1. Методологическая основа обучающей программы.

2. Содержательная основа обучающей программы.

3. Логика обучающей программы.

4. Уровни и стоимость участия в обучающей программе.

5. Какие возможности дает прохождение всех тренингов программы 2025 года.

6. Расписание тренингов на 2025 год.

Методологическая основа обучающей программы

Одна из целей деятельности ассоциации – это популяризация методологии в России и обучение профессии методолога человеческого фактора в социальных системах.

Высшая форма развития социальной системы – это организация. А человеческий фактор – это совокупный потенциал всех сотрудников организации, который позволяет реализовать главный вызов современному российскому бизнесу – непрерывное развитие без остановки операционной деятельности.

Методологий много, в каждой сфере или области деятельности своя методология. Таким образом, все методологии можно справедливо называть дисциплинарными, а некоторые даже междисциплинарными. Наша методология междисциплинарная.

Кто же такой методолог в нашем случае?

«Методолог человеческого фактора в социальных системах» – это профессиональный проектировщик и разработчик социальных систем, решений, технологий и продуктов, которые развивают и формируют позитивные проявления человеческого фактора в различных социальных системах.

Профессия методолога объединяет некоторые задачи из деятельности философа, идеолога, ученого, разработчика, технолога, методиста и является надсистемной и стратегической для любой системы. Предназначение профессии методолога – созидательная деятельность по улучшению мира.

Как формируются компетенции методолога?

Ассоциация предлагает уникальный формат непрерывного формирования методологических компетенций. Вся программа обучения может длиться десятилетиями, потому что профессионализму нет предела. В нашем случае модули этой программы будут измеряться календарно, годами. Один год – это полноценная программа. В 2025 году будет реализована начальная программа подготовки. В следующем году будет программа продвинутого уровня.

Содержательная основа обучающей программы

Методолог человеческого фактора в социальных системах – одна из самых сложных профессий. Обычно модель компетенций в сложных профессиях содержит 4-5 компетенций, в нашей модели их 7, и они полностью соответствуют методологии.

Логика и структура методологической деятельности:

1. Философия

2. Идеология

3. Научный подход

4. Частные науки

5. Технологии

6. Методы и методики

Каждый уровень методологии, от философии до методик, обслуживается сразу несколькими компетенциями.

Компетенции методолога человеческого фактора в социальных системах:

1. Сознательное формирование целостной картины мира, отвечающей на базовые онтологические вопросы, выходящие за границы жизни как человека, группы, сообществ, так и социономической системы.

2. Работа по созданию и продвижению идеологических продуктов, определяющих мировоззрение, мотивы и поступки человека, группы, сообщества в социономических системах.

3. Научное сопровождение проектной и разработческой деятельности для разрешения научного парадокса познания.

4. Решение прикладных поисковых и исследовательских задач по поиску новых способов решения практических проблем социономических систем или способов апгрейда уже существующего решения.

5. Проектная деятельность по разработке и проверке систем, решений, технологий, продуктов.

6. Управление процессом разработки тактических решений и продуктов, обеспечивающих стабильные позитивные проявления человечного фактора в социономической системе.

7. Построение и развитие методологической школы.

В основе обучающей программы лежат все 7 компетенций.

Логика обучающей программы

Каждая учебная активность и в рамках всей программы, и в начальном модуле 2025 года будет прорабатывать какую-то отдельную компетенцию. Все модули программы каждый год будут прорабатывать все 7 компетенций, просто на разных уровнях глубины. Повторимся – нет предела совершенству!

Учебная нагрузка вполне посильная, потому что в идеале за месяц будет всего два веб-тренинга, а дальше у участников будет время, чтобы применить полученные знания и технологии на практике.

Начать проходить веб-тренинги можно в любой момент. Лучший вариант участия – посещать тренинги онлайн, потому что в процессе мероприятия идет тренировка, а ведущий отвечает на вопросы участников. Для тех, кто не смог по какой-то причине участвовать вживую, предусмотрено прохождение тренинга с использованием видеозаписи и специального чек-листа. Это альтернативный вариант, но он хуже с точки зрения качества обучения.

Уровни и стоимость участия в обучающей программе

Для действительных участников ассоциации обучение входит в стоимость годового членского взноса. С учетом того, что годовой модуль программы включает до 24 веб-тренингов, стать действительным членом ассоциации выгодно.

Для гостей участие в тренингах платное. Стоимость участия символическая, тем не менее она есть. Если участник ассоциации не смог участвовать в тренинге онлайн, то он может получить доступ к видео после оплаты стоимости участия. Самая доходчивая обратная связь, обычно – через кошелек. Быть действительным участником ассоциации выгодно. Участвовать в тренинге вживую выгодно.

Какие возможности дает прохождение всех тренингов программы 2025 года

Для тех участников, которые пройдут все тренинги 2025 года, предусмотрена выдача документа государственного образца о повышении квалификации. Чтобы получить документ, нужно будет заплатить организационный взнос – 3 000 рублей. Эта сумма идет на оформление свидетельства и его доставку по адресу обладателя.

Как принять участие?

Календарь и анонсы тренингов со ссылкой на регистрацию регулярно публикуютcя на информационных площадках сообщества:

· Сайт https://metoda-rf.ru/

· Открытый Telegram-канал: @metoda-rf

· Закрытый Telegram-канал: ссылка доступна после вступления в ассоциацию

Все вопросы, связанные со вступлением в ассоциацию, участием в программе обучения и получением документа о повышении квалификации, можно уточнить у координатора ассоциации Светланы Ковалевой:

Тел.: 8 800 770-05-91

E-mail: zapros@metoda-rf.ru

Сайт: https://metoda-rf.ru/contacts/

возможностях управлять различными жизненными ситуациями и степени

своей ответственности за их развитие.

Локус контроля является двухполюсной личностной характеристико1. На

одном полюсе находятся интерналы – люди, имеющие внутренний локус

контроля, на другом – экстерналы с внешним локусом контроля. У каждого

человека есть свое место на шкале «интернальности – экстернальности».

Экстерналы (внешний локус контроля) обычно интерпретируют все

происходящие в жизни события как зависящие не от них, а от внешних сил

(удачи, других людей, судьбы, обстоятельств и т.д.), тем самым снимая с себя

ответственность за происходящее.

Люди с внешним локусом контроля:

− пессимистичны в представлениях о своих возможностях;

− не верят в свои способности управлять собственной жизнью;

− имеют размытые и неустойчивые цели;

− ищут причины неудач в стечении обстоятельств и невезении, вместо

детального разбора ситуации;

− в случае неудачи стремятся найти «виноватого»;

− проявляют нетерпеливость, раздражительность;

− не проявляют настойчивость;

− предпочитают выжидательную позицию;

− безынициативны, не стремятся менять свою жизнь.

Интерналы (внутренний локус контроля) оценивают все значимые события,

происходящие с ними, как результат собственной деятельности, т.е. они могут

влиять на них, управлять ими и, следовательно, нести ответственность за свою

жизнь.

Люди с внутренним локусом контроля:

− склонны к принятию на себя ответственности;

− неудачи в деятельности не прекращают их целесообразной активности;

− имеют оптимистические представления о своих возможностях;

− предпочитают активные, творческие занятия;

− инициативны в ситуациях неопределенности;

− стремятся получать знания в различных областях;

− стремятся к достижениям, «люди дела»;

− интерпретируют значимые события жизни, свои достижения и неудачи

как результат собственной деятельности;

− оптимистичны.

Исследования локуса контроля показывают, что он универсален, то есть

проявляется одинаковым образом в разных ситуациях, в которых данный

человек оказывается. Уровень субъективного контроля является обобщенной

характеристикой личности. Показатель, получаемый в результате

тестирования, оценивает обобщённые ожидания, глубоко укоренённые

убеждения, касающихся собственной деятельности и того, насколько человек

может своими усилиями добиться желаемого.

Люди с выраженным экстернальным локусом контроля не способны быть

эффективными в тех видах деятельности, где требуется ответственность. Им не

рекомендуется становиться:

− Лидерами и руководителями;

− Дистанционными сотрудниками;

− Продавцами в прямых продажах;

− Хирургами, боевыми офицерами, диспетчерами и т.п.

