Итак, представьте, 2009 год - в продажу поступила Windows 7, Сапсан между Петербургом и Москвой только запустили, в США отгремел ипотечный кризис, проложив путь мировому экономическому кризису, который теперь принято называть “великой рецессией”.

DBS в 2009 году знали как Development Bank of Singapore (Банк развития Сингапура), бывший государственный банк, который сыграл значительную роль в росте экономики страны, но совершенно ужасный с точки зрения обслуживания физических лиц.

Если бы в то время попросили бы сингапурского таксиста довезти вас до ближайшего отделения DBS, от бы спросил: “DBS? Damn Bloody Slow?”. Потому что в то время для клиента банка все и правда было ужасно медленно и неудобно.

Сейчас DBS все знают как Digital Bank of Singapore, обладателя наград "World's Best Digital Bank" (Euromoney - 2016, 2018) и "Best Bank in the World" (Global Finance - 2018).

Достаточно круто, да?

А все потому, что в 2009 году ребята из банка поняли, что они больше не хотят оставаться худшим банком в Азии, а хотят сделать общение с банком легким и приятным. И определили для себя цель - Making Banking Joyful.

Но такой путь от Damn Bloody Slow до Making Banking Joyful сложно точно спланировать и сразу понять, что нужно делать, поэтому команда DBS решила идти короткими этапами.

В первую очередь нужно было что-то сделать с образом банка для клиентов и его отставанием от конкурентов.

Вот так примерно выглядел рейтинг банков в Сингапуре в 2009 году:

Плачевная ситуация для родного региона, правда?

За 2009 год в банке шло много споров про то, как банк должны воспринимать его клиенты и в итоге все свелось к трем тезисам:

Respectful (Уважаемый)

Easy to deal with (легкий в сотрудничестве)

Dependable (надежный)

Уважение и надежность - важные тезисы именно для азиатского региона, а легкость в работе с банком - это именно то, что нужно было клиентам в первую очередь. И как-то так вышло, что все три составляющих этого видения банка сложилось в слово RED, а красный цвет в Азии имеет много сакральных смыслов в Азии.

А тем временем начал раскручиваться мировой финансовый кризис и пошатнулись рейтинги всех банков сразу:

Настало время реальных действий и в банке запустили “Мероприятия процессных улучшений” (Process Improvement Events - PIE’s), глобальные мозговые штурмы, в которых принимали участие по несколько сотен сотрудников банка. Начали с пяти таких PIE’s, а потом так хорошо прошло, что провели еще 15.

По итогам этих мероприятий удалось значительно упростить и ускорить большинство банковских операций, с которыми сталкиваются клиенты. Например, время восстановления кредитной карты сократилось с 5 рабочих дней до одного!

И, ожидаемо, рейтинг банка значительно подрос (в то время, как остальные банки все еще боролись с рецессией):

Совокупно по всем видам операций DBS сократил время ожидания у всех клиентов на 250 миллионов часов в год. Это почти 30 тысяч лет! Если бы мы смогли в машине времени попасть в прошлое на 250 миллионов часов, мы бы оказались в каменном веке!

Но это было только начало пути. Что делать дальше, стало понятно после истории от клиента о потере кошелька.

Представьте ситуацию - вы потеряли кошелек, звоните в банк на телефон горячей линии на сайте, вам отвечает оператор, уточняет, что вам нужно восстановить кредитную карту, затем переводит в отдел по работе с кредитными картами, там другой оператор рассказывает, что восстановление кредитной карты теперь занимает один рабочий день, круто же! А потом вы говорите оператору из отдела по работе с кредитными картами, рассказываете, что вообще-то потерян весь кошелек целиком, там была еще и дебетовая карта. И вам отвечают, что им, конечно, очень жаль, но именно этот оператор помочь никак не может и надо перевести ваш звонок в другой отдел, который занимается дебетовыми картами. Как так?!

Ну и чаще всего к человеку, который потерял кошелек банк не относятся как к человеку, у которого случилось горе, не пытается приободрить и утешить, а считает, что он очевидно - мошенник, пока не доказано обратное. Нужно провести несколько проверок со службой безопасности и потом, возможно, вам восстановят карту всего за 1 рабочий день!

Так банк DBS пришел к понимаю того, что нужно развернуться лицом к клиенту, детально изучать различные сценарии взаимодействия клиентов с банком, строить customer journey maps (карты пути клиента) и весь банк перестраивать именно согласно этим customer journey maps, а не так, как удобно самому банку.

