Как и зачем вводить финдира в компанию, конкретные шаги
В какой-то момент бизнесу перестаёт хватать главбуха и внимательного казначея. Выручка растёт, деньги есть, а ясности по их движению нет. Управлять становится всё сложнее: бюджеты плывут, отчёты запаздывают, решения принимаются на ощущениях, отделы и команды считают финансовые показатели по своему и они не сходятся. Это сигнал о том, что пора звать финансового директора.
Я собрал чек-лист на основе своего опыта и опыта коллег-предпринимателей. На случай, если вы подошли к точке, когда вам нужно навести порядок, подготовиться к продаже, или привлечь инвестиции. Что должен уметь CFO, какие задачи перед ним ставить. И, главное, как встроить его в систему.
Подписывайтесь на мой telegram-канал, там больше полезных чек-листов
Чек-лист по внедрению финансового директора
Финансовый директор становится актуален не тогда, когда «пора по статусу», а когда без него уже невозможно двигаться дальше — обычно это происходит, когда собственник или CEO тратит слишком много времени на ручное принятие финансовых решений, а бизнесу становится тесно в рамках эксельки. Если вам нужно регулярно принимать решения на основе прогнозов, оценивать риски крупных сделок, работать с кредитами или готовиться к продаже бизнеса — пора звать человека, который будет отвечать за деньги системно, а не «по ощущениям».
На ранних этапах вполне можно обойтись сильным главбухом и внимательным казначеем — но когда компания выходит на выручку от 50–100 млн в год, открывает несколько юрлиц, запускает новые направления или масштабируется на несколько рынков, её финансовая система усложняется. Тут уже нужен человек, который не просто считает, а проектирует экономику роста — строит модели, управляет cash flow, помогает собственнику видеть и сдерживать финансовые риски. Именно в этот момент найм финдиректора превращается в инструмент выживания и развития.
Сразу хочу подчеркнуть — финдиректор, в моём представлении, это не стоп-кран и не тормоз компании, а скорее расшиватель денежного потока.
1. Зачем бизнесу финдиректор
Финдиректор нужен компаниям определённого уровня — продажа бизнеса, доступ к дешёвым кредитам, налоговая оптимизация, поддержание самой низкой себестоимости, выход на иностранные рынки. Конкретные задачи в ограниченном периоде времени.
Он обеспечивает нужный баланс с собственником — если владелец рисковый и агрессивный, CFO должен быть степенным и осторожным. Если владелец осторожен, CFO берёт на себя поиск возможностей и риск.
Не все финансовые директоры эффективны в любых условиях — есть отрасли, где они критически необходимы (банки, страхование), есть сферы, типа IT, где может быть сложно разделить зоны ответственности.
1.1 Финансовое планирование и прогнозирование
Финансовый директор отвечает за построение бюджета, прогнозирование доходов, расходов, инвестиций и денежных потоков.
Задача — обеспечить устойчивое финансовое развитие и управлять рисками будущих периодов.
1.2 Контроль и прозрачность управленческой отчётности
Обеспечение достоверной, своевременной и понятной финансовой информации для собственников, инвесторов и менеджмента.
Задача — построить систему управленческого учёта, по которой можно судить о здоровье бизнеса.
1.3 Управление ликвидностью и финансовыми рисками
Контроль за остатками денежных средств, своевременностью платежей, оптимизация оборотного капитала, страхование рисков.
Задача — избежать кассовых разрывов, неэффективной дебиторки и неожиданных финансовых потерь.
1.4 Оптимизация затрат и повышение маржинальности
Финансовый директор участвует в анализе затрат, поиске точек экономии и росте эффективности бизнеса.
Задача — повысить прибыльность без ущерба качеству продукта или скорости роста.
1.5 Финансовая стратегия и участие в принятии ключевых решений
Финансовый директор — это партнёр CEO и совета директоров — участвует в разработке стратегии, оценке инвестиций, сделках M&A и масштабировании.
