Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей

Дейл Карнеги

Содержание

Глава 1.

Проявите искренний интерес к собеседнику

Чтобы понравиться другим, лучше всего проявлять к ним искренний интерес. Многие хотят показать свои знания, удивить собеседника своими способностями, но, как правило, это не работает. Ведь каждый человек больше всего интересуется самим собой. Каждый на групповом фото ищет себя в первую очередь. Поэтому, если вы хотите нравиться кому-то, лучше всего интересуйтесь этим человеком, а не заинтересовывайте его собой.

Внимание к мыслям и чувствам других — самая ценная валюта, которой мы можем расплачиваться. Если вы хотите, чтобы вас любили, старайтесь понимать других людей, а не просто заинтересовывать их собой. Если хотите, чтобы другие люди оценили вас, старайтесь ощущать их настроение, изучить их вкусы, манеры и привычки. Важно замечать детали, например, поздравлять людей с днем рождения и говорить им комплименты.

Один из самых простых и тонких комплиментов — назвать человека по имени. Собственное имя — это самое приятное сочетание звуков для каждого человека. О Цезаре до сих пор помнят не только потому, что он был знаменитым полководцем, но и потому, что знал по имени каждого своего солдата. Почему бы современным руководителям крупных компаний не последовать его примеру?

Самоутверждение — это то, что движет человеком. Ради этого люди пишут книги, делают благотворительность, жертвуют миллионы. Мы в повседневной жизни слишком мало ценим возможность апеллировать к самоуважению других. Мы сосредоточены на материальном: дети должны быть накормлены, семья обеспечена, подчиненным — выплачена зарплата… Но как насчет морального признания, которое не стоит ничего, но всегда возвращается сторицей? Замечать достоинства других не так сложно. Да, 95% времени мы думаем о самих себе, но стоит сосредоточиться на оставшихся 5%, и вы увидите, что есть что отметить в окружающих.

Холл Кейн был одним из самых популярных писателей в Америке начала XX века. Вся страна зачитывалась его мело-драматическими романами. А путь Кейна к славе начался с комплимента. Он был бедным сыном кузнеца и не мог рассчитывать на то, чтобы попасть в высшие круги общества. При этом Кейн был горячим поклонником крупного английского поэта Данте Габриэля Россетти. Однажды он написал статью, превозносящую сонеты Россетти, и отправил ее копию кумиру. Тот был восхищен такой оценкой и пригласил Кейна на должность своего секретаря. Это стало поворотным моментом в жизни Кейна: он попал в столицу, завел знакомства в литературном мире. При этом его поступок вовсе не был лестью. Россетти считал себя большим поэтом, и оценка его стихов была ему приятна. Кейн искренне любил творчество Россетти и нисколько не покривил душой, когда писал статью.

Покажите людям, что вы цените их, и они будут ценить вас.

Побуждайте других говорить о себе и сами говорите о том, что интересно им

Однажды на обеде Карнеги познакомился с ботаником. Карнеги никогда раньше не общался с ботаниками, новый знакомый его заинтересовал и очаровал. Его рассказы об экзотических цветах, которые растут на другой стороне Земли, и об особенностях растений, которые встречаются на каждом шагу, были удивительно интересны. Ботаник дал Карнеги несколько уместных советов по содержанию цветника. Карнеги проговорил с ботаником несколько часов, не обращая внимания на других гостей. Сам он едва ли вставил дюжину реплик, поскольку ничего не понимал в ботанике. Однако позже ботаник поделился с устроителем обеда своим восхищением: какой же тонкий собеседник мистер Карнеги! Количество его реплик при этом совсем не имело значения: главное, что он внимательно слушал собеседника и был в нем искренне заинтересован. Все, что нужно, — это сочувствующий собеседник. Мы все ищем такого, особенно в трудную минуту, когда нужно поделиться проблемой.

Этим приемом отлично овладели журналисты, обзванивающие знаменитостей с соблазнительной фразой: «Нам очень важно ваше мнение по поводу…». Но в реальном продолжительном разговоре симулировать интерес к собеседнику очень сложно, да и не нужно — важно искреннее желание услышать его ответы на ваши вопросы (иначе зачем вы вообще с ним заговорили?).

Все гости Теодора Рузвельта поражались разносторонности его интересов: он умел поддержать разговор и с коллегой-президентом, и с обычным ковбоем. Но мало кто знал, что накануне встречи Рузвельт тратит несколько часов, просматривая материалы по проблемам, интересующим завтрашнего гостя.

Улыбайтесь чаще!