Помимо customer journey maps в DBS начали активно использовать подход Job to be done. Вы наверняка помните знаменитый пример с дрелью и картиной. Напомню - вы, например, продаете дрели своим клиентам. А клиентам на самом деле дрели не нужны! Чаще всего клиентам нужно сделать дырку в стене, чтобы повестить картину (если они не строители или не в процессе ремонта, конечно). Так зачем продавать дрель, когда можно продавать услугу по сверлению дырок или даже услугу установки картины? И тут включается следующий уровень клиентской аналитики. А зачем ваш клиент хочет повестить картину? Чтобы произвести впечатление на коллег, которые придут к нему в гости на выходных? И на самом деле он просто хочет создать образ человека, следящего за трендами в искустве. Или вам нужно повесить семейные фотографии перед приездом родителей? Таких сценариев есть великое множество.

А как узнать о поведении своих клиентов максимально детально?

Тут нам может помочь управление данными. Банк хранит невероятное количество данных о клиентах. Если научиться правильным способам их анализа, то можно практически предсказывать будущее. Можно предсказывать ошибки в работе банковских отделений или тенденции к их закрытию, очереди и ошибки в банкоматах. Можно научиться определять подозрительное поведение клиента - физического лица, трейдера или даже подозрительное поведение своих сотрудников. Лучше всего эти суперспособности раскрываются, когда мы комбинируем управление данными и управление пользовательским опытом. Тут рождается настоящая магия.

Вот вам пример.

Синие столбцы - это снятие наличных в банкоматах, рыжие - пополнение счета.

Долгое время сотрудники банка не могли понять, почему в одних банкоматах чаще снимают деньги, а в других чаще пополняют счет наличными.

Эта проблема приводила к большим затратам на инкассацию переполненных банкоматов и на попол��ение банкоматов, которые вычищали подчистую. И из графиков было сложно что-то понять.

Кто-то из сотрудников догадался выехать к банкоматам и увидел там следующую картину - клиенты видели надписи Withdraw (снятие) и Deposit (пополнение) и некоторые из клиентов, вероятно, считали, что в одним банкоматах можно только снимать наличные, а в других - только вносить.

Надписи, конечно, поменяли.

Но теперь, похоже, клиенты уверены, что слева - банкоматы (ATM+), а справа - непонятно что, поэтому ими пользуются реже.

В любом случае - управление данными дает нам неисчерпаемые возможности для аналитики поведения наших клиентов и поиска инсайтов для создания новых продуктов и сервисов.

Если вам интересна тема управления данными в банке - читайте статью Пола Коббана (Chief Data & Transformation Officer) в Linkedin.

https://www.linkedin.com/pulse/five-superpowers-data-paul-cobban/

Никто не сомневается, что нужно разрабатывать новые продукты и сервисы, но, как это часто бывает, в DBS не особо поощрялись эксперименты и инновационные идеи.

В банке в явном виде присутствовала Hyppo problem - ситуация, в которой решение принимается “самым большим” или “самым громким” человеком, вне зависимости от аргументов, приведенных другими людьми и подготовленной аналитикой, обратной связью от клиентов.

Чтобы новые идеи появлялись на всех уровнях банка, были запущены несколько внешних и внутренних хакатонов, добавлены элементы геймификации для мотивации сотрудников, предлагающих свои идеи.

На внешние хакатоны приглашали молодые стартапы и разработчиков-фрилансеров для разработки прототипов новых сервисов за 48 часов.

И в итоге один из таких хакатонов сильно повлиял на развитие продукта digibank, о котором я расскажу позднее. Он перевернул привычные представления о ведении банковского бизнеса.

И настало время вишенки для нашего торта!

Команда банка DBS осознала, что для того, чтобы все это заработало - нужно пережить много изменений на уровне культуры компании. Да, ранее были придуманы ключевые тезисы для коммуникации с клиентами (Respectful, Easy to deal with, Dependable - помните?), но ведь нужно что-то, с помощью чего налаживать коммуникацию с сотрудниками!