Оценка локуса контроля

Для оценки локуса контроля используется тест на локус контроля Дж. Роттера

(Locus of control scale, или LCS). Это классический тест, опубликованный

Роттером в 1966 году, который широко известен и популярен во всём мире (в

СССР тест, в виде опросника УСК, был опубликован Е. Бажиным с соавторами

в 1984 году). По сути, эта методика стала началом целого научного направления

– психологии ответственности.

Прохождение теста Роттера занимает в среднем 5–7 минут. Результаты

диагностики можно использовать:

− при приеме на работу, если мы хотим сформировать коллектив

сотрудников с определёнными установками;

− при принятии решений о назначениях на управленческие позиции;

− при расстановке кадров, для принятия решения, кто из кандидатов будет

более эффективен на данной должности.

− при индивидуальной работе с сотрудником по вопросам его

профессионального и карьерного развития.

Показатель локуса контроля можно использовать при проектировании

различных HR и T&D систем, в частности для:

− критериев и процедур найма и оценки;

− отбора кадрового резерва;

− задания норм корпоративной культуры;

− системы обратной связи и проч.

По нашим данным, интернальный локус контроля позитивно коррелирует с

волевыми качествами, прежде всего с целеустремлённостью,

решительностью, настойчивостью и инициативностью. В самом деле, если

человек искренно считает, что от него мало что в жизни зависит, то для чего

ему ставить себе цели, принимать решения, проявлять настойчивость и

инициативу.

Именно поэтому мы практически не встречали за 25 лет практики ярких

лидеров и эффективных руководителей среди экстерналов.

ЛОКУС КОНТРОЛЯ КАК СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЛИЧНОСТИ

С момента выхода в 1966 году монографии Джулиана Роттера

«Генерализованные ожидания интернального и экстернального контроля

подкрепления» в психологической литературе появилась масса работ,

посвященных исследованиям этой переменной.

В частности, в различных исследованиях было показано, что:

− Люди с внутренним локусом контроля (ЛК) лучше, активнее,

старательнее решают задачи в ситуациях, требующих проявления

собственных умений, а люди с внешним ЛК – в ситуациях,

контролируемых «извне».

− Интернальные индивиды более осторожны, не участвуют в чересчур

рискованных предприятиях (например, лотереях) и пользуются

стратегией, приводящей к тому, что зависимость результатов от их

умений становится максимально тесной.

− В ситуациях неопределенности и стресса экстерналы были больше

фрустрированы, чем интерналы, которыми такие ситуации

воспринимались, вероятно, как шансовые.

− Сама же ситуация шанса по-разному действует на экстерналов и

интерналов. В жизнедеятельности экстерналов она перманентна.

Постоянная необходимость действовать в неопределенной ситуации не

может не оказать неблагоприятного воздействия на их психику. В этом,

вероятно, причина того, что среди экстерналов чаще наблюдаются люди

тревожные и депрессивные. Для интерналов же случай шанса –

исключение, не имеющее особого значения во временной перспективе.

− Обнаружено сильное различие между экстерналами и интерналами в

протяженности их временной перспективы. По сравнению с

экстерналами, у интерналов временная перспектива охватывала

значительно более дальнюю зону как в будущем, так и в прошлом,

независимо от того, какой характер – личный или безличный, носили

события. Будущее у интерналов насыщено большим количеством

событий, чем у экстерналов. Временная перспектива у экстерналов

укорочена и малособытийна. Цели у них изменчивы во времени,

осуществление их постоянно откладывается. Жизнь интерналов полна

интересными событиями в настоящем, у них были определены цели в

прошлом, имеются цели и для будущего. Эта же тенденция

обнаруживается и в отношении удовлетворенности жизнью, и

оптимизма.

− Присутствуют позитивные корреляции между наличием смысла жизни,

интернальным локусом контроля и ответственностью. Чем больше

субъект верит, что все в жизни зависит от его собственных усилий и

способностей, тем в большей мере он находит в жизни смысл и цели.

Экстернальность ЛК зачастую вызывает невротические синдромы,

чувство подавленности и обеспокоенности, снижая общую

удовлетворенность жизнью. Интернальность ЛК внушает личности

самоуважение.

− Лицам с экстернальным ЛК чаще присуще конформное

(соглашательское) поведение. Интерналы менее склонны подчиняться

давлению других, больше доверяют собственному мнению. Экстерналы

сильнее реагируют на престиж источника информации, чем интерналы.

Последние в большей степени ориентированы на реальное содержание

информации. Экстерналы подвержены социальному влиянию,

интерналы же не только сопротивляются ему, но и реагируют на утрату

личной свободы сильнее, чем экстерналы,

− В трудовой деятельности интерналы больше убеждены, что усердная

работа ведет к высокой продуктивности, а последняя способствует

получению более высокого вознаграждения. Интерналы в меньшей

степени отмечают неопределенность в ролевых обязанностях, чем

экстерналы. Экстернальность отрицательно связана с

удовлетворенностью работой. Последняя отрицательно коррелирует с

неопределенностью ролевых функций. То есть неопределенность

ролевых функций острее переживается теми, кто проявляет большую

склонность к саморегуляции своего поведения.

− Обнаружено, что экстерналам импонирует директивный стиль

руководства. Интерналы же предпочитают руководителей, позволяющих

работнику участвовать в принятии решений. Интерналы выполняют

задачи продуктивнее, когда у них есть возможность самим планировать

ход работы, а экстерналы – когда все планируется руководителем.

Интернальные руководители считают, что воздействовать на

подчиненных эффективнее с помощью вознаграждения, уважения и

оценки профессиональных качеств. Они больше полагаются на силу

убеждения, в то время как экстерналы убеждены, что самыми

эффективными приемами являются принуждение и официальный статус

руководителя. Они чаще используют угрозу.

Исследования в школе менеджеров показали, что:

1. Интерналы чаще становятся лидерами в группах;

2. Группы, руководимые интерналами, более продуктивны, чем группы,

управляемые экстерналами;

3. Интернальные лидеры чаще ориентированы на задачу, а

экстернальные – на социальную среду;

4. Интернальные лидеры сами более продуктивны, чем экстернальные.

Также по итогам исследования были выявлены следующие факторы:

− ЛК у личности меняется под влиянием изменения рабочей обстановки

даже в зрелом возрасте. Рост интернальности положительно связан с

повышением статуса, ростом ежегодного заработка.

− Интерналы показывают высокий уровень продуктивности, работая на

самостоятельном участке, самостоятельно выбирая способы

выполнения производственного задания и учет результатов труда.

Частый внешний контроль фрустрирует интернальных испытуемых, так

как по мере увеличения частоты контроля у них падает продуктивность.

Продуктивность экстерналов, напротив, оказывается высокой при

частом контроле. Другими словами, интерналы работают хуже, если они

лишены возможности самоорганизации и самоконтроля своей

деятельности.

− У интерналов обнаруживается повышенная информационная

потребность по сравнению с экстерналами. У интерналов также выше

темп познавательных процессов. Посредством расширения объема

информации они стараются получить большую степень контроля над

своей жизненной ситуацией. В ситуации принятия решения интерналы

преимущественно ориентируются на тонкости, детали, особенности

информации, в то время как экстерналы больше подвергаются влиянию

социальных требований, забывая о поставленной перед ними задаче.

− Интерналам интерналы нравятся больше, чем экстерналы. Отношение

экстерналов не обнаружило явных предпочтений. Интерналы с большим

пониманием и эмоциональностью отзываются на проблемы интерналов.

У экстерналов различий и здесь нет. Идеальный человек описывался и

интерналами, и экстерналами как очень интернальный, в то время как

неидеальный, средний человек любого пола представляется более

экстернальным, чем они сами.

