КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ ОТДЕЛ ПРОДАЖ
Отделы продаж бывают разные, где-то все молятся на “рок-звезду”, которая тащит 80% плана команды, где-то РОП пытается контролировать каждый чих сейлза, лезет в каждую сделку, а результата нет. В каких-то отделах продаж настолько все нестабильно, что нет никакого планирования, и каждый месяц нужно думать оставлять или увольнять всю команду. В этом лонгриде я решил дать пошаговую структуру, которая поможет из неуправляемого хаоса сделать автономную систему, которая будет приносить бабки в компанию без твоего участия, а ты сможешь сфокусироваться на более важных задачах. Эта статья подойдет тем, кто работает в b2b, РОПам, собственникам и тем, кто так или иначе хочет построить отдел продаж с нуля или улучшить текущий. Погнали
Пойдем от простого к сложному, о чем собственно будем говорить:
Регулярная отчетность и контроль
Кейс из моей практики: как правильный подсчет метрик помог моему сейлзу стабильно закрывать планы продаж и кратно увеличить свой доход
Как я и писал выше, я расскажу о базовых метриках, которые я контролирую в рамках своего отдела, и что они мне дают. Эти метрики не являются полным списком, это скорее базовый минимум, без которого невозможно управление отделом в принципе.
- Total Leads (MQL - Marketing Qualified Lead) - общий объем лидов, который приходит в CRM за вычетом спама, невалида (там где некорректный номер телефона, почты и т.д). Рекомендую считать в разрезе недели, месяца, квартала, года. Также нужно считать как в разрезе всего отдела, так и по каждому сейлзу в частности. Так вы сможете отслеживать динамику и понимать, какой объем лидов приходится на каждого сотрудника.
- Qual Leads (SQL - Sales Qualified Lead) - объем лидов, который прошел квалификацию отдела продаж, по различным критериям (например бюджет). Рекомендую считать в разрезе недели, месяца, квартала, года. Также нужно считать как в разрезе всего отдела, так и по каждому сейлзу в частности. Так вы сможете видеть как ваш сотрудник квалифицирует лидов
- % Qual Leads - метрика, которая показывает процент квалифицированных лидов от общего объема лидов. Делим Qual Leads на Total Leads и умножаем на 100%. Так вы поймете, как ваш отдел отрабатывает заявки, на сколько качественные лиды к вам приходят, и самое важное, сможете детализировано понимать по каждому сотруднику на сколько он жестко или мягко работает с лидами, а именно это влияет на его финальную цифру выполнения плана. Считаем на дистанции месяца, квартала, года. Чуть подробнее расскажу об этом в кейсе
- Средний цикл сделки - метрика, которая показывает как быстро ваш отдел может обернуть пришедшего лида в продажу. Считаем цикл от обращения, до факта продажи. Я считаю в разрезе месяца
- Факт продаж - считаем объем сделок в рублях. Сколько денег завели и какой процент от общего плана выполнили. Считаем в разрезе месяца, квартала, года
- Количество продаж - сколько продаж сделали за период. Считаем в разрезе месяца, квартала, года
- Средний чек - делим факт продаж на количество продаж и получаем средний чек. Если у вас несколько продуктов, в таком случае считаем по каждому продукту отдельно. Считаем в разрезе месяца, квартала, года
- Конверсия CV-1 (из Total Leads) - делим количество продаж на Total Leads. Базовая метрика, которая показывает на сколько наш отдел продаж эффективен, так мы можем видеть сезонность, когда отдел продает хуже или лучше, а так показывает на сколько вообще ОП работает эффективно
- Конверсия CV-2 (из Qual Leads) - делим количество продаж на Qual Leads. Метрика, которая показывает на сколько наш отдел хорошо продает тем, кто прошел квалификацию. Если вы видите большой разрыв между CV-1 и CV-2 это говорит о том, что отдел продаж очень жестко квалифицирует лиды, отсекает много рабочих лидов, и это влияет на итоговую цифру по количеству продаж в штуках и рублях.