Это самый простой способ выразить своё позитивное настроение и показать окружающим, что вы добры и расположены к ним. К сожалению, мы часто забываем про это и ходим по улицам, в магазинах и в автобусах с угрюмым лицом, как будто на всех одновременно обрушилось страшное горе. Но одна добрая искренняя улыбка может изменить всё!

Улыбнитесь, обратившись с просьбой к случайному прохожему.
Улыбнитесь во время телефонного разговора — голос станет теплее, на том конце провода это обязательно почувствуют.
Улыбнитесь, даже если не хочется, заставьте себя это сделать, и настроение поднимется: мозг отреагирует на позитивный сигнал тела.

Эффект улыбки чрезвычайно заразителен, и это замечательно: улыбаясь, вы убеждаете окружающих в том, что жизнь не так уж плоха, как кажется.

Глава 2.

Будьте дружелюбны

Люди не любят менять свое мнение, даже если им предъявить факты, цифры, аргументы и доказательства. В первую очередь это связано с высокой самооценкой, и любые возражения воспринимаются как угроза для личности. Однако, если использовать эмоции, можно убедить их быстрее. Как говорил Авраам Линкольн: "Капля меда привлекает мух больше, чем галлон желчи".

Джейл Коннор из штата Мэриленд несколько раз обращался в отдел обслуживания компании, которая продала ему автомобиль полгода назад. Он решил дойти до главы компании, чтобы решить свою проблему. Коннор начал разговор не с претензий к отделу обслуживания, а с похвалой компании за хорошие цены, вежливых продавцов и качественный товар. Затем он заметил, что владелец компании, который так хорошо заботится о своих клиентах, должен знать обо всех проблемах, которые могут повлиять на репутацию компании. После того, как директор компании выслушал Коннора, он лично занялся его проблемой, и она была успешно решена.

Избегайте споров

Лучший способ убедить кого-то - это не пытаться доказать ему, что он неправ, а найти общие моменты согласия. Вместо того, чтобы спорить, сосредоточьтесь на том, что вы оба можете согласиться. Затем, когда вы найдете эти общие моменты, попросите собеседника ответить утвердительно на несколько ваших вопросов подряд. Это сделает ему сложнее возражать в будущем.

Будьте благодарны за новый взгляд на предмет обсуждения, который может дать ваш оппонент. Если вы ошиблись, признайте это. Такое признание сделает вас более уважаемым в глазах окружающих и разоружит ваших оппонентов.

Если ваш оппонент очевидно неправ, не начинайте свой ответ с категорического утверждения "Сейчас я докажу вам, что ...". Лучше признайте, что ошибаетесь и предложите проверить факты вместе. Это предложение никого не обидит, потому что вы оба находитесь в одинаковых условиях.

Дайте оппоненту выговориться

Если вы хотите убедить кого-то, не говорите долго и подробно. Задавайте вопросы, чтобы направить мысли собеседника в нужное русло. Не прерывайте его, а поощряйте к раскрытию деталей.

Одна автомобильная компания хотела закупить обивочный материал. Три фирмы представили образцы тканей и свои предложения. Один из представителей, мистер Смит, накануне выступления заболел и потерял голос. Президент компании рассказал про достоинства тканей этой фирмы. Смит только кивал и улыбался, акцентируя нужные моменты. В результате он получил огромный заказ.
Смит понял, что президент лучше справился с ролью представителя фирмы, чем он сам.

Позвольте собеседнику убедиться в авторстве высказанной идеи

Больше всего мы верим идеям, которые родились в нашей собственной голове. Убедить собеседника в чем-то — значит заставить его поверить, что та или иная идея ему не внушена, а пришла в голову сама.

Юджин Вессон занимался продажей дизайнерских эскизов для текстильных предприятий. Три года подряд он наносил визит одному и тому же нью-йоркскому стилисту, который никогда не отказывал ему в приеме, но ничего и не покупал. В один прекрасный день Вессон явился к нему с полудюжиной незаконченных эскизов и новым предложением: не затруднит ли его клиента подсказать, как следует эти эскизы доработать, чтобы он мог их использовать? Стилист попросил оставить эскизы у себя, а через пару дней вернул их вместе с пожеланиями. В результате все эскизы, переработанные с учетом этих замечаний, были приняты стилистом.

Нам не нравится, когда нам навязывают товар или указывают, что следует делать. Но как только наши пожелания учтены, как только мы сами приложили руку к предлагаемому делу, наше самоуважение растет — как и шансы продавцов на то, что мы согласимся на предлагаемый товар.