− Экстернальный ЛК может использоваться для защиты от тревоги и

беспокойства, возникающих из-за собственной неполноценности. Это

может быть защитный маневр, функция которого в снижении стресса и

снятии ответственности за собственное поведение. Экстерналы

предпочитают ситуации, в которых минимальна вероятность получить

достоверную обратную связь о своем поведении. Они также питают

пристрастие либо к чрезвычайно простым, либо к чрезвычайно

сложным задачам. Защитные реакции проявляются и у интерналов, но

иным образом. Например, в эксперименте интерналы стремились

скрыть свое состояние тревожности, так как тревожность

рассматривалась интерналами как срыв, неудача.

− Женщины в большей степени экстернальны, чем мужчины, но у девочек-

школьниц внутренний ЛК выше, чем у мальчиков. С возрастом у детей

растет интернальность, у взрослых картина противоречива по

зависимости ЛК от возраста. Интернальность возрастает с ростом уровня

образованности. Достоверных связей межкультурных различий и ЛК не

обнаружено.

− Характерными личностными чертами интерналов оказались (по

методике 16 РГ Кэттела): эмоциональная стабильность, моральная

нормативность, доверчивость, воображение, сердечность, утонченность,

общительность и высокая сила воли. Экстерналам в целом свойственны:

подозрительность, тревожность, депрессивность, агрессивность,

конформность, догматизм, авторитарность, беспринципность, цинизм,

склонность к обману. Все эти качества стоят ближе всего к

фаталистическим наклонностям.

Система управленческой фасилитации в организации

Мы находимся в эпицентре системного кризиса. Системный кризис – это когда перед нами встали новые вызовы и задачи, а инструмента их решения нет. В системном кризисе находится цивилизация, Россия, экономика, бизнес, системы управления и менеджмента.

Требования и ожидания от работы руководителей не только выросли, но и заметно изменились. Теперь важно, чтобы руководитель был амбассадором, вовлекающим лидером, инициатором изменений.

Также изменились требования и ожидания от сотрудников. Чтобы организации перестроиться, адаптироваться, да и просто выжить, нужны сотрудники, которые работают не просто от звонка до звонка, не только за материальное вознаграждение и не только по должностной инструкции. Сейчас организациям требуются люди, которые будут активно вовлечены в жизнь и деятельность организации.

В ассоциации «Метода» запущен проект разработки системы управленческой фасилитации, который предлагает изменить позицию руководителей и сотрудников с помощью выстраивания культуры и практик совместной созидательной деятельности.

В настоящий момент в проекте идет интенсивная работа по оформлению концепции управленческой фасилитации, и мы предлагаем вашему вниманию методологический паспорт, который задает ребра жёсткости такой системы.

Методологический паспорт управленческой фасилитации в организации

Методологический паспорт — ментальный инструмент (формат описания), позволяющий сформулировать основные параметры рассматриваемого феномена: цель, объект, предмет и т.п., чтобы уже на ранней стадии разработки четко понимать, что должно получиться в итоге.

Управленческая фасилитация принципиально меняет функционал руководителя с административной позиции, где главная функция – контроль, на лидерскую, где главная функция – достижение результата. В системе управленческой фасилитации инструментом достижения результата становится команда и ее таланты.

Управленческая фасилитация может быть использована как частная практика отдельным руководителем, а может быть внедрена как еще один вид менеджмента. В следующем посту мы покажем вам методологический паспорт не системы, а самой технологии управленческой фасилитации.

До скорого!

Ждем ваши комментарии!

Присоединяйтесь к профессиональному сообществу ассоциации «Метода»!

Будем рады вашему участию в проекте!

Команда проекта «Разработка системы управленческой фасилитации»: Алексей Аболмасов, Светлана Анучина, Максим Лебедев, Алексей Соснин, Ирина Федькина.

на 29.05.2025

Сегодня важно сохранять и управлять «живыми знаниями» в организации

Перед тем, как начать читать данный пост, задумайтесь, хотя бы на минуту, над вопросом:

Какой ваш самый ценный ресурс в организации, кроме людей?

Конечно, люди нужны и важны, а уж тем более на фоне двойного дефицита кадров. И конечно, 10 из 10 компаний это знают, 8 из 10 что-то для этого делают, а 5 из 10 – делают успешно.

Однако у этого «перекрестка ценностей» есть, как минимум, еще одна дорога – это управление уникальными знаниями, которые обязательно есть в любой организации, и ценность которых мы по праву приравниваем к ценности человеческого ресурса.

Вот почему в рамках ассоциации методологов «Метода» началась разработка проекта по разработке системы управления «живыми знаниями».

Система управления «живыми» знаниями – это организационная институция и институт, а также набор технологий для выявления, извлечения и упаковки уникальных знаний с целью их сохранения, развития и передачи сотрудникам организации.

Традиционно, мы разрабатываем проект в двух плоскостях.

1. Методологической, чтобы наш проект имел «твердое», научное обоснование:

­ Изучаем научные законы и принципы «живого знания»;

­ Создаем тезаурус основных понятий по теме «Живое знание»;

­ Описываем систему управления «живыми знаниями» как феномен, в виде методологического паспорта.

2. Методической, чтобы члены ассоциации могли применять те или иные наработки проекта и начать выстраивать систему управления «живыми знаниями», а именно:

­ Разрабатываем алгоритм «как осознать границы «живых знаний» экспертов»;

­ Разрабатываем алгоритм «как извлекать уникальную технологию из эксперта»;

­ Разрабатываем алгоритм «как извлекать уникальный метод из эксперта»;

­ Разрабатываем алгоритм «как извлекать уникальную методику из эксперта»;

­ Разрабатываем алгоритм «как извлекать авторскую методологию из эксперта».

Извлечение технологий на сегодняшний день является наиболее актуальной задачей, так как технология – это концептуальная совокупность принципов и методов для воспроизводимого достижения желаемого результата. Поэтому, чтобы данный пост был не только интересным, но и полезным, мы дарим вам рубрикатор того, что нужно извлечь из эксперта при описании технологии. Забирайте, применяйте и делитесь с нами вашими результатами!

Описание уникальной технологии. Рубрикатор того, что необходимо извлечь:

1. Глоссарий и используемые сокращения в рамках технологии.

2. Цель и область применения технологии.

3. Объекты и субъекты – к кому применима данная технология.

4. Условия, необходимые для физической реализации технологии.

5. Ресурсы, необходимые для физической реализации технологии.

6. Вопросы «новизны» технологии: в чем ее преимущество, сила, оригинальность. Какую экономию времени, денег она дает. Чем она отличается от предыдущей технологии, если таковая была.

7. Пошаговый алгоритм реализации технологии, написанный под уровень «новичок» и под уровень «профессионал».

8. Способы, методы и инструменты реализации каждого шага алгоритма технологии.

9. Кто реализует каждый шаг алгоритма технологии.

10. Критически важные элементы технологии.

11. Описание образа идеального результата, который должен получиться при правильном применении технологии.

12. Типовые ошибки использования технологии.

13. Ссылки на законы, нормативные акты и т.п.

14. Кому принадлежат авторские права на технологию.

15. Кому задавать вопросы по технологии.

Команда проекта: Степан Смирнов, Марат Манасян, Татьяна Голубицкая, Михаил Ларионов, Максим Филиппов.

на 29.05.2025

Сегодня важно сохранять и управлять «живыми знаниями» в организации

Перед тем, как начать читать данный пост, задумайтесь, хотя бы на минуту, над вопросом:

Какой ваш самый ценный ресурс в организации, кроме людей?

Конечно, люди нужны и важны, а уж тем более на фоне двойного дефицита кадров. И конечно, 10 из 10 компаний это знают, 8 из 10 что-то для этого делают, а 5 из 10 – делают успешно.

Однако у этого «перекрестка ценностей» есть, как минимум, еще одна дорога – это управление уникальными знаниями, которые обязательно есть в любой организации, и ценность которых мы по праву приравниваем к ценности человеческого ресурса.

Вот почему в рамках ассоциации методологов «Метода» началась разработка проекта по разработке системы управления «живыми знаниями».

Система управления «живыми» знаниями – это организационная институция и институт, а также набор технологий для выявления, извлечения и упаковки уникальных знаний с целью их сохранения, развития и передачи сотрудникам организации.

Традиционно, мы разрабатываем проект в двух плоскостях.