Что-то, чтобы сотрудники поддерживали банк на непростом пути трансформации и чтобы в коллективе поощрялось новое поведение под новые корпоративные ценности:

1. Мы уделяем много времени пониманию задач наших клиентов (jobs to be done)
2. Мы формируем команды для решения проблем клиентов, поставки новых продуктов и сервисов
3. По всей географии нашего присутствия мы работаем одинаково хорошо
4. Мы обожаем использовать данные, которые могут нам помочь решить проблемы наших пользователей

Также DBS объявил о том, что в своей работе они ориентируются на ценности крупнейших технологических компаний - Google, Amazon, Netflix, Apple, LinkedIn, Facebook.

Эта работа в банке только начата, но у них уже есть небольшие успехи!

В первую очередь было решено провести соответствие новых корпоративных ценностей и внутренних политик и регламентов банка. Например, в банке все еще был строгий дресс-код, но, согласно ценностям, банк хочет относиться к сотрудникам как к ответственным и самостоятельным взрослым людям. А взрослые люди, как известно, имеют возможность самостоятельно выбирать себе одежду и одеваться и чаще всего получается не так уж и плохо!

Поэтому политика по строгому и формальному дресс-коду была изменена на одну фразу: “Наше единственное требование - одевайтесь так, чтобы не разочаровать своих родителей”.

Как можно заметить, путь банка DBS еще далек от завершения, хотя прошло уже 9 лет!

Им есть куда стремиться, как есть куда стремиться и нам!

Bonus для тех, кто дочитал до конца!

В 2016 году DBS, к этому году крупнейший и лидирующий банк в Азии, вышел на рынок Индии с digibank, первым полностью мобильным банком, не имеющим офисов, отделений, инфраструктуры, в общем, не имеющий в Индии вообще ничего!

Для запуска digibank был разработан помощник, интегрированный в приложение - доступный 24 часа, 7 дней в неделю и полностью основанный на искусственном интеллекте. Этот помощник был разработан совместно с британским финтех-стартапом Kasisto, о котором DBS узнали благодаря проведению своих глобальных хакатонов.

Всего за год работы digibank набрал активную базу пользователей в Индии в 1 миллион пользователей.

Ставьте лайк, если хотите читать больше статей про успешные примеры трансформаций!

P.S. Пока не весь функционал игры доступен и не на всех экранах финальный дизайн, но главное, что уже можно повикториниться :)

Авто

Сеть независимых АЗС ОПТИ

Коммерческий транспорт

За «мимишность» отвечает персонаж приложения - собачка. Мы его в прошлые обзоры обошли вниманием, а между тем, он всячески достоин нашего внимания. Как и всё приложение, пёсик разрабатывался командой внутри, он совершенно оторван от обычного позиционирования сети, цифровых продуктов - он скорее про эмпатию и привязанность.

В эти же две недели на рынке появились два внешних приложения, которые по философии похожи на АЗС GO - топливный кошелек со скидкой и новый большой раздел по оплате онлайн в приложении «Навигатор» от Яндекса. Посмотрим, как сработают продукты на рынке - конкуренция очень высока.

Между тем, в приложении сети АЗС «Газпромнефть» корги нет, зато там на карте появились заправки партнерской сети ОПТИ.

А в разделе «Акции» можно посмотреть товары и их наличие на станциях: количество отображается в вариациях цветов «зеленый»=много и «желтый»=мало. Лично у меня есть кейс, когда перед вылетом ранним утром мне срочно нужен был товар, который точно продавался на АЗС ГПН. По пути до Пулково я объехала три станции (то есть все, что были по пути), но везде он закончился, и ни один сотрудник не мог сказать, где на ближайших станциях он может быть. Жаль, что пока товары только акционные, зато алгоритм обкатают.

Что в командах?

Монокоманда «Онлайн сервисов» в прошлом, теперь в команде целых три человека! Итак, владелец продукта - все тот же Виктор Блинов, Михаил Спицын - frontend-разработчик. Александр Кохан - backend-разработчик!

До новых встреч!

Демо день в декабре 2017

*В наших «продуктовых обзорах» мы зареклись уже говорить о каких-то «проходных фичах» или отчетно-красивых монолитных неподъемно-непонятных субстанциях, которые пользователи и потрогать-то толком не могут, так что ниже - то, что реально влияет на клиентский опыт. И чтобы не перебарщивать - по каждому из направлений максимум 3 «поинта».

