Как генеральный директор научился получать у президента холдинга поддержку и ресурсы для 90% своих предложений, хотя раньше принятие его предложений затягивалось и грозило дальнейшему развитию компании.

Данный метод помогает руководителю легко, без сверхусилий и потери энергии продвигать свои идею на уровень выше, чтобы получить от шефа необходимые ресурсы и поддержку для своего проекта. Работает на любых уровнях управления - даже с президентом холдинга или акционерами. В статье я на реальном примере проведу вас по пути Василия (имя клиента изменено), гендиректора компании. Покажу, за счет чего нам удалось получить одобрение идей Василия  от президента холдинга и его прямого шефа.

С чем пришел ко мне Василий? С какими проблемами столкнулся?

“Шеф затягивает принятие важных для развития компании решений, которые я предлагаю, хотя они полностью обоснованы с логической точки зрения и ее прибыльности. При этом шеф не озвучивает вопросы и , вроде, возразить ему нечего. Не понимаю, что можно еще сделать, чтобы получить его поддержку и необходимые ресурсы? Теряю силы и время. Такое затягивание решений грозит проекту.  У меня “гаснет лампочка”. Я чувствую, что перестаю влиять на ситуацию и у меня опускаются руки. Этот проект - мое детище, на которое уже потрачено столько сил и энергии всей команды. Я боюсь, что если не смогу его отстоять, то проект придется закрыть. Мне тяжело об этом даже думать. ”

Несколько слов о Василии и компании, которую он возглавляет.

Василий - генеральный директор компании, входящий в крупный российский холдинг. Возглавляет молодую и  инновационную для рынка компанию, на которую в холдинге  возлагались большие надежды. Для Василия это любимое детище - он с самого начала много в нее вложил и горел ею. Компанию запустили еще до пандемии и для нее были поставлены очень амбициозные планы развития - рост за 3-4 года более чем в 5 раз. Такой рост не учитывал реалии развития рынка. О пандемии тогда никто и не думал. Компания  развивалась успешно - уже на 3й год попала в рейтинг 10 лучших на этом рынке. Но темпы роста были ниже, чем это было заложено при ее запуске и не отражали ожидания в холдинге.

Чего хотел Василий (гендиректор компании)?

Изначально отношения Василия с его шефом и президентом холдинга были хорошие и доверительные. Работал 6 дней в неделю по 12 часов, и работа ему нравилась  - заряжала . Но начиная с какого-то момента решения Василия по развитию компании стали затягиваться и зависать. Шеф не говорил “нет”, но и не говорил “да”. Каких-то внятных вопросов, с которыми Василий мог бы поработать, шеф не высказывал. Основной посыл шефа был такой: вы никак не достигните плановых показателей. При этом сам шеф признавал, что план явно был завышен и компания развивается хорошими темпами, хотя и со сложностями. Затягивание решений шефом съедало много сил и времени Василия, разрушило его мотивацию. Не принятые вовремя решения по ресурсам, структурным изменениям и проч были очень критичны для развития компании: нужно было быстро реагировать на изменения рынка последних лет. Да и высокие планы тоже никто не отменял. Василий чувствовал, что перестает владеть ситуацией, может не справиться с проектом  и подвести команду. В результате у него  опускались руки и он не знал, как исправить ситуацию, внедрить полноценно любимый проект  в жизнь и не потерять собственную репутацию.

На что мы обратили внимание, когда начали работу с Василием?

В процессе работы мы поняли, что Василий столкнулся с проблемой многих руководителей. Он не использовал на практике главный принцип руководителей: “в начале - люди, потом -  процессы”. К примеру, в данном случае Василий не понял, что шефу нужно презентовать решение не только на уровне практической пользы в виде прибыльности, доли рынка и прочих рациональных фактов. При таком однобоком  подходе Василий не принимал во внимание другие выгоды,  важные с точки зрения перспектив самого шефа и холдинга в целом. Как результат, в глазах шефа польза от принимаемых решений не компенсировала те ресурсы, которые он должен выделить и потратить на проект.  Именно это несоответствие могло приводить к  затягиванию решений или их отклонению.

Кроме того, у шефа могли быть "политические" причины, о которых Василий мог не знать и не учитывал при продвижении своего решения.

Когда мы попробовали донести предлагаемые решения с учетом дополнительных интересов  шефа и холдинга в целом - все стало меняться.