1. Методологической, чтобы наш проект имел «твердое», научное обоснование:

­ Изучаем научные законы и принципы «живого знания»;

­ Создаем тезаурус основных понятий по теме «Живое знание»;

­ Описываем систему управления «живыми знаниями» как феномен, в виде методологического паспорта.

2. Методической, чтобы члены ассоциации могли применять те или иные наработки проекта и начать выстраивать систему управления «живыми знаниями», а именно:

­ Разрабатываем алгоритм «как осознать границы «живых знаний» экспертов»;

­ Разрабатываем алгоритм «как извлекать уникальную технологию из эксперта»;

­ Разрабатываем алгоритм «как извлекать уникальный метод из эксперта»;

­ Разрабатываем алгоритм «как извлекать уникальную методику из эксперта»;

­ Разрабатываем алгоритм «как извлекать авторскую методологию из эксперта».

Извлечение технологий на сегодняшний день является наиболее актуальной задачей, так как технология – это концептуальная совокупность принципов и методов для воспроизводимого достижения желаемого результата. Поэтому, чтобы данный пост был не только интересным, но и полезным, мы дарим вам рубрикатор того, что нужно извлечь из эксперта при описании технологии. Забирайте, применяйте и делитесь с нами вашими результатами!

Описание уникальной технологии. Рубрикатор того, что необходимо извлечь:

1. Глоссарий и используемые сокращения в рамках технологии.

2. Цель и область применения технологии.

3. Объекты и субъекты – к кому применима данная технология.

4. Условия, необходимые для физической реализации технологии.

5. Ресурсы, необходимые для физической реализации технологии.

6. Вопросы «новизны» технологии: в чем ее преимущество, сила, оригинальность. Какую экономию времени, денег она дает. Чем она отличается от предыдущей технологии, если таковая была.

7. Пошаговый алгоритм реализации технологии, написанный под уровень «новичок» и под уровень «профессионал».

8. Способы, методы и инструменты реализации каждого шага алгоритма технологии.

9. Кто реализует каждый шаг алгоритма технологии.

10. Критически важные элементы технологии.

11. Описание образа идеального результата, который должен получиться при правильном применении технологии.

12. Типовые ошибки использования технологии.

13. Ссылки на законы, нормативные акты и т.п.

14. Кому принадлежат авторские права на технологию.

15. Кому задавать вопросы по технологии.

Команда проекта: Степан Смирнов, Марат Манасян, Михаил Ларионов, Максим Филиппов

О важности наставничества можно говорить бесконечно:

- Готовых специалистов на рынке труда мало, а молодёжь после ВУЗов и колледжей в компании не задерживается.

- На многих промышленных предприятиях работают сотрудники 60+, обладающие уникальными компетенциями, и когда они уйдут на пенсию, есть риск эти компетенции потерять.

- Система СПО выпускает не столько специалистов, сколько кандидатов в них, которых приходится на месте «доводить до нормы напильником».

Исходя из вышесказанного, проект ассоциации «Система наставничества в организации» — это классическое совпадение ХОЧУ и НАДО.

Система наставничества в организации – это организационный институт (то есть устойчивое структурное образование) и функция, которые готовят стажёров к самостоятельной работе за счёт бизнес-процесса, обеспеченного подготовленными кадрами, а также планомерной работы наставников со стажёрами.

При этом важно различать наставничество как систему, и как технологию в паре наставник – стажёр. Система отвечает за то, чтобы в организации было регулярное воспроизводство квалифицированных сотрудников. Технология – за обучение конкретного новичка.

За первые три недели проектная группа описала методологический паспорт системы наставничества (цели системы, её объект, предмет, продукт и результат), определила состав элементов системы наставничества и составила список методических вопросов для разработки.

Делимся с вами одним из результатов работы группы.

ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ:

1. Институт наставничества в организации

Документы, регулирующие все аспекты наставничества в организации.

2. Философия и идеология наставничества

Политики, принципы, ценности и смыслы, лежащие в основе наставничества.

3. Архитектура системы наставничества

Элементы системы и их взаимодействие.

4. Технология педагогической и методической подготовки наставников

5. Система мотивации (материальной и нематериальной) наставников и стажёров

6. Бизнес-процессы в системе наставничества

Описание ключевого (взаимодействие наставника и стажёра) и вспомогательных бизнес-процессов системы (кто что делает).

7. Технологии работы наставника со стажёром

Методы (методики, приёмы), используемые наставником в работе.

8. Мониторинг и поддержание деятельности наставников

9. Технология корпоративного PR-а системы наставничества

10. Инфраструктура системы наставничества

Платформа, программное обеспечение, электронная площадка для взаимодействия, материально-техническое обеспечение и т.д.

11. Команда системы наставничества

Методологи, методисты, проектные менеджеры, преподаватели, которые обеспечивают функционирование системы.

12. Образовательная экосистема

Взаимодействие системы наставничества с СПО и ВУЗами.

Команда проекта: Новак Алексей, Ольга Летяева, Марина Кривовицына, Ильина Людмила Николаевна, Селецкий Эдуард.

коллективная генерация, которая представляет собой «снятие верхнего

слоя», что мы с вами и сделали на открытой креативной сессии. Второй этап

заключается в обработке этих идей, которая предполагает их классификацию,

осмысление и доработку. На третьем этапе самые интересные и

перспективные идеи становятся поводом для более глубокого погружения в

тему, а в дальнейшем – основой для проектирования и разработки.

В настоящей заметке вы можете ознакомиться с результатами второго этапа по трем

темам находящихся в разработке проектов:

1. Управленческая фасилитация

2. Система управления живым знанием и извлечение экспертизы

3. Система наставничества в организации

1.Тема «Управленческая фасилитация»

Вопрос:

Вы генеральный директор. Вы решили отправить своих ТОПов и

руководителей среднего звена на 1 день очного обучения управленческой

фасилитации. Чему они должны научиться?

Список ожиданий от обучения по управленческой фасилитации можно

разделить на несколько категорий.

Установки руководителя-фасилитатора:

− Ориентация на результат;

− Не быть руководителем во время фасилитации своих подчиненных;

− Слушать и слышать.

Если делать выводы по списку необходимых установок, то очевидно, что

позиции «классический руководитель» и «руководитель-фасилитатор»

отличаются степенью партнерства.

Компетенции руководителя-фасилитатора:

− Организовывать и вести групповую содержательную работу;

− Договариваться друг с другом;

− Организовывать процесс достижения результата;

− Вовлекающее лидерство;

− Эмоциональный интеллект;

− Креативность и новаторство.

Если делать выводы по списку компетенций, то все они являются

проявлениями одной и той же метакомпетенции «Совместная созидательная

деятельность».

Инструменты руководителя-фасилитатора:

− Проведение стратегической сессии;

− Анализ бизнес-процессов для поиска возможностей их улучшения;

− Обсуждение проблем;

− Умение форматировать проблемы в цели, а цели – в задачи;

− Генерация идей;

− Управляемая дискуссия;

− Проведение совещаний;

− Обратная связь;

− Аргументация и контраргументация;

− Управленческий чек-ап, как диагностика состояния команды и

процессов деятельности;

− Поведенческий аудит для выявления проблем.

Если делать выводы по списку инструментов, то их можно объединить в три

группы:

− «Фоновая» фасилитация, позволяющая руководителю на регулярной

основе решать задачи планирования и организации деятельности;

− Цикличная работа руководителя по поиску, анализу и решению

проблем, позволяющая развивать организацию;

− Непрерывная работа руководителя по развитию команды,

позволяющая ей создавать уникальные решения и продукты и

создавать синергетический эффект.

Задачи управленческой фасилитации:

− Достижение целей компании;

− Управление изменениями на рабочем месте;

− Планирование работы команды;

− Принятие коллективных решений;

− Разрешение конфликтов;

− Мотивация на решение общей задачи.

Если делать выводы, то задачи управленческой фасилитации работают как на

стратегическом уровне, так и на оперативном и тактическом, то есть

управленческая фасилитация покрывает всю триаду управления.

