Посчитайте себестоимость товара в разрезе факторов, на которые смотрит клиент. Сравните структуры. В нашем примере фактор «рост» определяет покупку на 30%. При этом затраты на механизм регулировки составят 80% стоимости грабель.

На предприятии, которым я руковожу, часть заказов поступает партиями. Например, к 17 октября делаем 200 единиц товара. Часто изделия «терялись» в цехе. К сроку было готово, к примеру, 197 штук. Остальные три отправлялись со следующей партией. Часто сдвигались сроки отгрузки. Это чуть ли не стандарт для отрасли. Никто внимания даже не обращал, все привыкли.

Наши клиенты - торговые сети. Наш товар для них - бизнес. Если они планируют продать 200 изделий, а мы поставляем 197, значит, мы сокращаем их прибыль.

Как думаете, сколько стоит обеспечить полный выход партии к назначенному сроку? Напрямую в деньгах - нисколько. Потребуется время, чтобы изменить сознание. И коррекция должностных обязанностей конкретных людей. И одна таблица в Excel.

Конечно, возникают вопросы оборудования, персонала и других факторов. Но это поддается задаче планирования.

При этом получаем сильный атрибут «полное закрытие заказа клиента без опозданий», который никем не занят. И это - без затрат.

Подумайте, наверняка у вас в бизнесе найдутся резервы увеличения привлекательности товара. Которые не требуют затрат.

Я уже писал про то, как свойства товара становятся атрибутами.

Вернемся к нашей таблице:

Самым важным для покупателя является прочность грабель. Клиенты оценивают компанию по этому показателю на высший балл. Проверяем, что говорят о себе в рекламе конкуренты.

Конкурент 1: «Самый широкий ассортимент грабель».

Конкурент 2: «Самые легкие грабли - справится даже ребенок».

Конкурент 3: «Никогда еще не было так удобно грабить».

Как уже разбиралось раньше, самый широкий ассортимент - опасная идея позиционирования. Второй конкурент «застолбил» легкость, хотя ее менее всего принимают во внимание при покупке (но все же принимают). Третий решил покреативить, но ничего конкретного о своем товаре не сказал.

Самый важный для покупателя фактор никем не занят. Если компания сможет связать в сознании покупателя прочность и свое название, успех практически гарантирован.

Естественно, товар компании должен быть прочным. Все предложения по изменению сырья и материалов рассматриваются под микроскопом. Служба контроля качества работает на 120%. Коммуникационная политика строится вокруг имени компании и слова «прочность». И удачный креатив в этом случае поможет.

Одно важное дополнение: если кто-то из конкурентов уже «застолбил» прочность, не пытайтесь отобрать этот атрибут. Мировая практика показывает, что эти игры к успеху не приводят. Сконцентрируйтесь на другом атрибуте.

Предприятие, которое не хочет вылететь с рынка, развивается. Часто развитие требует инвестиций. Ресурсы всегда ограничены. Но теперь мы знаем, на что потратить деньги.

Напомню таблицу:

Допустим, у нас есть три проекта. Первый - купить станок для сверления отверстий в ручке, что снизит ее вес без потери прочности. Второй - купить эксклюзивные права на новый механизм регулировки ручки грабель и установку для ее производства. Третий - купить станок для ламинирования ручки, что повысит ее прочность.

Стоимость проектов: 65 тыс. р., 150 тыс. р. и 45 тыс. р. соответственно.

Специалисты уверены, что первый проект поднимет оценку компании по фактору «легкость» до 10 баллов, а второй - фактору «рост» до 9 баллов. По фактору прочность у компании и так высшая оценка.

Что будем улучшать?

Строим новую таблицу:

Увеличение качества считаем, как разницу в оценках, умноженную на важность фактора. Для легкости: (10-9)*0,1=0,1 и так далее. Так как у нас оценка по десятибалльной шкале, то 0,1 соответствует 1%.

Далее стоимость проекта делим на величину увеличения качества и на 10. Получаем сумму средств, затраченных на увеличение качества товара на 1%.