География

Все любят считать цыплят по осени, и мы - не исключение. Станций сети партнерских АЗС ОПТИ уже много: первые появились в марте, а сейчас, к концу года, - уже три десятка полноценно работающих объекта. К слову, как пишут «Ведомости», только 40% станций принадлежат крупным компаниям, остальное - независимым игрокам. И именно им сейчас приходится особенно трудно.

IT-платформа

На станциях устанавливается автоматическая система управления АЗС «Мобильная карта». К такой и без того крутой возможности добавлен личный кабинет с основной аналитикой по станции: сколько продали, сколько топлива осталось, посмотреть изменение стоимости топлива можно за пару секунд. Заодно появилась база знаний: по ключевым словам можно найти «форму», «листовки» и даже «чего я тут не смогу найти?».

Как уже сказала, владельцы АЗС могут удаленно управлять бизнесом, добавить все свои станции; кроме изменения цены - настраивать акции, получать отчеты о продажах, управлять сопутствующими товарами.

Мониторинг. Поддержка. Поиск

1. И тут плавно перешли к сопутке. Именно сопутствующие товары для независимых АЗС стали одним из гэпов: что продавать, чтобы зарабатывать; прятать ли кофе от клиентов или вынести в клиентский зал; когда начинается сезон энергетиков, когда - мороженого? И для меня возможность купить шоколадку и кофе - одна из определяющих возможностей на АЗС (как и любого человека в режиме "турист").

2. Станции ОПТИ можно найти в навигаторе. У меня два возможных пути, как я ищу заправку в незнакомом месте: в поиске навигатора выбираю АЗС и ищу ту, что мне знакома и нравится качество, или сразу вписываю знакомую станцию.

Еще пришло обновление в приложении сети АЗС "Газпромнефть" - там тоже отображаются все АЗС партнерской сети ОПТИ.

3. На станции приезжают представители бренда - они смотрят, как продавцы общаются с покупателями, где требуется помощь. Ходят легенды, что при необходимости могут и поборниками чистоты на станции выступить (я про полы).

Бренд на станциях и в сети

На сладенькое - то, в чем разбирается любой - внешний вид станций:) За год видение того, как же должна выглядеть АЗС, изменилось кардинально - неизмененны только белый и синий цвета. В остальном действительно минималистично, тонкие линии не «прилеплены» к навесу, а чуть отстают и подсвечены. Красота в деталях, я бы сказала.

У ОПТИ появились и свои группы в соцсетях - им буквально пара недель, так что добавляйтесь - будете первыми узнавать о расширении географии.

Отзывы клиентов:

Одним из главных моментов проекта, в первую очередь для нас - является привязка к единой карте лояльности от ГПН «Нам по пути», возможность создания дополнительной клиентской базы, за счёт применения дисконта. Возможность продажи СТиУ известных брендов по всей России.

Сегодня расскажем о том, что давно «напрашивалось» - заключение договора в месте, где услуга предоставляется. Заключение договора не только онлайн, и уж тем более не только менеджером в офисе, а на станциях. Программа «АЗС рядом» - заключение договора с корпоративным клиентом, получение топливной карты прямо на АЗС.

Если клиент крупный, он может присмотреться к формульному ценообразованию, которое основывается на затратном методе (оптовая стоимость нефтепродуктов плюс фиксированная наценка, покрывающая затраты продавца), и может быть установлен как для региона отдельно, так и для нескольких вместе.

Что в командах?

Команда Кости Королёва, к слову, смонтировала отличное видео про основной функционал, сделанный за 4 квартал - концентрировано и живенько, потому что фич действительно много.

Без сомнения, многие из вас делают презентации, потому что это - визуализация важного отчета о проделанной работе и способ рассказать об идее нового проекта.

Вопрос вот в чем: сможете ли вы сделать настолько ясную и красивую презентацию, чтобы она вдохновила не только заинтересованных руководителей, но и любого слушателя?

К сожалению, чаще всего презентация – это не структурированные, сделанные «на коленке» слайды в Power Point. Каких правил нужно придерживаться и в чем заключаются самые частые ошибки? Давайте разбираться.

1.    Нельзя перегружать страницу информацией. Особенно если это относится к реальной презентации перед аудиторией. Гигантские блоки текста + горы иконок + коллажи из фотографий + графики и диаграммы сделают презентацию нечитаемой. Обычно сотрудники пытаются впихнуть на страницу как можно больше информации, считая, что это неимоверно важно. Нет. Остановитесь. Суть заключается в следующем: человеку очень трудно одновременно воспринимать визуальную и аудио информацию. Выдавайте ее порциями и делите на блоки. Иначе аудитория ничего не поймет и не запомнит.