Самые сложные аспекты работы фасилитатора:

− Управление групповой динамикой;

− Вовлечение в работу всех участников фасилитационной сессии;

− Смена неконструктивных и непродуктивных установок группы: «они

должны» на «что я могу»; «я просто посижу» на «я активно участвую»; «я

слышу только себя» на «я слышу коллег»;

− Работа с трудными участниками, например, с категоричным экспертом

или с авторитарным первым лицом;

− Удержание фокуса внимания группы на решаемой задаче;

− Расширение картины мира участников, особенно когда нужно выйти за

границы своей функции в организации.

Если посмотреть «вглубь» списка сложных аспектов, то можно увидеть две

глубинные проблемы управленческой фасилитации:

− Роль и функции фасилитатора в ответах участников опроса сливаются с

ролью и функциями корпоративного тренера, хотя это очень разные

позиции, технологии и результаты. Хотите результатов совместной

содержательной деятельности – пригласите фасилитатора, а не тренера.

− К качественной фасилитации группа должна быть готова, а это означает,

что недостаточно собрать людей вместе по поводу, их нужно

длительное время учить совместной содержательной деятельности.

Каждая команда достойна того результата, который она создала. Хотите

уникальных результатов – регулярно тренируйте группу.

Вопрос:

Как сделать так, чтобы классический менеджер классической организации

стал заинтересован в приобретении навыков управленческой

фасилитации?

Системные решения на уровне культуры и регулярных практик:

− Внедрить проектный менеджмент;

− Ввести коллективные способы материального поощрения;

− Вменить в обязанность на уровне должностной инструкции;

− Внедрить практику оценки вклада каждого участника команды в общий

результат;

− Ввести KPI на количество "идей-проектов" в подразделении;

− Внедрить практику, когда управленческая команда работает в режиме

фасилитационных сессий, и тем самым, показывает ролевую модель.

Мотивация на управленческую фасилитацию:

− Выгода: показать, как результаты фасилитации отражаются на KPI отдела

и компании;

− Перцептивно-насыщенный опыт (попробовать на себе);

− Обучение таким фасилитационным технологиям, которые позволяют

руководителю решать его актуальные задачи.

Популяризация управленческой фасилитации в организации:

− Показывать успехи фасилитационных команд и сессий;

− Отправить на стажировку в компанию, где управленческая

фасилитация эффективно работает;

− Начать внедрять управленческую фасилитацию в одном, отдельно

взятом, подразделении.

Обучение управленческой фасилитации:

− Учить генерации идей, обсуждению проблем, принятию решений и т. д.

Выводы по рубрикатору:

Чтобы управленческая фасилитация в организации заработала, необходимы

усилия и действия на разных уровнях: от корпоративной культуры до

обучения.

2.Тема «Система управления «живым знанием» и извлечение

экспертизы»

Вопрос:

Как бы вы извлекали экспертизу из носителя «живого знания»?

Принципы:

− Формулировать гипотезы заранее и во время интервью их проверять;

− Просить продемонстрировать «живое знание» на практике;

− Лучший способ разобраться с новой темой – написать статью,

методичку, книгу;

− Работать с несколькими экспертами, перекрестно перепроверяя

информацию;

− Интервьюер предварительно изучает характер и специфику

деятельности, в которой появилось новое знание;

− Использовать для интервью заранее подготовленные

методологические и методические шаблоны фиксации полученной

информации.

Алгоритм работы с носителем «живого знания»:

Извлечение «живого знания» идет в формате глубинного интервью. Как

правило, для извлечения требуется несколько интервью, среди которых

можно выделить:

− интервью для знакомства и ориентации в области извлечения

экспертизы;

− извлечение «живого знания»;

− интервью по уточнению нюансов и всех непонятных моментов;

− обсуждение и утверждение финального текста, описывающего «живое

знание».

Организационный алгоритм работы с носителем «живого знания»:

1. Договориться о процедуре.

2. Провести серию экспертных интервью.

3. Собрать итоги интервью в алгоритмы и технологии.

4. Проверить алгоритмы и технологии на другом человеке.

5. Определить, чего не хватает.

6. Провести интервью с другими носителями «живого знания»,

обсудить места, которых не хватало в разговоре с другими

респондентами (технология должна быть универсальная).

7. Доработать процедуру.

8. Пилот.

При работе с носителем «живого знания» для лучшего понимания можно

использовать тактические приемы: метафоры, рисунки, «расскажите как

ребёнку 12 лет» и т.д.

3.Тема «Система наставничества в организации»

Вопрос:

Перечислите формальные и личностные стоп-факторы для наставников

Формальные стоп-факторы (явно видны или отражены в документах):

− Наличие судимости;

− Сильное заикание или подобные дефекты речи;

− Дисциплинарные нарушения;

− Стабильно низкая эффективность и результативность деятельности;

− Очень большой разрыв в возрасте со стажёром.

Личностные стоп-факторы (субъективны, нуждаются в тестировании):

− Нежелание быть наставником, делиться опытом;

− Низкий интеллект (не в состоянии изложить свою мысль словами);

− Явная нелояльность организации, несоответствие корпоративным

ценностям;

− Мизантропия, «токсичное» поведение.

ИПХи (интегральные поведенческие характеристики) хороших

наставников:

− К ним молодые рабочие идут за советом, а опытные сотрудники

обращаются по поводу сложной задачи;

− Человек легко делится своими находками в профессии, полезным

контентом "просто так", бесплатно. В том числе, проявляет активность в

профсообщестах, соцсетях;

− Может сопромат объяснить пятикласснику, просто объясняет сложные

вещи;

− Социально активен, выступает организатором неформальных видов

досуга;

− Новички просят, чтобы этот человек был их наставником.

Видеозапись открытой креативной сессии доступна по ссылке:

https://metoda-rf.ru/event/gostevaya-kreativnaya-sessiya/

коллективная генерация, которая представляет собой «снятие верхнего

слоя», что мы с вами и сделали на открытой креативной сессии. Второй этап

заключается в обработке этих идей, которая предполагает их классификацию,

осмысление и доработку. На третьем этапе самые интересные и

перспективные идеи становятся поводом для более глубокого погружения в

тему, а в дальнейшем – основой для проектирования и разработки.

В настоящей заметке вы можете ознакомиться с результатами второго этапа по трем

темам находящихся в разработке проектов:

1. Управленческая фасилитация

2. Система управления живым знанием и извлечение экспертизы

3. Система наставничества в организации

1.Тема «Управленческая фасилитация»

Вопрос:

Вы генеральный директор. Вы решили отправить своих ТОПов и

руководителей среднего звена на 1 день очного обучения управленческой

фасилитации. Чему они должны научиться?

Список ожиданий от обучения по управленческой фасилитации можно

разделить на несколько категорий.

Установки руководителя-фасилитатора:

− Ориентация на результат;

− Не быть руководителем во время фасилитации своих подчиненных;

− Слушать и слышать.

Если делать выводы по списку необходимых установок, то очевидно, что

позиции «классический руководитель» и «руководитель-фасилитатор»

отличаются степенью партнерства.

Компетенции руководителя-фасилитатора:

− Организовывать и вести групповую содержательную работу;

− Договариваться друг с другом;

− Организовывать процесс достижения результата;

− Вовлекающее лидерство;

− Эмоциональный интеллект;

− Креативность и новаторство.

Если делать выводы по списку компетенций, то все они являются

проявлениями одной и той же метакомпетенции «Совместная созидательная

деятельность».

Инструменты руководителя-фасилитатора:

− Проведение стратегической сессии;

− Анализ бизнес-процессов для поиска возможностей их улучшения;

− Обсуждение проблем;

− Умение форматировать проблемы в цели, а цели – в задачи;

− Генерация идей;

− Управляемая дискуссия;

− Проведение совещаний;

− Обратная связь;

− Аргументация и контраргументация;

− Управленческий чек-ап, как диагностика состояния команды и

процессов деятельности;

− Поведенческий аудит для выявления проблем.

Если делать выводы по списку инструментов, то их можно объединить в три

группы:

− «Фоновая» фасилитация, позволяющая руководителю на регулярной

основе решать задачи планирования и организации деятельности;

− Цикличная работа руководителя по поиску, анализу и решению

проблем, позволяющая развивать организацию;

− Непрерывная работа руководителя по развитию команды,

позволяющая ей создавать уникальные решения и продукты и

создавать синергетический эффект.

