Лучше владеть 10% от миллиарда, чем 100% от нуля или как мы «закопали в код» 500 000 долларов

В далёком 2011 году у меня был очень поучительный опыт раннего инвестора. Мы, как и многие в те годы, очень хотели сделать социальную сеть/мессенджер с гордым именем BubbleGab.com (да-да, теперь домен бесславно продаётся за 795 долларов).

Прекрасная команда основателей: Денис Слюсарёв и Сергей Смирнов — гении разработки. Я и мой партнёр — инвесторы. У инвесторов в базовой системе координат 25%, остальное у основателей, включая опционный пакет на возможных опционеров.

Мы прямо со старта допустили несколько серьёзных ошибок:

— Не изучили рынок инвестиций в схожие проекты и не понимали в действительности какой объём финансирования нужен;

— Верили в то, что основатели могут в четыре руки и две головы сделать продукт мирового класса;

— Бюджет до выхода на масштабирование был собран из предположений и был крайне оптимистичным;

— Основатели были гениальными разработчиками, но не покрывали всех компетенций, которые были нужны проекту для запуска;

— Инвесторы переоценили свои силы, думая, что могут профинансировать нового единорога от pre-seed до IPO (ха-ха, мечты позвонить в колокол на NASDAQ);

— Сначала делали, а потом думали;

— Исповедовали проектный подход, а не итеративный.

Проект пилился, но не выходил в паблик. Нужно было дофинансировать компанию в большем и растущем объёме средств. И доля инвестора росла с 25% всё дальше и дальше в сторону 75%. Но при этом продукт так и держался на двух основателях, команда была маленькой и фактически это продукт этих двух людей.

Первый раунд финансирования, второй, третий. Мы горе-инвесторы радостно хлопаем в ладоши. Ведь наша доля растёт — а это будущий единорог! Мы изменим мир! И ведь, правда, концепция была потрясающей — мы для сайтов-партнёров создавали лёгкий подключаемый модуль, который позволял общаться прямо на сайте его посетителям. Но счастье не случается. Денег снова не хватает.

Каков итог: инвесторы и партнёры бьются за долю в бизнесе между собой. Основатели демотивированы. Денег на запуск не хватает. Конфликт заходит в тупик. Бизнес уничтожен.

В порыве борьбы мы забыли главное: успех возможен только у единой команды. Можно владеть 100% компании, в которой есть ценный код, но если ты сам не умеешь программировать, то без партнёра этот код ничего не стоит. Именно его знания, технологии и навыки держат бизнес в живом состоянии — без них стоимость компании стремится к нулю. А основатели забыли, что главное это не код, а запуск продукта — ведь time-to-market это фундамент успеха.

Бессмысленно владеть 100% от 0%. В моей истории, мы должны были осознать ошибки вместе и действовать не эмоционально, а профессионально и командно:

— После pre-seed пригласить в проект внешнего инвестора для оценки перспективности идеи и готовности поддержать, а не выжигать свои ресурсы и идти ва-банк;

— Мыслить «гипотезами», а не готовым продуктом, который, обязательно всем понравится;

— Мыслить командно, а не жадно откусывать долю в каждом раунде.

Ключевая часть успеха для проектов, которые ещё не находятся в стадии дивидендов и продолжают свой бурный рост, это мотивация основателей. И это не означает, что у них должен быть контрольный пакет или что-то подобное.

Это означает то, что они должны чувствовать себя владельцами этого бизнеса, этого продукта, и они, и только они решают его будущее.

Вспомните, как Алишер Усманов в своё время передал Павлу Дурову доверенность на голосование. У Усманова было 40 %, у Дурова — всего 12, но доверенность позволила Дурову действовать свободно и управлять «ВКонтакте». То же самое с Цукербергом — у него не вся компания, но полное управление.

Ключ к живому бизнесу — не в том, кто сколько процентов держит, а в том, чтобы основатели оставались владельцами смысла. Им важно чувствовать, что именно они решают судьбу продукта. В этом и есть настоящая сила партнёрства.

Мною урок выучен.