Это самая элементарная база, которую нужно считать, чтобы хоть как-то начать строить цифры по своему отделу. Рекомендую завести обычную гугл таблицу, где в строка у вас будут месяцы каждого года, а в столбцах эти метрики. Также можете завести отдельные листы на каждого сотрудника и считать данные метрики по каждому сейлзу. Не нужно сразу бежать строить дашборды, которые автоматом будут тянуть данные из разных источников, вы потратите больше времени на интеграции. Задача №1 - просто начать считать, хотя бы вручную, если вы этого еще не делаете.
Сейчас каждый подумает и скажет: “Ой, ну очевидные вещи говоришь, у меня этих регламентов куча”. Нужно чтобы регламенты не просто были, а чтобы они работали. Лучше иметь 3 регламента, которые 100% работают, нежели 15, но которые просто существуют. Если у тебя есть куча регламентов, и они не работают, рекомендую все пересобрать, и оставить несколько, которые будут выполняться. Рекомендую сделать самые базовые:
- Регламент ведения CRM - системы. Это база. Если у тебя сделки висят в CRM хер пойми как, этапы существует просто чтобы быть, и сделка может висеть на одном этапе в 3 раза дольше чем средний цикл сделки, есть сделки без активных задач - у меня для тебя плохие новости. В основной воронке не должно быть ничего кроме тех сделок, по которым ведется основная работа. Все реактивации, реанимации - выводи в отдельные воронки, иначе CRM превратиться в помойку, я видел такие CRM, и к сожалению это неуправляемый хаос
- Регламент и критерии квалификации лидов. Там ты можешь прописать в какое время будет проработана сделка, и что будет являться критерием квалификации. Методов квалификации много, например, BANT. Если квалификация происходит по этому критерию, то создай в CRM этап, перейдя на который сделка будет считаться квалифицированной, так ты сможешь считать SQL, и считать % квалифицированных лидов
- Должностная инструкция. Здесь должно быть прописано все самое основное по служебным обязанностям сотрудника, что запрещено, а что разрешено. Это основной документ, в котором описаны все требования к сотруднику на его позиции
В целом, это опять-таки самый базовый минимум, без которого невозможно как-либо вести работу. Важно, что регламент должен быть непросто написан, он должен выполняться. Если регламент существует на бумаге, но не исполняется и не помогает в работе, значит регламента не существует или он кривой и его надо убрать или переписать. Бывает конечно так, что регламенты саботируют сотрудники, и тут мы плавно переходим к пункту 3.
Есть разные формы материальной мотивации сотрудников. Самая базовая - выполнение планов продаж, но есть еще доп. бонусы к мотивации, которыми вы можете управлять. Например, у вас очень сильно западает средний цикл сделки, и вы хотите ускорить процесс продажи. Сделайте доп. бонус, в случае продажи, например, продажа сделки быстрее 14 дней или повышенный бонус за продажу продукта, который продается хуже всего. Вариантов очень много, но мотивация должна работать прежде всего там где у вас есть западающие зоны, и путем мотивации сотрудников показатели должны расти.
Помимо самой мотивации должна быть система депримирования. Это конечно, момент, который вызывает массу споров и вопросов. Кто-то считает, что штрафы - это архаичная история и от нее стоит отказаться, но на самом деле штраф - это крайняя мера, которая позволяет избавить от несоблюдения регламента или каких-либо глупых ошибок. Потому что сотрудник понимает ценность той или иной ошибки. Пример: у меня в отделе продаж есть очень жесткий штраф: лишения бонуса за сделку в случае если сейлз передал сделку в клиентский сервис и производство с некорректным бюджетом. Условно, сделка продана за 150 000 рублей, а в вводной указано 100 000 рублей. За всю историю существования этого штрафа он был применен единожды, когда сотрудник откровенно слабо подготовил вводную. Больше данный штраф никогда не применялся, и все сделки всегда уходят в клиентский сервис без ошибок. Почему? Потому что сотрудник чувствует ответственность, что если будет ошибка, он лишится бонуса, и это мотивирует его лишний раз проверить всю информацию перед передачей 2-3 раза. Следовательно, вводная с корректно переданным бюджетом дает возможность всем сотрудникам других отделов получить корректные данные, которые дальше пойдут в работу и не придется заниматься микроменеджментом и что-то дополнительно уточнять вручную
Ну, и не стоит забывать про доп. мотивации в виде конкурсов, в которые можно включить и нематериальную мотивацию в том числе. Например, у нас в отделе есть ежегодный конкурс, где номинации определяются каждый год разные. Например: самое большое количество проданных сделок по итогу года, или самая высокая конверсия в продажу по итогу года, и есть еще ряд более мелких номинаций. Если основные номинации включают в себя денежные призы, то за мелкие номинации дается: например, дополнительный выходной день за счет компании. Казалось бы, достиг чего-то, сделал какую-то полезность и получил выходной.