Задачи управленческой фасилитации:

− Достижение целей компании;

− Управление изменениями на рабочем месте;

− Планирование работы команды;

− Принятие коллективных решений;

− Разрешение конфликтов;

− Мотивация на решение общей задачи.

Если делать выводы, то задачи управленческой фасилитации работают как на

стратегическом уровне, так и на оперативном и тактическом, то есть

управленческая фасилитация покрывает всю триаду управления.

Самые сложные аспекты работы фасилитатора:

− Управление групповой динамикой;

− Вовлечение в работу всех участников фасилитационной сессии;

− Смена неконструктивных и непродуктивных установок группы: «они

должны» на «что я могу»; «я просто посижу» на «я активно участвую»; «я

слышу только себя» на «я слышу коллег»;

− Работа с трудными участниками, например, с категоричным экспертом

или с авторитарным первым лицом;

− Удержание фокуса внимания группы на решаемой задаче;

− Расширение картины мира участников, особенно когда нужно выйти за

границы своей функции в организации.

Если посмотреть «вглубь» списка сложных аспектов, то можно увидеть две

глубинные проблемы управленческой фасилитации:

− Роль и функции фасилитатора в ответах участников опроса сливаются с

ролью и функциями корпоративного тренера, хотя это очень разные

позиции, технологии и результаты. Хотите результатов совместной

содержательной деятельности – пригласите фасилитатора, а не тренера.

− К качественной фасилитации группа должна быть готова, а это означает,

что недостаточно собрать людей вместе по поводу, их нужно

длительное время учить совместной содержательной деятельности.

Каждая команда достойна того результата, который она создала. Хотите

уникальных результатов – регулярно тренируйте группу.

Вопрос:

Как сделать так, чтобы классический менеджер классической организации

стал заинтересован в приобретении навыков управленческой

фасилитации?

Системные решения на уровне культуры и регулярных практик:

− Внедрить проектный менеджмент;

− Ввести коллективные способы материального поощрения;

− Вменить в обязанность на уровне должностной инструкции;

− Внедрить практику оценки вклада каждого участника команды в общий

результат;

− Ввести KPI на количество "идей-проектов" в подразделении;

− Внедрить практику, когда управленческая команда работает в режиме

фасилитационных сессий, и тем самым, показывает ролевую модель.

Мотивация на управленческую фасилитацию:

− Выгода: показать, как результаты фасилитации отражаются на KPI отдела

и компании;

− Перцептивно-насыщенный опыт (попробовать на себе);

− Обучение таким фасилитационным технологиям, которые позволяют

руководителю решать его актуальные задачи.

Популяризация управленческой фасилитации в организации:

− Показывать успехи фасилитационных команд и сессий;

− Отправить на стажировку в компанию, где управленческая

фасилитация эффективно работает;

− Начать внедрять управленческую фасилитацию в одном, отдельно

взятом, подразделении.

Обучение управленческой фасилитации:

− Учить генерации идей, обсуждению проблем, принятию решений и т. д.

Выводы по рубрикатору:

Чтобы управленческая фасилитация в организации заработала, необходимы

усилия и действия на разных уровнях: от корпоративной культуры до

обучения.

2.Тема «Система управления «живым знанием» и извлечение

экспертизы»

Вопрос:

Как бы вы извлекали экспертизу из носителя «живого знания»?

Принципы:

− Формулировать гипотезы заранее и во время интервью их проверять;

− Просить продемонстрировать «живое знание» на практике;

− Лучший способ разобраться с новой темой – написать статью,

методичку, книгу;

− Работать с несколькими экспертами, перекрестно перепроверяя

информацию;

− Интервьюер предварительно изучает характер и специфику

деятельности, в которой появилось новое знание;

− Использовать для интервью заранее подготовленные

методологические и методические шаблоны фиксации полученной

информации.

Алгоритм работы с носителем «живого знания»:

Извлечение «живого знания» идет в формате глубинного интервью. Как

правило, для извлечения требуется несколько интервью, среди которых

можно выделить:

− интервью для знакомства и ориентации в области извлечения

экспертизы;

− извлечение «живого знания»;

− интервью по уточнению нюансов и всех непонятных моментов;

− обсуждение и утверждение финального текста, описывающего «живое

знание».

Организационный алгоритм работы с носителем «живого знания»:

1. Договориться о процедуре.

2. Провести серию экспертных интервью.

3. Собрать итоги интервью в алгоритмы и технологии.

4. Проверить алгоритмы и технологии на другом человеке.

5. Определить, чего не хватает.

6. Провести интервью с другими носителями «живого знания»,

обсудить места, которых не хватало в разговоре с другими

респондентами (технология должна быть универсальная).

7. Доработать процедуру.

8. Пилот.

При работе с носителем «живого знания» для лучшего понимания можно

использовать тактические приемы: метафоры, рисунки, «расскажите как

ребёнку 12 лет» и т.д.

3.Тема «Система наставничества в организации»

Вопрос:

Перечислите формальные и личностные стоп-факторы для наставников

Формальные стоп-факторы (явно видны или отражены в документах):

− Наличие судимости;

− Сильное заикание или подобные дефекты речи;

− Дисциплинарные нарушения;

− Стабильно низкая эффективность и результативность деятельности;

− Очень большой разрыв в возрасте со стажёром.

Личностные стоп-факторы (субъективны, нуждаются в тестировании):

− Нежелание быть наставником, делиться опытом;

− Низкий интеллект (не в состоянии изложить свою мысль словами);

− Явная нелояльность организации, несоответствие корпоративным

ценностям;

− Мизантропия, «токсичное» поведение.

ИПХи (интегральные поведенческие характеристики) хороших

наставников:

− К ним молодые рабочие идут за советом, а опытные сотрудники

обращаются по поводу сложной задачи;

− Человек легко делится своими находками в профессии, полезным

контентом "просто так", бесплатно. В том числе, проявляет активность в

профсообщестах, соцсетях;

− Может сопромат объяснить пятикласснику, просто объясняет сложные

вещи;

− Социально активен, выступает организатором неформальных видов

досуга;

− Новички просят, чтобы этот человек был их наставником.

Видеозапись открытой креативной сессии доступна по ссылке:

https://metoda-rf.ru/event/gostevaya-kreativnaya-sessiya/

коллективная генерация, которая представляет собой «снятие верхнего

слоя», что мы с вами и сделали на открытой креативной сессии. Второй этап

заключается в обработке этих идей, которая предполагает их классификацию,

осмысление и доработку. На третьем этапе самые интересные и

перспективные идеи становятся поводом для более глубокого погружения в

тему, а в дальнейшем – основой для проектирования и разработки.

В настоящей заметке вы можете ознакомиться с результатами второго этапа по трем

темам находящихся в разработке проектов:

1. Управленческая фасилитация

2. Система управления живым знанием и извлечение экспертизы

3. Система наставничества в организации

1.Тема «Управленческая фасилитация»

Вопрос:

Вы генеральный директор. Вы решили отправить своих ТОПов и

руководителей среднего звена на 1 день очного обучения управленческой

фасилитации. Чему они должны научиться?

Список ожиданий от обучения по управленческой фасилитации можно

разделить на несколько категорий.

Установки руководителя-фасилитатора:

− Ориентация на результат;

− Не быть руководителем во время фасилитации своих подчиненных;

− Слушать и слышать.

Если делать выводы по списку необходимых установок, то очевидно, что

позиции «классический руководитель» и «руководитель-фасилитатор»

отличаются степенью партнерства.

Компетенции руководителя-фасилитатора:

− Организовывать и вести групповую содержательную работу;

− Договариваться друг с другом;

− Организовывать процесс достижения результата;

− Вовлекающее лидерство;

− Эмоциональный интеллект;

− Креативность и новаторство.

Если делать выводы по списку компетенций, то все они являются

проявлениями одной и той же метакомпетенции «Совместная созидательная

деятельность».