Задача — обеспечить устойчивость и масштабируемость бизнес-модели.
2. Подготовка к работе с финдиректором
2.1 Вопросы, на которые нужно ответить перед наймом и в процессе:
— Что оставляешь за собой из финансового контроля?
— Какими отчётами, дашбордами он будет пользоваться? Какие должен разработать с нуля?
— Какие права у него будут? На что и на кого он может влиять?
— Будет ли участвовать в формировании / корректировке базы знаний метрик?
— За что в итоге отвечает? Анализирует данные или принимает решения?
— Как через два месяца поймёшь, что он эффективен?
2.2 Нарисуйте схему движения денег и данных, это отправная точка — возьмите лист бумаги или онлайн-доску и честно отметьте:
— откуда деньги приходят (интернет-эквайринг, маркетплейсы, офлайн-кассы)
— через какие программы они проходят (банк-клиент, 1С, Excel, Google-таблицы)
— и где вы их видите итогом (отчёт о прибылях и убытках, ДДС, БДР)
— обведите места, где «чёрный ящик» — например, склад считает остатки вручную.
3. Как подбирать финдиректора
3.1 Профиль, психотип, навыки
Финдиректор = сильный исполнительный менеджер — педант-исполнитель с аналитическими свойствами. Даже если вы нанимаете по рекомендациям, попросите присутствовать на собеседованиях CFO из близких организаций, либо привлекайте людей с соответствующими навыками. Помимо hard-скиллов, я обратил бы внимание на следующие навыки:
— Главная ценность — делать всё по чек-листу, системная, консистентная работа с данными, умение задавать правильные вопросы.
— Обязательны административные навыки — строгое планирование, управление проектами, умение составлять доказательную базу с выводами.
— (Опционально) Можно обратиться к MBTI и использовать тест Белбина, чтобы определиться с выбором
3.2 Мини-тест на мышление
Даём задачу: «Сделай план работы» — идеальный кандидат задаёт уточняющие вопросы: что конкретно нужно, какие приоритеты. Так мы проверяем способность раскладывать задачи на управленческий учёт, IT-системы, найм персонала
Будьте готовы к тому, что первые 5 кандидатов не справятся с возложенными на них обязанностями и не будут сооветствовать вашим ожиданиям. Не останавливайте найм на эту роль, пока не будете абсолютно уверены в навыках кандидата и в том, что он сработается с командой.
4. Как вводить финдиректора в курс дела
4.1 Фундаментальные принципы
— Нельзя ждать, что человек придёт и всё сделает сам.
— Ваша задача — управление фокусом и определение целей нового человека.
— Сообщите о своих ожиданиях CFO.
— Чёткая постановка задач: начинаем с оптимизации самых крупных затрат — проанализируй, приходи с предложением, что будешь делать, каков приоритет.
— На старте много общаемся — наша цель: понять, как человек думает, синхронизироваться по ожиданиям и направлению работы.
4.2 Проектная работа первых месяцев
Проекты развития: объединение или смена системы учёта, любые системные изменения. Здесь всё зависит от задач, которые стоят перед вами. Их нужно обернуть в полноценный проект и следовать всем его вехам. Всё исполняется в проектном подходе: от инициации до завершения.
Этап 1 — вычистка и аудит: что мы можем улучшить, блок экономики подразделений.
Этап 2 — сложный проект: проверка умения копаться в сложных вещах, например, составление годового бюджета, прогнозирование кассовых разрывов, риск-моделирование.
Этап 3 — полная ответственность: считать филиал, экономику, основные метрики, передать объём работы.
4.3 Многоступенчатое исследование деятельности
Блок встреч с топ-менеджерами. Список вопросов: где проблемы с экономикой, ресурсами, где давно не было изменений, какая часть бизнеса плохо работает.
— Где, по-вашему, утекают деньги?
— Что мешает принимать решения быстрее?