В результате нашей совместной работы Василий шире посмотрел на “зоны интересов”  шефа и понял, что его шефу также очень важно повысить свою репутацию и место холдинга за счет внедряемого инновационного проекта, важны быстрые видимые результаты, нужно избежать рисков потерь в холдинге, связанных с этим проектом. Пусть темпы роста молодой компании и  были высокие и они уже выходили на окупаемость, но все еще оставались ниже завышенных первоначальных ожиданий.

Каких результатов мы достигли в совместной работе?

Когда Василий сформулировал и донес свои решения на уровне более широкого круга выгод шефа, жизнь Василия упростилась: решения стали приниматься и внедряться, Василий смог расслабиться и активно занялся внедрением решений. Повысилась его реальная эффективность: сократил рабочее время с 12 до 9-10 часов, то есть более чем на 13 часов в неделю!!!. За счет этих изменений он может больше времени уделять семье и найти для себя, наконец, занятие вне работы. Не связанное с работой занятие будет его переключать и  давать дополнительные силы и идеи. Шеф не только поддержал проект, но и выделил необходимые ресурсы для ускорения реализации проекта - поддержал структурные изменения, выделил бюджет и необходимые человеческие ресурсы. И главное - “лампочка вновь зажглась”! Для Василия такое эмоциональное состояние было особенно важно, так как он любит свою работу и привык получать удовольствие от нее.

Что всегда можно сделать с шефом в своей конкретной ситуации?

Технология, на которую мы опирались:

1. Посмотрите и оцените “что важно для шефа на 4-5ти критических уровнях”, если он примет ваше решение:

а) Рост прибыли компании в рамках поставленных планов

б) Какую долю рынка можно занять (увеличить текущую долю)

в) Позитивное влияние компании данного решения на результаты в других направлениях холдинга: включая экономию ресурсов, времени, синергию итд.

г) Статус и репутация самого шефа в процессе развития компании Василия;

д) Эмоции шефа. В случае Василия - признание рынком, что в холдинге реализован такой инновационный  “продукт”

е) Политические факторы влияния

ж) и проч

Выберите из списка те факторы, которые актуальны в вашем случае. Дополните список выгод теми, которые актуальны в вашем случае.

Оценка выгод на примере кейса Василия:

2. Добавьте в презентацию для шефа рациональное объяснение того, что произойдет, если решения и дальше будут откладываться или долго приниматься.

Василий доработал рациональную позицию: кроме цифр по обоснованию будущей доходности, завоевании доли рынка и проч, добавил - чем  грозит затягивание запрашиваемых решений для компании и холдинга в целом, озвучил дополнительные риски. Показал, что удастся сэкономить на уровне холдинга: какие процессы будут идти быстрее и проч. В данном кейсе этого было достаточно в части “прагматических выгод”.

3. Включите в презентацию те выгоды, которые вы выделили в п.1 выше.

Поскольку Василий  хорошо знал своего шефа, смог понять, какие еще факторы/выгоды важны для шефа: вкл репутацию, эмоции, как будет выглядеть холдинг и шеф на фоне других компаний и чем может похвастаться перед партнерами и проч. Василий раньше не обращал внимания на эти потенциальные интересы шефа.  Включил эти выгоды в свою презентацию.

Руководители часто забывают, что важно просто озвучить иные, кроме практических, аспекты выгод, так как другая стороны может о них не подумать - не прояснить для себя. А сопротивление решению или его затягивание бывает связано с тем, что для принимающего решение (шефа Василия в данном случае) польза от принимаемого решения неосознанно кажется ниже, чем те ресурсы, которые он должен на это решение выделить.

4. Проверьте наличие  “политических” факторов, на которые шеф ваш влиять не может

Василий проверил, не действуют ли в данном случае политические факторы более высокого уровня, на которые шеф влиять не может. К примеру, уровень акционеров, рынка вообще итд. Василию удалось это прояснить через разговоры с коллегами на уровне холдинга. Заодно заручился поддержкой коллег.

Прояснение политического контекста важно, так как определяет степень влияния шефа на принятие решений. Если действуют политические факторы более высокого уровня, то любая ваша аргументация может быть бесполезной. Тогда  факт “политического ограничения” нужно будет принять и искать другие решения или предпринимать соответствующие шаги исходя из этого факта. В данном кейсе все обошлось и политический фактор был не критичен.