Теперь, когда мы понимаем, что у нас плюс-минус есть система подсчета статы, есть регламенты, есть система мотивации, должен быть адекватный контроль всего этого исполнения, поэтому мы идем к пункту 4.
Не во всех компаниях есть штатный отдел контроля качества, и это бывает проблемой, РОПу приходится контролировать все самим. Важно помнить и понимать, что отдел контроля качества - это друг для менеджера, а не зловещий враг, хотя менеджеры по продажам считают их именно врагами. Не буду врать, я и сам считал их врагами, когда был продавцом, потому что считал, что кто-то пытается меня контролировать и делать так как не надо.
Чем занимается контроль качества - соблюдением регламентов, прослушкой звонков, оцениванием звонков по разработанной нами системе брифинга и презентации КП. Где все разделено на ключевые блоки, и каждый блок оценивается. Важно, что эту систему оценивания должен писать РОП, а не контроль качества, потому что РОП лучше понимает как общаться с клиентами, что нужно уточнить, спросить, что сейлз мог контролировать и управлять сделкой. Задача контроля качества понять как это оценивать и по каким критериям. Такая стата собирается по каждому сотруднику, а также выводится в данные по всему отделу. Если интересно, что это за система, пишите в комменты, я сделаю отдельный пост на эту тему. Для РОПа это дает возможность видеть западающие зоны каждого сотрудника и направлять в сторону улучшения.
Также, отдел контроля качества занимается проверкой соблюдения регламентов. Вот все, что я писал в п. 2 про регламенты, процессы, должностные инструкции, за всем соблюдением следит контроль качества. Если в вашем отделе продаж нет контроля качества, я настоятельно рекомендую задуматься о его создании или хотя бы взять человека на парт тайм, который будет заниматься прослушкой и контролем за соблюдением регламентов, потому что РОП не сможет все контролировать в одного, он должен уже получать готовые данные и уметь ими управлять, и теперь мы переходим плавно к пункту №5 про регулярную отчетность и контроль.
Регулярная отчетность и контроль
Итак, мы имеем базу для того, чтобы собирать статистику, у нас есть контроль качества, который может нам помочь в сборе данных, либо мы делаем это сами, но что нам нужно в отчетности.
Я собираю данные по каждому сотруднику на ежемесячной, ежеквартальной основе, а также собираю данные за полгода и год. Из основного, я смотрю сколько лидов пришло на одного сотрудника, сколько лидов прошло квалификацию, какой процент квалификации, сколько было продаж, какой средний чек, какой объем продаж и их количество, а также средний цикл сделки. Ну, и конечно, не забываем про конверсии. Ниже пример, как я это считаю, часть данных я замазал:
Это прям самая минимальная база, которая дает минимальное представление о каждом сотруднике. Естественно, отдельно я смотрю причины отказов по каждому сотруднику, сколько КП он презентовал, какие проценты у сейлзов по брифингу и презентации КП, портрет клиента, кому лучше он продает, в какие ниши. Также, я считаю различные финансовые показатели по каждому сотруднику, например, какая стоимость одного подготовленного КП на сотрудника, какая стоимость квал лида, и стоимость продажи, с учетом всех расходов компании, но это тема скорее отдельного поста, так как это уже продвинутый уровень подсчетов.
Собственно, что мы имеем. А имеем мы теперь более менее понятную и управляемую историю того, как мы можем взаимодействовать с сотрудником в динамике. Считая данные из квартала в квартал мы можем видеть системные падения или взлеты и умело ими управлять. А главное, мы можем сравнивать, и видеть насколько наш сотрудник по тем или иным показателям выбивается в худшую или лучшую сторону, и то, что у нас выбивается в худшую мы можем зашивать в ежеквартальный план развития, который у нас будет зафиксирован в системе мотивации.