5. Как работать дальше — процессы, полномочия, оценка
5.1 Регулярные и триггерные задачи
Финансовый директор должен видеть аномальное падение и аномальный рост показателей, и разбираться в их причинах. Отдельно выделяю поиск аномалий в бизнесе, как системный навык и регулярное действие CFO.
Эти действия необходимы для того, чтобы прогнозировать сезонность, паттерны поведения покупателей, а также купировать проблемы на начальном этапе.
И, самое важно, масштабировать положительные эффекты на все центры финансовой ответственности
— Проводить ежедневный анализ отчётности, сверка управленки с бухучётом, встречи по обрезанию расходов.
— Ловить и отрабатывать триггеры: падение выручки, прогноз кассового разрыва — готовый список действий.
— Утверждаеть лист моделирования и ковенанты заранее.
5.2 Зоны ответственности и KPI
— Определить, что остаётся за собственником: границы, стратегические решения, контроль KPI.
— Что делегируется: отчёты, права влияния, ключевые показатели.
— CFO-аналитик — все решения остаются за собственником.
— CFO-контроллер — частичные полномочия по принятию решений.
— KPI: финальные метрики, критерии эффективности.
5.3 Быстрая оценка и поддержка
— Правило трёх недель: короткие спринты, реальные цели, решение по результату.
— Готовность уволить — первые 3–5 кандидатов могут не подойти.
— Мастермайнд и наставничество — спрашиваем совет у окружения, обмениваемся опытом.
— CFO должен мыслить стратегически и брать ответственность за крупные суммы.
6. Командная работа и сопротивление
Кажется вторая большая проблема внедрения финика (после поиска профессионала с которым мэтч у собственника) — это то, как команда будет его принимать.
6.1 Причины отторжения
— Неясность роли: команда не понимает, зачем нужен финдир, особенно если задачи расплывчаты или дублируют функции других.
— Нарушение границ: финдир лезет в чужие зоны ответственности без согласования.
— Формальный контроль без пользы: воспринимается как проверяющий, а не как помощник.
— Культурный конфликт: финдир работает в логике администрирования, а команда — в логике креатива или свободы.
6.2 Диагностика проблемы
— Провести peer-to-peer интервью с руководителями подразделений:
— Спросить напрямую, где финдир мешает, где не помогает, что раздражает.
— Вовлечь команду в уточнение зоны задач финдира. Вместо «чем помочь?» нужно задавать конкретные вопросы:
– Где давно ничего не менялось?
6.3 Коррекция роли и поведения финдира
Правильно позиционировать: не «контролёр» и не «препятствие», а расшиватель узких мест, помощник в достижении целей.
Меньше проверок — больше предложений.
Сначала синхронизация, потом внедрение
– Долго общаться с ключевыми членами команды на старте, чтобы синхронизировать мышление.
– Уточнить: как они думают, что считают правильным, чего боятся.
Фокус на предложениях, а не на оценках:
– Важно, чтобы финдир приходил не с «анализом ошибок», а с полезными для команды инициативами.
Показать пользу на коротком отрезке:
– Начинать с конкретных, небольших задач.
– Быстро давать осязаемый результат.
6.4 Управленческие действия собственника
– Собственник должен явно обозначить, что финдир — его человек, работает в интересах всей команды.
– Важно, чтобы команда видела смысл и ценность его деятельности.
– Установить понятные границы влияния финдира: на кого и на что он может влиять.
– При необходимости — разделить функции между финансовым аналитиком и финдиром.
Итог
Грамотное внедрение финдиректора строится на трёх вещах — чёткий вектор от собственника (зачем он нужен), интенсивная синхронизация в первые недели (встречи, вопросы, тесты мышления) и структурированная среда (регулярные задачи, стандарты расчётов, task-менеджмент).
Без этого даже сильный человек начнёт плыть — если же всё это есть, через 2–3 месяца у вас появится не просто «финансист», а системный управленец, который думает как вы, но действует точнее.