Почему мы не открыли лабораторию в Индии

Продолжаю делиться опытом участия в медицинском стартапе lifetimehealth.in, который развивается в Индии. В этом проекте я ангел-инвестор, член advisory board. В этой серии постов рассказываю о пивотах — ключевых разворотах, которые определяют траекторию проекта и поиск ценности.

Первый из них произошёл ещё на раннем этапе, когда команда всерьёз рассматривала запуск собственной лаборатории. Напомню, что компания занимается взятием анализов крови на дому. Казалось логичным контролировать себестоимость, управлять качеством, углублять цепочку. Так звучит базовая логика бизнеса.

Когда основатели компании Константин Рябцев и Михаил Воробьёв рассказали о своей идее открытия лаборатории, у меня это вызвало множество возражений. У нас было несколько горячих обсуждений, где задавая вопросы круг за кругом, мне удалось донести своё сомнение в верности этой идеи. Это было непростое решение для основателей, ведь услышать другое мнение — это невероятно сложно, но ребята услышали, и это важно для настоящих сильных лидеров. Задавая свои вопросы и высказывая предположения, я был уверен в одном:

В неизвестном рынке не нужно умножать неизвестности, а нужно найти основную компетенцию в рынке и добиться сильной юнит-экономики основной услуги

И только далее расширять фокус, прорастая в глубину производственной цепочки. Сфокусироваться и разобраться с потоком клиентов и качеством головной услуги.

Я обратил внимание, что у нас на данном этапе развития недостаточный объём заказов для значимой загрузки лаборатории. Сам бизнес процесс ещё не оптимален по костам, и мы не можем себе позволить делать лабораторию тогда, когда у нас ключевая компетенция не подтверждена. И это был первый пивот, это был отказ от классического принципа глубинного удешевления себестоимости.

Команда думала, что лаборатория поможет снизить косты и вытащит экономику вверх, но на деле мы бы увеличивали капитальные затраты и меняли концепцию бизнеса из оперативного в капитальный. В итоге основатели выбрали путь гибкости. Это был первый осознанный разворот — отказ от классического принципа глубокой интеграции ради концентрации и скорости реакции в ключевой компетенции бизнеса.

Мы остались налегке — с убыточной по юнит-экономике, но гибкой моделью, которую можно дорабатывать быстрыми изменениями изо дня в день. И это решение определило будущую успешность проекта. В следующих постах расскажу, какие ещё пивоты пришлось пройти, прежде чем бизнес начал находить опору на этом непростом рынке и бурно расти.