Нужно помнить, что самому человеку бывает сложно разобраться с  так называемой “скрытой политической областью”. Из-за  эмоциональной включенности в контекст он может не видеть важные аспекты или не понимать, как с ними работать. Поэтому помощь коуча бывает здесь особенно важна.

Ссылка на таблицу для анализа вашей конкретной ситуации:

https://docs.google.com/document/d/1970NLLERlD-NK1nfdsM9op5dVcxBSBE1_DRlvVsYrpY/edit?usp=sharing

Повторю главное, о чем забывают многие руководители при продвижении своих идей и решений:

• главное правило руководителя: на первом месте люди с их интересами и мотивацией, на втором - процессы, включая исключительно рациональные аргументы.
• необходимо прояснять все основные факторы влияния и избрать стратегию  “влиять на то, на что мы можем влиять, и определиться с тем, на что мы оказать влияние не можем, чтобы не тратить зря силы и время”.
• МОЖЕМ ВЛИЯТЬ: кроме практических выгод (доходность, риски, доля рынка и проч), учесть статусные, репутационные, эмоциональные выгоды человека, принимающего решение. Выгоды могут касаться как самого человека, так и области его ответственности. К  примеру, в данном случае -  всего холдинга.
• НЕ МОЖЕМ ВЛИЯТЬ: относятся все политические факторы более высокой иерархии, обусловленные внешним влиянием или те, что не очевидны с точки зрения того, кто добивается принятия важного для него решения..

Приняв во внимание все вышесказанное, Василий добился поддержки своих решений от шефа: были вовремя приняты  структурные решения, выделялись необходимые ресурсы, решения не затягивались итд. Кроме этого, Василий сократил время работы с 12 часов до 9-10  в день. И главное -  вновь “зажглась его лампочка”,  появились силы на реализацию проекта и  уверенность в том, что  компания (его “любимое детище “) будет жить и развиваться дальше.

Этих результатов Василий достиг в работе со мной в ходе менторинга для руководителей топ-уровня.

Вместе мы также поработали с некоторыми качествами Василия, которые ему мешали: перфекционизм, самоедство, затягивание решений по увольнению явно тормозящих внедрение проекта подотчетных ему  руководителей и проч. Это была уже индивидуальная специфика Василия, которую в каждом индивидуальном случае нужно  проработать вместе с ментором/коучем, чтобы убрать те индивидуальные аспекты, которые мешают в продвижении и проектов,  и собственному карьерному движению по иерархии вверх.

Автор статьи - ЗАРЕМА ДЖАБИЕВА, К.Э.Н., ментор и коуч руководителей среднего и топ-уровней

• помогаю руководителям повысить свой управленческий статус и доход, усилить влияние на принимаемые решения, успешно справляться с внутренними проблемами и добиться эмоциональной устойчивости.
• 15 лет опыта в управлении (ФИНАНСЫ, ЗАКУПКИ,ПРОДАЖИ) в крупных международных компаниях (Bayer, BMW, Mercedes).
• 10 лет в консалтинге – РАБОТА С РУКОВОДИТЕЛЯМИ и их управляющими командами (Мазда Рус, Антал Рус, D&S, B&D, FOX, Эколаб итд.

Подробнее обо мне, отзывы моих клиентов и моя программа по системной работе с  руководителями - по ссылке:

https://taplink.cc/zd_business_consulting

Руководители обращаются ко мне, когда:

• Задержались на текущей позиции - хотят иной статус, уровень ответственности и доход. Не смотря на все внешние обстоятельства.
• Есть непонимание или конфликты с шефом или рабочим окружением, и это уже грозит увольнением.
• Предстоит повышение или смена работы. От вас много ждут. А вас гложет сомнение в собственных силах – справлюсь ли? 2022 год ситуацию лишь усложняет.
• Внешние обстоятельства 2022 требуют «пересборки» собственных смыслов и планов. Нужно убрать раздражение, зависание, определиться с важными целями и начать  планомерно двигаться к новым результатам.
• хотят получить поддержку на уровне равных по позиции коллег, или не могут справиться со сложностями собственной команды в 2022  итд
• иных ситуациях, связанных с дальнейшим развитием в карьере

Статья знакомства: https://t.me/zd_executive_coach/82

Запишитесь ко мне на первую бесплатную сессию по  разбору вашей актуальной ситуации через:

• https://t.me/zd_executive_coach
• ватсап: +7 916 638 93 94 или по ссылке Wa.me/79166389394