2.    Нельзя оставлять скачущие, не выровненные объекты. Не важно, касается это текстовых блоков или иконок, плашек или разграничительных линий: всегда нужно стремиться к правильному расположению. Выравнивание, на первый взгляд, может показаться только эстетической необходимостью, но на самом деле это облегчает восприятие информации, позволяет разделять то, что должно быть разделено, и объединять то, что должно быть объединено по смыслу.

3.    Нельзя мешать стилистики. Старайтесь подбирать иконки, графики и диаграммы приблизительно в едином стиле или цветовой гамме. Тогда презентация будет выглядеть целостной и эстетичной. То, что вы не приложили усилий в поиске «пэка» стильных иконок и напихали всю графику с мира по нитке – выставляет вас не в лучшем свете. «И так сойдет» — плохая позиция для профессионала.

4.    Нельзя использовать фотографии плохого качества. Это банально некрасиво и портит все впечатление.

5.    Нельзя закрывать глаза на орфографию и пунктуацию. Поменянные местами или пропущенные буквы, неправильные знаки препинания (минус вместо тире, кавычки “лапки” вместо «ёлочек» и т.д.) или их отсутствие вовсе – самые частые ошибки в презентациях. Кто-то может назвать это не обязательными тонкостями, но вы же не хотите приравнивать себя к личностям, говорящим позвОнят, вместо позвонЯт?)

Компании становятся топовыми благодаря вкладу каждого сотрудника. Поэтому не ленитесь познавать новое, улучшать старое и двигаться вперед. Если у вас есть выбор выровнять эту иконку относительно текста или нет – всегда выбирайте первое.

Станьте им - автолюбителем, пользователем продуктов для корпоративных клиентов, заказчиком топлива и желающим открыть свою станцию. Советуем взять с собой ноутбук, но кое-что вы точно сможете опробовать и с помощью телефона.

Итак, о чем расскажут команды?

Сегмент «Коммерческий транспорт» - о запуске программы «АЗС рядом», новых фишках для большего удобства клиентов - уведомления о новинках прямо в личном кабинете, проверка штрафов, оптимизация закупок топлива и то, чего так не хватало предпринимателям - пополнение счета с банковской карты.

Сегмент «Авто» о запуске нового приложения нашей компании - «АЗС.GO» (если вы еще не установили, то сможете сделать это на демо), о том, как сделать предложение для клиентов персональным благодаря тому, что о вас знаем больше:), полезным - потому что изучили, что нужно каждому водителю, и универсальным - благодаря решению с авторизацией в приложении не по номеру карты лояльности.

Команды «Цифровой АЗС» методично делают процессы технологичнее. В этом блоке о тираже АСУ АЗС «Мобильная карта», о приложении, созданном специально для управляющих АЗС (пилот расширяется) и, конечно, подвижках в МЦИ.

В сегменте «Независимых АЗС» первые итоги «Сети партнерских АЗС ОПТИ»: как повлияла ситуация на рынке на предложение команды. Личный кабинет для мелкооптового клиентаавтоматизировали процесс планирования отгрузки нефтепродуктов и подачи оперативных заявок. Теперь все это можно сделать онлайн. И впервые для широкой публики будет представлена целевая бизнес-модель электронной торговой площадки.

До скорой встречи!

Для примера: команда АЗС GO пилотировала решение по оплате топлива через телефон на наших АЗС с приложением Tanker. Изначально управляющие АЗС и начальники территориальных участков с опаской относились к нововведениям: новая схема, риск увоза топлива, потенциальное уменьшение продаж товаров.

Вообще, если клиент оплачивает топливо через телефон, то у него достаточно предсказуем «путь», он универсален для всех подобных приложений:

1.    Приехал на АЗС

2.    Выбрал свободную колонку на АЗС

3.    Открыл приложение

4.    Выбрал АЗС, топливо, сумму заправки или литры, отметил номер колонки

5.    Оплатил

6.    Заправился

7.    Уехал

Все действие занимает 1,5 минуты.

Артем Мухаметшин, скрам-мастер команды АЗС GO:

На встрече мы разделили всех участников на две небольшие группы – обычно в таком формате обсуждение идет более активно. Бесспорные факты: клиент экономит время на заправку, а оператор - на обслуживании таких клиентов, снижается риск ошибки оператором. При этом в первую очередь наши коллеги ждут возможность смотреть все покупки через мобильное приложение в течение дня.