Посмотрите на ситуацию чужими глазами

Другие люди могут совершать странные поступки, но у них всегда есть свои причины, иногда очень разумные. Попробуйте понять, почему ваш коллега не поддержал вас на совещании, прежде чем обвинять его в глупости или недостатке профессионализма. Когда вы общаетесь с кем-то, пытайтесь посмотреть на ситуацию глазами этого человека. Почему он должен выполнить вашу просьбу? Не забывайте, что мы все в равной степени уязвимы и что в других обстоятельствах мы могли бы сами оказаться в той же ситуации.

Известный импресарио Сол Юрок работал с такими звездами, как Федор Шаляпин и Анна Павлова. Он всегда сочувствовал капризным артистам, понимая, что у них может быть много причин для своего поведения. Когда Шаляпин звонил Юроку и говорил, что не может выйти на сцену из-за проблем со здоровьем, Юрок никогда не возражал, а только выражал свою поддержку и жалость к певцу. Благодаря этому Шаляпин всегда выходил на сцену и давал завораживающие выступления. Сочувствие и поддержка оказались более эффективными, чем принуждение.

Апеллируйте к возвышенным мотивам

Причины, по которым мы делаем то или иное действие, бывают разными. Иногда они благородны, а иногда нет. Обычно мы знаем свои причины, но не всегда готовы к ним признаться, а если и признаемся, то часто приписываем себе более благородные мотивы. Если вы хотите оказать влияние на своего собеседника, лучше всего обращаться именно к его мотивам.

Например, богатый Рокфеллер не просто сказал журналистам, чтобы они не фотографировали его детей. Он объяснил свое желание: "Вы же понимаете, у всех нас есть дети и все мы знаем, как им вредит излишняя популярность". Таким образом, он обратился к здравому смыслу и родительским чувствам, которые есть у всех людей.

Если у вас мало информации о клиенте, то лучше относитесь к нему с доверием, как к честному, искреннему и порядочному человеку. Вероятность ошибиться не так уж велика:

большинство людей добросовестны и стараются выполнять свои обязательства;
даже люди, склонные к нечестному поведению, с высокой вероятностью изменят свою тактику, если почувствуют доверие (негативное отношение также может стать самоисполняющимся пророчеством: ваше поведение может подсказать человеку, как ему себя вести).

Подавайте идею зрелищно

20-й век был эпохой визуальных искусств и зрелищ. Простое утверждение недостаточно, нужно представить это максимально ярко и впечатляюще.

Журналисты знают это, всегда сопровождая каждую статью ярким фото и эффектным заголовком.
Рекламщики знают это, в роликах которых нужное моющее средство делает посуду белоснежной, а моющее средство конкурентов оставляет тарелки с отвратительными разводами.
Режиссеры и писатели знают это (Великая американская депрессия куда точнее отражена в статистических сводках ученых, но мы все равно предпочитаем роман Стейнбека «Гроздья гнева»).

Каждый, кто заинтересован в том, чтобы его идея нашла отклик в сердцах людей, должен это знать. Цифры и диаграммы об успехах компании мало что скажут, но если поместите фото лучшего клиента в центр вашей презентации, то успех вам обеспечен.

Пробуждайте в других соревновательный дух

Речь идет не о жадности, а о желании превзойти себя в чём-то (поэтому любят соревнования — от Олимпийских игр до конкурсов поедания горячих собак). Это желание естественно и может быть направлено в нужное русло. Если надо подсказать человеку быть осторожнее, можно обратиться к его более эмоциональной стороне. Дух соперничества помогает нам обнаружить в себе новые силы и становиться более уверенными в себе.

После Испано-американской войны Теодор Рузвельт решил стать губернатором штата Нью-Йорк. Но его противники узнали, что юридически он не может занимать эту должность. Это могло вызвать скандал, и на одном из заседаний Рузвельт уже собирался сдаться. Но тогда сенатор из Нью-Йорка резко обратился к Рузвельту и спросил: «Так что же, высокомерный герой Сан-Хуана оказался трусом?» Рузвельт принял вызов и продолжил борьбу, в результате став не только губернатором штата, но и всей Америки.

Глава 3.

Если критика неизбежна, начните с достоинств критикуемого

Ошибки случаются у каждого человека, и если вы сможете взглянуть на ситуацию глазами другого человека и понять его мотивы, то поймете, что критика здесь мало что даст: люди всегда найдут оправдание своим поступкам, а упреки лишь заставят их защищаться. В повседневной жизни лучше избегать критики, помня древнюю заповедь "Не судите, да не судимы будете".