По первому проекту увеличение качества товара на 1% обойдется в 65 тыс. р., по второму - в 25 тыс. р. Третий проект этому товару не поможет, оценка и так на высшем уровне. Второй проект - самый выгодный.

Примечание. В жизни, конечно, все немного сложнее. Третий проект может задать новые стандарты качества и опустить оценки конкурентов. Или получится новый товар, который можно будет позиционировать как «суперпрочный». Я просто объясняю, как работает методика.

Исследование после окончания проекта покажет, насколько ваши эксперты хорошо прогнозируют. Полезно будет посчитать фактическую стоимость улучшения. Она может оказаться не 25 тыс. р., а 20 тыс. р. или 45 тыс. р.

Недавно мы разговаривали про то, как сопоставить свойства товара и его характеристики. Немного разовью эту тему.

Напомню таблицу.

Если в ходе опроса попросить клиентов оценить ваш товар и товары конкурентов, получим следующую картину:

У первого конкурента нет механизма регулировки по росту, зато грабли очень прочные. У третьего тяжелые, но отлично регулируются и так далее. Перемножаем оценки на коэффициент важности фактора, складываем и получаем конкурентоспособность товара фирмы и других игроков рынка.

В дальнейшем метод QFD описывает свойства в цифрах. То есть вес материала в граммах, расстояние между зубцами в сантиметрах и так далее. Расстояние в 3 сантиметра клиенты оценивают на 6 баллов, в 2,5 - на 8, и в 1,5 - на 10. Теперь ясно, как проектировать хребет с зубьями в следующей модели.

Если проводить опросы регулярно, получим два интересных графика.

Во-первых, будет видна динамика изменения важности свойств. Например, все в стране занялись спортом, и фактор легкости уже не будет играть роли при выборе грабель. Так можно заранее поймать важный тренд.

Во-вторых, будут видны «кривые качества» фирмы и конкурентов.

Кроме того, будет видно, по каким конкретно факторам конкуренты подтягиваются или начинают отставать.

Я уже писал про свойства товара и про преимущества и выгоды, которые хочет получить покупатель. Сегодня расскажу про метод, который позволяет подружить эти параметры.

Метод называется Quality Function Deployment или Развертывание функций качества. Он разработан в Японии еще в 1966 году. Впервые применен в компании Mitsubishi в 1972 году. С 1977 года метод использует Toyota.

Метод комплексный, предполагает определение технических характеристик для идеального продукта в несколько этапов. Расскажу маркетинговую часть.

1. Выявляем требования клиента к товару. Для этого проводим опрос. Нужно записать факторы, которые влияют на решение о покупке. Например, грабли должны быть легкими, частыми, подходить по росту и не должны гнуться.

2. Находим вес каждого фактора. Это можно сделать экспертным методом или попросить клиентов расставить приоритеты. Допустим, что важность легкости - 10%, частоты - 20%, соответствия росту - 30% и прочности - 40%.

3. Эксперты компании определяют набор свойств товара, которые можно измерить. Например, прочность и вес материала хребта с зубьями и ручки, возможность регулировки длины ручки, расстояние между зубьями и цвет покраски.

4. Сопоставляем факторы и свойства. Если свойство сильно влияет на фактор - ставим 9, умеренно - 3, слабо - 1. Если никак не влияет, ставим 0 или ничего не ставим. Получим следующую таблицу:

Логика рассуждений примерно такая: механизм регулировки ручки имеет свой вес, то есть он средне влияет на легкость, сильно влияет на соответствие росту, слабо на прочность (но все-таки влияет, так как ручка уже не монолитная) и никак не влияет на частоту. Цвет товара вообще не влияет ни на один из факторов.

5. Находим суммы произведений коэффициентов важности и проставленных оценок. Видим, что если перевести факторы с языка покупателя в технические характеристики, то самыми важными из них окажутся прочность материала и возможность регулировки длины ручки. На них и следует обратить пристальное внимание. А все предложения по введению расширенной цветовой палитры смело отправляем в корзину.