Инструменты руководителя-фасилитатора:

− Проведение стратегической сессии;

− Анализ бизнес-процессов для поиска возможностей их улучшения;

− Обсуждение проблем;

− Умение форматировать проблемы в цели, а цели – в задачи;

− Генерация идей;

− Управляемая дискуссия;

− Проведение совещаний;

− Обратная связь;

− Аргументация и контраргументация;

− Управленческий чек-ап, как диагностика состояния команды и

процессов деятельности;

− Поведенческий аудит для выявления проблем.

Если делать выводы по списку инструментов, то их можно объединить в три

группы:

− «Фоновая» фасилитация, позволяющая руководителю на регулярной

основе решать задачи планирования и организации деятельности;

− Цикличная работа руководителя по поиску, анализу и решению

проблем, позволяющая развивать организацию;

− Непрерывная работа руководителя по развитию команды,

позволяющая ей создавать уникальные решения и продукты и

создавать синергетический эффект.

Задачи управленческой фасилитации:

− Достижение целей компании;

− Управление изменениями на рабочем месте;

− Планирование работы команды;

− Принятие коллективных решений;

− Разрешение конфликтов;

− Мотивация на решение общей задачи.

Если делать выводы, то задачи управленческой фасилитации работают как на

стратегическом уровне, так и на оперативном и тактическом, то есть

управленческая фасилитация покрывает всю триаду управления.

Самые сложные аспекты работы фасилитатора:

− Управление групповой динамикой;

− Вовлечение в работу всех участников фасилитационной сессии;

− Смена неконструктивных и непродуктивных установок группы: «они

должны» на «что я могу»; «я просто посижу» на «я активно участвую»; «я

слышу только себя» на «я слышу коллег»;

− Работа с трудными участниками, например, с категоричным экспертом

или с авторитарным первым лицом;

− Удержание фокуса внимания группы на решаемой задаче;

− Расширение картины мира участников, особенно когда нужно выйти за

границы своей функции в организации.

Если посмотреть «вглубь» списка сложных аспектов, то можно увидеть две

глубинные проблемы управленческой фасилитации:

− Роль и функции фасилитатора в ответах участников опроса сливаются с

ролью и функциями корпоративного тренера, хотя это очень разные

позиции, технологии и результаты. Хотите результатов совместной

содержательной деятельности – пригласите фасилитатора, а не тренера.

− К качественной фасилитации группа должна быть готова, а это означает,

что недостаточно собрать людей вместе по поводу, их нужно

длительное время учить совместной содержательной деятельности.

Каждая команда достойна того результата, который она создала. Хотите

уникальных результатов – регулярно тренируйте группу.

Вопрос:

Как сделать так, чтобы классический менеджер классической организации

стал заинтересован в приобретении навыков управленческой

фасилитации?

Системные решения на уровне культуры и регулярных практик:

− Внедрить проектный менеджмент;

− Ввести коллективные способы материального поощрения;

− Вменить в обязанность на уровне должностной инструкции;

− Внедрить практику оценки вклада каждого участника команды в общий

результат;

− Ввести KPI на количество "идей-проектов" в подразделении;

− Внедрить практику, когда управленческая команда работает в режиме

фасилитационных сессий, и тем самым, показывает ролевую модель.

Мотивация на управленческую фасилитацию:

− Выгода: показать, как результаты фасилитации отражаются на KPI отдела

и компании;

− Перцептивно-насыщенный опыт (попробовать на себе);

− Обучение таким фасилитационным технологиям, которые позволяют

руководителю решать его актуальные задачи.

Популяризация управленческой фасилитации в организации:

− Показывать успехи фасилитационных команд и сессий;

− Отправить на стажировку в компанию, где управленческая

фасилитация эффективно работает;

− Начать внедрять управленческую фасилитацию в одном, отдельно

взятом, подразделении.

Обучение управленческой фасилитации:

− Учить генерации идей, обсуждению проблем, принятию решений и т. д.

Выводы по рубрикатору:

Чтобы управленческая фасилитация в организации заработала, необходимы

усилия и действия на разных уровнях: от корпоративной культуры до

обучения.

2.Тема «Система управления «живым знанием» и извлечение

экспертизы»

Вопрос:

Как бы вы извлекали экспертизу из носителя «живого знания»?

Принципы:

− Формулировать гипотезы заранее и во время интервью их проверять;

− Просить продемонстрировать «живое знание» на практике;

− Лучший способ разобраться с новой темой – написать статью,

методичку, книгу;

− Работать с несколькими экспертами, перекрестно перепроверяя

информацию;

− Интервьюер предварительно изучает характер и специфику

деятельности, в которой появилось новое знание;

− Использовать для интервью заранее подготовленные

методологические и методические шаблоны фиксации полученной

информации.

Алгоритм работы с носителем «живого знания»:

Извлечение «живого знания» идет в формате глубинного интервью. Как

правило, для извлечения требуется несколько интервью, среди которых

можно выделить:

− интервью для знакомства и ориентации в области извлечения

экспертизы;

− извлечение «живого знания»;

− интервью по уточнению нюансов и всех непонятных моментов;

− обсуждение и утверждение финального текста, описывающего «живое

знание».

Организационный алгоритм работы с носителем «живого знания»:

1. Договориться о процедуре.

2. Провести серию экспертных интервью.

3. Собрать итоги интервью в алгоритмы и технологии.

4. Проверить алгоритмы и технологии на другом человеке.

5. Определить, чего не хватает.

6. Провести интервью с другими носителями «живого знания»,

обсудить места, которых не хватало в разговоре с другими

респондентами (технология должна быть универсальная).

7. Доработать процедуру.

8. Пилот.

При работе с носителем «живого знания» для лучшего понимания можно

использовать тактические приемы: метафоры, рисунки, «расскажите как

ребёнку 12 лет» и т.д.

3.Тема «Система наставничества в организации»

Вопрос:

Перечислите формальные и личностные стоп-факторы для наставников

Формальные стоп-факторы (явно видны или отражены в документах):

− Наличие судимости;

− Сильное заикание или подобные дефекты речи;

− Дисциплинарные нарушения;

− Стабильно низкая эффективность и результативность деятельности;

− Очень большой разрыв в возрасте со стажёром.

Личностные стоп-факторы (субъективны, нуждаются в тестировании):

− Нежелание быть наставником, делиться опытом;

− Низкий интеллект (не в состоянии изложить свою мысль словами);

− Явная нелояльность организации, несоответствие корпоративным

ценностям;

− Мизантропия, «токсичное» поведение.

ИПХи (интегральные поведенческие характеристики) хороших

наставников:

− К ним молодые рабочие идут за советом, а опытные сотрудники

обращаются по поводу сложной задачи;

− Человек легко делится своими находками в профессии, полезным

контентом "просто так", бесплатно. В том числе, проявляет активность в

профсообщестах, соцсетях;

− Может сопромат объяснить пятикласснику, просто объясняет сложные

вещи;

− Социально активен, выступает организатором неформальных видов

досуга;

− Новички просят, чтобы этот человек был их наставником.

Видеозапись открытой креативной сессии доступна по ссылке:

https://metoda-rf.ru/event/gostevaya-kreativnaya-sessiya/

@itortnd

Сегодня, 20:07

2 просмотра

0 реакций

0 ответов

0 репостов

Еще от @itortnd

@itortnd

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

4@itortnd

ТЕСТ ДЛЯ ЖЕЛАНИЙ

37@itortnd

САМЫЙ ЛУЧШИЙ ГОД

1

35Оставьте комментарий

коллективная генерация, которая представляет собой «снятие верхнего

слоя», что мы с вами и сделали на открытой креативной сессии. Второй этап

заключается в обработке этих идей, которая предполагает их классификацию,

осмысление и доработку. На третьем этапе самые интересные и

перспективные идеи становятся поводом для более глубокого погружения в

тему, а в дальнейшем – основой для проектирования и разработки.

В настоящей заметке вы можете ознакомиться с результатами второго этапа по трем

темам находящихся в разработке проектов:

1. Управленческая фасилитация

2. Система управления живым знанием и извлечение экспертизы

3. Система наставничества в организации

1.Тема «Управленческая фасилитация»

Вопрос:

Вы генеральный директор. Вы решили отправить своих ТОПов и

руководителей среднего звена на 1 день очного обучения управленческой

фасилитации. Чему они должны научиться?