Если эмоции переполняют, то вспомните мудрую жену Марка Твена: порой писателя выводили из себя поступки коллег и знакомых, а талант острослова позволял найти для них самые обидные слова — ими полны письма Твена обидчикам. Только вот дальше дома писателя эти письма не ушли: жена писателя всегда доставала их из почтового ящика.

Если вы руководите людьми и оценка их действий предусмотрена должностными обязанностями, не обязательно уязвлять самолюбие подчиненных. Самые острые замечания будут восприняты легче, если перед этим отмечены достоинства сотрудника.

В 1896 году Уильям Мак-Кинли баллотировался на пост президента США. Один из коллег-республиканцев написал для него текст очередного предвыборного выступления и с большим чувством прочел его Мак-Кинли. Речь была яркой, но слишком уязвляющей оппонентов Мак-Кинли. Выступать с ней было нельзя. Как же отреагировал Мак-Кинли? Он нашел, что речь просто великолепная, оценил некоторые пассажи, признал, что во многих ситуациях именно так и следовало бы построить выступление... однако в данных конкретных обстоятельствах производимый речью эффект все же не вполне уместен. Мак-Кинли отредактировал эту речь и помог автору подготовить второй, куда более удачный вариант. Эти уроки пошли республиканцу на пользу: он стал одним из самых сильных ораторов той избирательной кампании.

Сочетать похвалу и указание на ошибку нужно правильно. Часто за похвалой следует "но" ("Джон, мы очень гордимся твоими успехами в школе, но отметки по алгебре могли быть и повыше"). Это "но" уничтожает весь эффект похвалы. Уместнее заменить его союзом "и": "У тебя неплохие отметки в этой четверти, и, если разобраться с алгеброй, результаты будут еще лучше".

Обращайте внимание на чужие ошибки не прямо, а косвенно

Указывать на ошибки людей может уязвить их самолюбие. Лучше всего просто обратить внимание на то, что нужно исправить, чтобы человек сам понял свою ошибку. В итоге он запомнит ее надолго. Многие из нас упорствуют в своих заблуждениях, но не любят, когда на это указывают другие. Чтобы избавиться от заблуждений, нужно преодолеть их самостоятельно.

Один покупатель в супермаркете остался без внимания, потому что продавщицы разговаривали друг с другом. Владелец магазина заметил это и, не сказав ни слова, сам обслужил покупателя. Его действия оказали большее воздействие на дисциплину, чем прямой выговор.

Вспомните о собственных промахах

Старшие люди всегда учат молодых, но и сами они когда-то прошли похожий путь, и ни один человек не застрахован от ошибок и неудач. Эти воспоминания заставляют нас оставаться скромными и смотреть на ситуацию более объективно. Действительно ли подчиненный, который допустил ошибку, глупый? Правда ли, что решение проблемы было очевидно? Насколько легко ты справился с той же задачей в свое время?

Карнеги вспоминает свою племянницу, которая в возрасте 19 лет переехала в Нью-Йорк и стала секретарем своего дяди. Она только что закончила школу и не имела никакого опыта работы, и Карнеги все чаще ловил себя на молчаливом недовольстве своей неуклюжей родственницей. Пока он не вспомнил себя в том же возрасте. Он тоже был вчерашним школьником, довольно глупым, не очень осведомленным о бизнесе. Где может получить опыт 40-летний бизнесмен человек в возрасте 19 лет? Подумав об этом, Карнеги пришел к выводу, что его племянница делала свою работу даже лучше, чем он сам в 19 лет!

Спрашивайте, а не приказывайте

Начальник может решать проблему двумя способами: отдавая приказы или обращаясь за советом. Первый способ короче, но более болезненный, и, главное, он никому ничего не учит. Второй способ намного более интересный, он не задевает самооценку подчиненных, а наоборот, дает им чувство важности (часто не без основания). Даже если начальник допускает серьезную ошибку, это не фатально и не вызывает протеста, а наоборот, поощряет сотрудничество.

Знаменитый американский промышленник Оуэн Янг никогда не давал непосредственных приказов никому, хотя владел огромной компанией и тысячами подчиненных. Вместо этого он давал советы. Янг не говорил: "Сделай это или то", а спрашивал: "Ты думаешь, это сработает?" или предлагал: "Ты мог бы подумать об этом". Он не давал детальных инструкций, но предлагал учиться на ошибках. Янг знал, что люди намного счастливее выполняют поручения, если могут проявить творчество.