Подсчет цифр это все замечательно, но как управлять этими цифрами, а теперь обещанный кейс
Как правильный подсчет метрик помог моему сейлзу стабильно закрывать планы продаж и кратно увеличить свой доход
Как вы видите из скринов выше я считаю метрики по Total Leads и Qual Leads в разрезе каждого сотрудника. У меня есть сейлз, который имел бешенные показатели по конверсии из Qual Leads и очень низкие показатели из Total Leads. При этом сам показатель % Qual был около 18%. Я пошел смотреть средние данные по команде и вижу, что процент квалификации по команде около 40%, а у сейлза намного ниже. Получается, что условно, если я дам этому сейлзу 30 лидов он квалифицирует 5-6, в то время как другие ребята из команды квалифицируют в том же объеме квалифицируют 12.
Дальнейший план действий, который кажется логичным: может у него источник приходящих лидов хреновый? Делаем срез по источникам и каналам приходящих лидов, собираем сводную таблицу и видим, что в сравнительном ряду, те лиды, что у него и у других сейлзов приходят из одних и тех же источников и каналов. Значит дело не в лидах.
Идем слушать звонки, и находим ключевую проблему - брифинг. Он очень жестко квалифицирует лиды по бюджету и не отрабатывает возражение по стоимости, то есть вкидывает наш ценник, слышит, что наш ценник не тянут, и не идет в борьбу. Казалось бы, по адекватной модели продаж, зачем тратить время на лида, который в принципе не в нашем ценовом диапазоне ищет подряд? Мы потратим деньги на подготовку КП, презентацию, а клиент потом скажет: “Это слишком высокий прайс для меня, я не потяну”, далее пойдет запуск ветряных мельниц, где сейлз будет отрабатывать “Дорого” не понимая природы этого возражения, а клиент в принципе не должен был дойти до этапа презентации предложения, просто потому что он не наш клиент.
У всего этого есть один нюанс, если вы продаете услуга за 100 000 рублей, а вам говорят, что готовы потратить 85-90 тысяч рублей, такое имеет смысл квалифицировать, потому что тут можно побороться и с “дорого” и можно обосновать по фактам почему нужно выделить эти 15-10 тысяч рублей в сверху, но когда вам говорят, что бюджет 30-50 тысяч рублей, а у вас минималка начинается от 100 тысяч, такое нет смысла квалифицировать, особенно, если ваш бизнес завязан на рекуррентных платежах. Если сейлз убедит найти деньги на первый месяц, то что делать со вторым, и последующими? Это приведет к скорому отвалу и потенциальному убытку, который нам ни к чему.
Возвращаясь к нашему кейсу, всю ситуацию с низким процентом квал лидов усугубляло слабое выполнение плана, то есть при более высоком % квалификации у других сейлзов и планы закрывались намного лучше. Слушая звонки, и проведя всю аналитику было понятно, что вся причина кроется в очень жесткой квалификации, получается, что сейлз сам себе отсекал рабочие лиды, где можно было поработать с возражением на старте, и подготовить КП к продаже.
Решение: ставим задачу на квартал поднять % Qual (процент квалификации лидов) до 55%. Цель ставится специально выше средних значений, чтобы достичь нужного нам показателя. Подсвечиваем сделки, которые можно было квалифицировать. Для этого пришлось самим собрать сделки, которые не прошли квалификацию по бюджету. Далее ставим запрет на озвучивание цены на этапе брифинга клиенту первым. Далее заряжаем отдел контроля качества на прослушку. Ограничиваем цель во времени, ставим дедлайн и описываем для чего мы это делаем, и как будем мерить результат, но мерило результата я описал вначале. В случае невыполнения цели - снижение грейда
Результат: Как итог, через квартал мы имеем следующую картину, % квалификации вырос до среднего уровня по команде, а общие показатели выполнения плана выросли и сейлз стал продавать в 2 раза больше и стабильно закрывать план.
Если хотите заказать построение отдела продаж для своего бизнеса, то переходите по ссылке, и я дам вам консультацию, как улучшить работу своего отдела
Собственно, на этом закончим данный лонгрид, скидывайте пост своим друзьям, на связи был За кем стоит дигитал, а мы с вами увидимся в следующих постах!