Список ожиданий от обучения по управленческой фасилитации можно

разделить на несколько категорий.

Установки руководителя-фасилитатора:

− Ориентация на результат;

− Не быть руководителем во время фасилитации своих подчиненных;

− Слушать и слышать.

Если делать выводы по списку необходимых установок, то очевидно, что

позиции «классический руководитель» и «руководитель-фасилитатор»

отличаются степенью партнерства.

Компетенции руководителя-фасилитатора:

− Организовывать и вести групповую содержательную работу;

− Договариваться друг с другом;

− Организовывать процесс достижения результата;

− Вовлекающее лидерство;

− Эмоциональный интеллект;

− Креативность и новаторство.

Если делать выводы по списку компетенций, то все они являются

проявлениями одной и той же метакомпетенции «Совместная созидательная

деятельность».

Инструменты руководителя-фасилитатора:

− Проведение стратегической сессии;

− Анализ бизнес-процессов для поиска возможностей их улучшения;

− Обсуждение проблем;

− Умение форматировать проблемы в цели, а цели – в задачи;

− Генерация идей;

− Управляемая дискуссия;

− Проведение совещаний;

− Обратная связь;

− Аргументация и контраргументация;

− Управленческий чек-ап, как диагностика состояния команды и

процессов деятельности;

− Поведенческий аудит для выявления проблем.

Если делать выводы по списку инструментов, то их можно объединить в три

группы:

− «Фоновая» фасилитация, позволяющая руководителю на регулярной

основе решать задачи планирования и организации деятельности;

− Цикличная работа руководителя по поиску, анализу и решению

проблем, позволяющая развивать организацию;

− Непрерывная работа руководителя по развитию команды,

позволяющая ей создавать уникальные решения и продукты и

создавать синергетический эффект.

Задачи управленческой фасилитации:

− Достижение целей компании;

− Управление изменениями на рабочем месте;

− Планирование работы команды;

− Принятие коллективных решений;

− Разрешение конфликтов;

− Мотивация на решение общей задачи.

Если делать выводы, то задачи управленческой фасилитации работают как на

стратегическом уровне, так и на оперативном и тактическом, то есть

управленческая фасилитация покрывает всю триаду управления.

Самые сложные аспекты работы фасилитатора:

− Управление групповой динамикой;

− Вовлечение в работу всех участников фасилитационной сессии;

− Смена неконструктивных и непродуктивных установок группы: «они

должны» на «что я могу»; «я просто посижу» на «я активно участвую»; «я

слышу только себя» на «я слышу коллег»;

− Работа с трудными участниками, например, с категоричным экспертом

или с авторитарным первым лицом;

− Удержание фокуса внимания группы на решаемой задаче;

− Расширение картины мира участников, особенно когда нужно выйти за

границы своей функции в организации.

Если посмотреть «вглубь» списка сложных аспектов, то можно увидеть две

глубинные проблемы управленческой фасилитации:

− Роль и функции фасилитатора в ответах участников опроса сливаются с

ролью и функциями корпоративного тренера, хотя это очень разные

позиции, технологии и результаты. Хотите результатов совместной

содержательной деятельности – пригласите фасилитатора, а не тренера.

− К качественной фасилитации группа должна быть готова, а это означает,

что недостаточно собрать людей вместе по поводу, их нужно

длительное время учить совместной содержательной деятельности.

Каждая команда достойна того результата, который она создала. Хотите

уникальных результатов – регулярно тренируйте группу.

Вопрос:

Как сделать так, чтобы классический менеджер классической организации

стал заинтересован в приобретении навыков управленческой

фасилитации?

Системные решения на уровне культуры и регулярных практик:

− Внедрить проектный менеджмент;

− Ввести коллективные способы материального поощрения;

− Вменить в обязанность на уровне должностной инструкции;

− Внедрить практику оценки вклада каждого участника команды в общий

результат;

− Ввести KPI на количество "идей-проектов" в подразделении;

− Внедрить практику, когда управленческая команда работает в режиме

фасилитационных сессий, и тем самым, показывает ролевую модель.

Мотивация на управленческую фасилитацию:

− Выгода: показать, как результаты фасилитации отражаются на KPI отдела

и компании;

− Перцептивно-насыщенный опыт (попробовать на себе);

− Обучение таким фасилитационным технологиям, которые позволяют

руководителю решать его актуальные задачи.

Популяризация управленческой фасилитации в организации:

− Показывать успехи фасилитационных команд и сессий;

− Отправить на стажировку в компанию, где управленческая

фасилитация эффективно работает;

− Начать внедрять управленческую фасилитацию в одном, отдельно

взятом, подразделении.

Обучение управленческой фасилитации:

− Учить генерации идей, обсуждению проблем, принятию решений и т. д.

Выводы по рубрикатору:

Чтобы управленческая фасилитация в организации заработала, необходимы

усилия и действия на разных уровнях: от корпоративной культуры до

обучения.

2.Тема «Система управления «живым знанием» и извлечение

экспертизы»

Вопрос:

Как бы вы извлекали экспертизу из носителя «живого знания»?

Принципы:

− Формулировать гипотезы заранее и во время интервью их проверять;

− Просить продемонстрировать «живое знание» на практике;

− Лучший способ разобраться с новой темой – написать статью,

методичку, книгу;

− Работать с несколькими экспертами, перекрестно перепроверяя

информацию;

− Интервьюер предварительно изучает характер и специфику

деятельности, в которой появилось новое знание;

− Использовать для интервью заранее подготовленные

методологические и методические шаблоны фиксации полученной

информации.

Алгоритм работы с носителем «живого знания»:

Извлечение «живого знания» идет в формате глубинного интервью. Как

правило, для извлечения требуется несколько интервью, среди которых

можно выделить:

− интервью для знакомства и ориентации в области извлечения

экспертизы;

− извлечение «живого знания»;

− интервью по уточнению нюансов и всех непонятных моментов;

− обсуждение и утверждение финального текста, описывающего «живое

знание».

Организационный алгоритм работы с носителем «живого знания»:

1. Договориться о процедуре.

2. Провести серию экспертных интервью.

3. Собрать итоги интервью в алгоритмы и технологии.

4. Проверить алгоритмы и технологии на другом человеке.

5. Определить, чего не хватает.

6. Провести интервью с другими носителями «живого знания»,

обсудить места, которых не хватало в разговоре с другими

респондентами (технология должна быть универсальная).

7. Доработать процедуру.

8. Пилот.

При работе с носителем «живого знания» для лучшего понимания можно

использовать тактические приемы: метафоры, рисунки, «расскажите как

ребёнку 12 лет» и т.д.

3.Тема «Система наставничества в организации»

Вопрос:

Перечислите формальные и личностные стоп-факторы для наставников

Формальные стоп-факторы (явно видны или отражены в документах):

− Наличие судимости;

− Сильное заикание или подобные дефекты речи;

− Дисциплинарные нарушения;

− Стабильно низкая эффективность и результативность деятельности;

− Очень большой разрыв в возрасте со стажёром.

Личностные стоп-факторы (субъективны, нуждаются в тестировании):

− Нежелание быть наставником, делиться опытом;

− Низкий интеллект (не в состоянии изложить свою мысль словами);

− Явная нелояльность организации, несоответствие корпоративным

ценностям;

− Мизантропия, «токсичное» поведение.

ИПХи (интегральные поведенческие характеристики) хороших

наставников:

− К ним молодые рабочие идут за советом, а опытные сотрудники

обращаются по поводу сложной задачи;

− Человек легко делится своими находками в профессии, полезным

контентом "просто так", бесплатно. В том числе, проявляет активность в

профсообщестах, соцсетях;

− Может сопромат объяснить пятикласснику, просто объясняет сложные

вещи;

− Социально активен, выступает организатором неформальных видов

досуга;

− Новички просят, чтобы этот человек был их наставником.

Видеозапись открытой креативной сессии доступна по ссылке:

https://metoda-rf.ru/event/gostevaya-kreativnaya-sessiya/