Всегда давайте возможность сотруднику сохранить свое лицо

Мы знаем, насколько важна самооценка для людей и как сильно она зависит от того, что другие думают о нас. Даже в самых трудных ситуациях можно смягчить удар. Например, если сотрудник должен быть уволен в связи с сокращением, то 90% руководителей скажут что-то вроде: «Контракт закончился, и мы не можем найти для вас другую должность. Вы помните, что эта служба была временной…». Такие слова не готовят сотрудника к увольнению и зачеркивают все, что он сделал на своей предыдущей работе. Но 10% начальников скажут по-другому: «Вы отлично поработали, и ваше решение конфликта в Небраске было просто блестящим. Мы гордимся вами и сожалеем, что нам приходится расставаться».

Большие компании, как правило, предлагают важным персонам альтернативные должности. Например, бывший директор может стать почетным президентом или консультантом.

Не скупитесь на похвалу, поощряйте малейший успех

Большинство людей не живет так, как хотелось бы. Некоторым мешают обстоятельства, другим — скромность, еще кто-то боится критики. Чувство уверенности в себе должно постоянно подпитываться признанием других, иначе оно исчезает. Если кто-то не поддерживает наши начинания, то это может их разрушить. В то же время, похвала может вызвать мощную положительную реакцию. Если бы все чаще поощряли друг друга, мир стал бы лучше.

Особенно важно получать поддержку, когда мы собираемся начать что-то новое или изменить свою жизнь. Каждый имеет свои достижения, и то, что для кого-то является легкой задачей, для другого может быть большим достижением. Чем более конкретные похвалы мы получаем, тем лучше.

Несколько лет назад маленький мальчик работал на фабрике в Неаполе. Он любил петь и мечтал стать артистом, но его учитель сказал, что у него нет голоса. Тем не менее, мать мальчика всегда поддерживала его, экономя деньги на музыкальные занятия. Благодаря этой поддержке сын крестьянки стал знаменитым певцом Энрико Карузо.

Создайте сотруднику хорошую репутацию, к которой он будет стремиться

Если вы хотите, чтобы ваш сотрудник был трудолюбивым, ответственным и внимательным, относитесь к нему так, будто он уже обладает нужными качествами. Фраза «Я знаю вас как человека порядочного (исполнительного, ответственного…) и поэтому…» может изменить людей.

Психологи решили выяснить, насколько они могут повлиять на успеваемость студентов колледжа. Молодым людям показывали карточки со словами вроде «умный», «сообразительный», «тупой». После того как участникам эксперимента были предъявлены слова «умный» или «глупый», их просили решить разные задачи. Обнаружилось, что студенты, прочитавшие слово «глупый», действовали заметно хуже тех, кому достались слова с положительной оценкой.

С этой особенностью связана другая хитрость: представляйте ошибку легкоисправимой, а трудность — преодолимой. Создавайте у сотрудника впечатление, что поставленная задача ему по плечу. Не раздувайте проблемы, и люди будут решать их куда с большей легкостью и интересом.

Пусть ваш собеседник сам страстно захочет того, что вы предлагаете ему сделать

Невозможно заставить кого-то что-то сделать, если у вас нет палки в руке, но даже тогда эффект будет очень краткосрочным. Люди заинтересованы только в том, что они сами хотят делать. Вы можете влиять на людей, только обращаясь к их собственным желаниям. Если вы хотите мотивировать кого-то к действию, задайте себе вопрос: "Как я могу пробудить их желание сделать это?"

Накануне важной встречи вы можете дать своему секретарю следующие инструкции: "Я ожидаю завтра важных клиентов, поэтому уберите офис и займитесь бумагами." Секретарь обязан это сделать, поэтому приказ достигнет своей цели. Но вы можете выразить ту же идею по-другому: "Нам нужно что-то сделать к завтрашнему дню. Я привожу крупного клиента, чтобы рассказать ему о наших возможностях. Я покажу ему наши показатели. Однако бумаги сейчас в разнобой. Если вы их уберете, то очень поможете в создании образа компании, и мы произведем на клиента гораздо лучшее впечатление".

Пытаясь пробудить желание у собеседника сделать то, что выгодно вам, будьте искренними: помните не только то, что вы хотите от них, но и вознаграждение, которое получит собеседник, а также, будет ли это действительно важно для него. Не обещайте того, что не можете выполнить. Помните, что выгода в этой ситуации должна быть взаимной. Только в этой взаимной выгоде заключается секрет счастливых и конфликтов меньше отношений.