Мозговой штурм с коллегами помог заострить проблемы (их мы обозначили жирным шрифтом) и найти решения (в списке), которые сложно было бы проработать, если ты не работаешь на АЗС напрямую с клиентами:

Реализация не всегда попадает в среднесуточный отчет

• Необходимы доработки на стороне NAMOS

Снижение продаж товаров и услуг

• Заказ и оплата продукции кафе через приложения
• Предзаказ
• Всплывающие окна с акциями в приложении

Не отражено на POS, что идет заправка через приложение

• Заменить цветную индикацию на POS
• Индикатор цветом или создание «Иконки» для оплаты через мобильное приложение

Некоторым водителям для отчета нужен чек

• Автоматическое отправление чеков клиенту на электронную почту
• Предупреждение о том, что чек не выдается
• Чек на почту
• Чек в смс

Путь к Business Agility - это такой же итеративно-инкрементальный процесс, как и разработка продуктов и сервисов. Нет такого момента времени, в котором мы можем остановиться и сказать: “Так, вчера мы еще не были Agile, но сегодня мы наконец стали гибкими во всем. Успех! Сворачиваемся!”. Однако, мы можем сказать: “Сегодня мы стали более Agile, чем были вчера”.

И этот путь может быть как целенаправленной и осознанной трансформацией, так и серией большого количество отдельных изменений, направленных на улучшение проблемных зон в организации.

В любом случае, это путешествие - не из легких. Чтобы встать на этот путь, во всей компании, в каждой ее части должны появиться прозрачные коммуникации, вдохновляющие лидеры и четкое понимание общей цели. Только так могут появляться сотрудники, готовые поддерживать компанию на этом непростом пути.

Но когда перед тобой путешествие, которому нет конца, бывает очень трудно сделать первый шаг. И самый простой шаг на пути к Business Agility - это понять “зачем”.

Давайте подумаем, что больше всего характеризует нашу компанию и ее смысл существования? На этот вопрос можно по-разному ответить, но многие ответы будут про то, зачем мы все вместе работаем, сотрудничаем друг с другом и создаем ценности для наших клиентов. И это возвращает нас к областям Business Agility (Клиенты, Работа, Взаимодействие и Образ мышления, помните? Кто забыл - читайте предыдущую статью "Какая еще Business Agility?").

В каждой точке нашего пути все эти области будут иметь разный уровень зрелости. И фокусироваться лучше на наиболее сдерживающих нас на нашем пути областях и на тех, которые могут принести потенциально прорывные решения для бизнеса в целом. Это и есть ответ на вопрос “Зачем?”. Затем, чтобы в чем-то стать лучше, чем мы были вчера.

Важно помнить, что истории путешествий к бизнес-гибкости - это не всегда истории успеха. Иногда это похоже на бег с препятствиями, который далеко не каждому бегуну по силам.

И сегодня мы обсудим, какие же это препятствия могут быть.

Культурные препятствия

• Непонимание самой идеи бизнес-гибкости: Самый очевидная и простая составляющая успеха - правильное понимание того, что такое эта бизнес-гибкость. Business Agility - это не просто Scrum или Kanban, которые начали применять вне IT-подразделения. Business Agility (как и Agile сам по себе) - это, в первую очередь, набор ценностей. Это не про то, как делать больше с меньшими усилиями или работать быстрее. Это больше про культуру сотрудничества, способность к быстрым изменениям, культуру вовлечения как сотрудников, так и клиентов, а также принятия самой неопределенности и возможности работать в ситуации неопределенности как значительное конкурентное преимущество. Business Agility - это фундаментальное изменение способа функционирования организации в целом.
• Непонимание причин изменений: Компании, ввязываясь в трансформацию, должны делать этот шаг осознанно. Там, где подразделения плохо функционируют, сотрудники чувствуют себя изможденными и их мотивация на очень низком уровне, - попытки перехода к бизнес-гибкости потерпят неудачу. В первую очередь компания должна сфокусироваться на решении этих горящих проблем и не думайте, что в данном случае Business Agility может быть единственно верным решением.
• Провальные попытки выхода из зоны комфорта: Нельзя просто так взять и начать применять гибкие практики поверх своих существующих процессов и правил. Компании, которые научились “быстро ошибаться” (fail fast) и могут использовать культуру экспериментов и быстрых ошибок как возможность получить опыт и чему-то научиться, имеют больше шансов на выживание и успешность изменений.
• Сохранение старой системы KPI и их способа измерения: Как показывает практика, компании, которые уравновешивают свои системы KPI с ценностями для клиентов и принципами бизнес-гибкости, - становятся более способными к успехам на современных меняющихся рынках. Существующие системы мотивации, как системы управления, постепенно перестают работать и показывать свою эффективность.
• Слабая фокусировка на построении системы доверия: Вне зависимости от того, это доверие между компанией и ее клиентами или просто между командами внутри компании, доверие - это критически важная составляющая успеха Business Agility.

