаете вашего шефа.

Оценка выгод на примере кейса Василия:

2. Добавьте в презентацию для шефа те риски и возможные потери, которые связаны с откладыванием решения дальше конкретной даты.

Василий доработал рациональную позицию: кроме цифр по обоснованию будущей доходности, завоевании доли рынка и проч, добавил - чем  грозит затягивание запрашиваемых решений для компании и холдинга в целом, озвучил дополнительные риски. Показал, что удастся сэкономить на уровне холдинга: какие процессы будут идти быстрее и проч. В данном кейсе этого было достаточно в части “прагматических выгод”.

3. Включите в презентацию те выгоды, которые вы выделили в п.1 выше.

Поскольку Василий  хорошо знал своего шефа, смог понять, какие еще факторы/выгоды важны для шефа: вкл репутацию, эмоции, как будет выглядеть холдинг и шеф на фоне других компаний и чем может похвастаться перед партнерами и проч. Василий раньше не обращал внимания на эти потенциальные интересы шефа.  Теперь же - включил эти выгоды в свою презентацию.

Руководители часто забывают, что важно просто озвучить «мягкие» аспекты выгод, так как другая стороны может о них не подумать - не прояснить для себя. А сопротивление решению или его затягивание бывает связано с тем, что для принимающего решение (шефа Василия в данном случае) польза от принимаемого решения неосознанно кажется ниже, чем те ресурсы, которые он должен на это решение выделить.

4. Проверьте наличие  “политических” факторов, на которые шеф ваш влиять не может

Василий проверил, не действуют ли в данном случае политические факторы более высокого уровня, на которые шеф влиять не может. К примеру, уровень акционеров, рынка вообще итд. Василию удалось это прояснить через разговоры с коллегами на уровне холдинга. Заодно заручился поддержкой коллег.

Прояснение политического контекста важно, так как определяет степень влияния шефа на принятие решений. Если действуют политические или другие объективные факторы более высокого уровня, то любая ваша аргументация может быть бесполезной.

Тогда  факт “политического или объективного ограничения” нужно будет принять как данность, чтобы предпринимать соответствующие шаги исходя из этого факта. В данном кейсе все обошлось и политический фактор был не критичен.

Нужно помнить, что самому человеку бывает сложно разобраться с  так называемой “скрытой политической областью”. Из-за  эмоциональной включенности в контекст он может не видеть важные аспекты или не понимать, как с ними работать. Поэтому помощь коуча бывает здесь особенно важна.

Повторю главное, о чем забывают многие руководители при продвижении своих идей и решений:

• главное правило руководителя: на первом месте люди с их интересами и мотивацией, на втором - процессы, включая рациональные аргументы.
• необходимо прояснять все основные факторы влияния и избрать стратегию  “влиять на то, на что мы можем влиять, и определиться с тем, на что мы влиять не можем, чтобы не тратить зря силы и время”.
• МОЖЕМ ВЛИЯТЬ: кроме практических выгод (доходность, риски, доля рынка и проч), учесть статусные, репутационные, эмоциональные выгоды человека, принимающего решение. Выгоды могут касаться как самого человека, так и области его ответственности. К  примеру, в данном случае -  всего холдинга.
• НЕ МОЖЕМ ВЛИЯТЬ: относятся все политические факторы более высокой иерархии, обусловленные внешним влиянием или те, что не очевидны с точки зрения того, кто добивается принятия важного для него решения.

В результате совместной работы в программе менторства для руководителей, Василий:

✔ добился своевременной поддержки от шефа - были вовремя приняты  структурные решения, выделялись необходимые ресурсы,

✔ решения по другим вопросам, связанные с шефом, также перестали затягиваться

✔ сократил время работы с 12 часов до 9-10  в день.

✔ вновь “зажглась его лампочка”,  появились силы на реализацию проекта и  уверенность в том, что  компания (его “любимое детище “) будет жить и развиваться дальше.

✔ Вместе мы также поработали с некоторыми качествами Василия, которые ему мешали: перфекционизм, самоедство, затягивание решений по увольнению явно тормозящих внедрение проекта подчиненных ему  руководителей и проч.

Это была уже индивидуальная специфика Василия, которую в каждом индивидуальном случае нужно  проработать вместе с ментором/коучем, чтобы убрать те индивидуальные аспекты, которые мешают в продвижении и проектов,  и собственному карьерному развитию.

Автор статьи - ЗАРЕМА ДЖАБИЕВА, К.Э.Н., ментор и коуч руководителей и предпринимателей

более 15 лет опыта на руководящих позициях (финансы, закупки, продажи) в крупных международных компаниях Bayer, BMW, Mercedes. В качестве финансового директора - запуск собственного дилера Мерседес без привлечения внешнего финансирования и выход на безубыточность по результатам первого же года (вместо запланированных 2,5 млн евро убытка)

более 14 лет опыта ментором и коучем руководителей и предпринимателей. Мои корпоративные клиенты MAZDA RUS, Drees&Sommer (строительный/инженерный консалтинг), Ecolab/Nalco (химия), СhampionХ (нефтяная отрасль), PPG (краски/химия), FOX и другие. А также частные лица на руководящих позициях.

Более 16 проектов в разных отраслях бизнеса в качестве ментора и коуча.

10 000 + часов в управленческом консалтинге и менторстве.

А еще я увлекаюсь живописью и провела 5 персональных выставок в Москве с 2010-2020, поэтому иногда буду с вами делиться своими наблюдениями.

Владею 5 языками (русский, осетинский, английский, немецкий, грузинский)

«Покорила» вулкан Этну 3357 м и зажигала на карнавале в Рио

Подробнее обо мне, отзывы моих клиентов и моя программа по системной работе с  руководителями и предпринимателями - по ссылке:

https://taplink.cc/zd_business_consulting

Главные области задач, с которыми я работаю как ментор и коуч:

• масштабирование бизнеса, выход на новый уровень дохода и карьеры
• как организовать бизнес-процессы, усилить влияние на принимаемые решения, уйти от оперативки и микроменеджмента, чтобы заняться стратегическими задачами, которые может решить только руководитель.
• как усилить свою силу, справляться с внутренними ограничениями и добиться эмоциональной устойчивости в работе и жизни.

Руководители также обращаются ко мне, когда:

• Задержались на текущей позиции - хотят более высокий статус, уровень ответственности и доход. Не смотря на все внешние обстоятельства.
• Есть непонимание или конфликты с шефом или рабочим окружением, и это уже грозит увольнением.
• Предстоит повышение или смена работы. От вас много ждут. А вас гложет сомнение в собственных силах – справлюсь ли?
• Внешние обстоятельства требуют «пересборки» собственных смыслов и планов. Нужно убрать раздражение, зависание, определиться с важными целями и начать  планомерно двигаться к новым результатам.
• хотят получить поддержку на уровне равных по позиции коллег, или не могут справиться со сложностями собственной команды   итд
• иных ситуациях, связанных с дальнейшим развитием в карьере и бизнесе

Делюсь опытом и идеями для самостоятельного использования практик на моем телеграмм-канале

https://t.me/zd_executive_coach

Подписывайтесь – это бесплатно 😊

Чтобы получить мою авторскую методику для самодиагностики - пишите "методика" мне в личку на телеграмм

@zarema_coach