Структурные препятствия

• Недостаточная поддержки на всех уровнях компании: Business Agility во многом - это культурные изменения, поэтому изменения культуры ответственности и обязательств неизбежна. Чтобы это легче проходило на всех уровнях компании, важно распространять новую культуру одновременно по “вертикалям” (от сотрудников “в полях” с клиентами до том-менеджмента) и по “горизонталям” (переносить гибкие практики из IT в финансы и HR).
• Узкий фокус только на “своей команде” или “своем подразделении”: Нельзя зацикливаться на построении Agile или Business Agility локально, в своем отделе/департаменте. Самым простым шагом для распространения Business Agility по всей компании является трансформация поддерживающих процессов. Гибкие поддерживающие процессы затронут большее количество людей, чем отдельный Scrum в команде разработки.
• Недостаточное вовлечение клиентов в работу компании: Компании часто пренебрегают возможностью тесно общаться с клиентами, получать от них детальную обратную связь и находить для себя инсайты для развития новых ценностных предложений. Попробуйте пригласить клиентов на совместный мозговой штурм, позовите ваших пользователей посмотреть на CJM (customer journey map - карту пути клиента) - точно узнайте много нового. CustDev - наше все.

Трансформационные препятствия

• “У нас очередная трансформация, это скоро закончится”: Важно помнить, что развитие бизнес-гибкости - это путешествие без конечного места назначения, которое уникально для каждого, кто вступил на этот путь. Как разные компании имеют разные цели, так и их путь к становлению Agile будет отличаться.
• Принудительные изменения: На всем пути изменений важно постоянно сохранять прозрачность и открытость во всем, что этих изменений касается, как в разрезе конкретных планов и мероприятий, так и причин, которые за планами стоят. Всегда проще начинать с ответа на вопрос “зачем нам это все?”.
• Неправильные ожидания от обучения и коучинга: Значимость тренингов и индивидуального коучинга нельзя недооценивать, но зачастую компании фокусируются именно на тренингах (потому что это дешевле) и считают, что двухдневный курс сделает их команды мастерами Agile. К сожалению, чаще всего требуется немного больше времени для развития мастерства в чем-либо. Постоянная поддержка и продолжающееся обучение (собственно, коучинг) могут помочь командам гораздо значительнее.

Процессные препятствия

• “Agile - это новый единый свод правил для всех”: С ростом количеств�� команд и подразделений, принимающих участие в трансформации, все большее количество различных фреймворков Agile и отдельных практик должно применяться и развиваться. Выбор практик и фреймворков должен остаться за командами и их в этом нужно поддержать.
• Слабые инженерные практики Agile: Организации должны вкладываться в развитие гибких инженерных практик так же, как в практики лидерства и развития бизнеса. Техническая гибкость (не только для команд разработки) имеет критическое значение. Если все, о чем вы думаете, когда слышите про Agile - это Scrum, а не XP, Test Driven Development или парное программирование, тогда вы упускаете важный фактор успеха.
• Избегание постоянного совершенствования: Ретроспективы и другие практики самосовершенствования должны применяться на всех уровнях организации.

Лидерские препятствия

• Отсутствие делегирования: Лидеры должны научиться доверять командам и делегировать не столько управление задачами команды, но и управление поставляемыми ценностями для клиентов. Agile-лидер предоставляет командам самостоятельность в определении того, что должно быть сделано для донесения ценности для клиента.

Что вам показалось знакомым? Что действительно мешает в работе прямо сейчас?

Пишите в комментариях.

В следующих статьях расскажем примеры успешных Agile-трансформаций!

Stay tuned!