Это всегда опыт, знания, время и внимание. Иногда — нервы. Так ты начинаешь иначе смотреть на проекты. Со временем мне стало проще понимать, где есть хороший потенциал, а где тебя просто затянут в хаос с красивой презентацией.

Я уже рассказывал про то, какой бизнес я бы никогда не купил. Собрал небольшой чек-лист, который помогает не вовлекаться в неуправляемые проекты. Это не жёсткий фильтр, скорее точки внимания.

Если вы инвестируете, или просто хотите строить прозрачный управляемый бизнес, можете изучить приложенный PDF. Этот чек-лист может сэкономить ресурсы даже на этапе первого знакомства.

Как я выбираю компании и основателей, в которых готов вкладывать время, деньги и внимание

Когда вкладываешь не только деньги, но и свою энергию — начинаешь очень внимательно смотреть на вход. Инвестировать можно по-разному: деньгами, связями, временем, доверием. И каждый раз хочется быть уверенным, что усилия пойдут в рост, а не в яму.

Этот чеклист — мой способ быстро понять, стоит ли вообще обсуждать партнёрство. За ним стоит не теория, а конкретные грабли, через которые я прошёл. Если компания не проходит по этим пунктам — дальше можно не идти. Если проходит — уже есть смысл вникать глубже.

1. У бизнеса должен быть «след» от желания продаться

— Из желания продать бизнес возникает порядок.

— Основатель начинает наводить структуру, выстраивает процессы, чтобы компания могла жить без него.

— Это проявляется в управляемости, в отделённости операционки от собственника, в возможности делегировать принятие решений.

— Если без основателя не движется ни один вопрос — бизнес не готов к продаже и не готов к росту. Такие проекты истощают основателя и не подходят для партнёрства или инвестиций.

2. Компания работает в белую и управляется из одной юридической точки

— Бизнес не должен быть собран из десятков ИП, серых договоров и кучи схем.

— Прозрачная структура — это не про идеализм, это про предсказуемость и безопасность.

— Если завтра к основателю придут с проверкой, бизнес должен выжить.

— Я смотрю, чтобы налоги платились, сотрудники были оформлены, юрлицо работало без обналичивания и двойных договоров.

— Структура должна быть понятна и централизована — иначе в ней не разберётся даже владелец.

3. В компании сформирован хотя бы базовый костяк профессиональной команды

— Я не ожидаю, что в компании работают гении. Но хотя бы 2–3 человека должны держать процессы.

— Команда — это не просто список имён. Это связи между людьми, рабочие взаимодействия, горизонтальные и вертикальные коммуникации.

— Если все задачи идут «напрямую к собственнику», значит система не работает.

— Мне важно видеть, что топы знают, за что отвечают, а сотрудники не сидят в хаосе.

4. Бизнес управляем через метрики, а не через «надеемся на лучшее»

— Когда я хочу усилить компанию, я должен понимать, как это сделать.

— Если я ткну в метрику — она должна быть связана с конкретными действиями и изменениями. В идеале, можно повлиять на показатель за 3–6 месяцев. Это значит, что в компании есть внятная управленческая модель, процессы собирают данные, а решения принимаются не по интуиции.

— Если метрики есть, но ими никто не пользуется — это ширма.

5. Бизнес-модель понятна, и я знаю, в каком она цикле жизни

Каждая модель живёт циклами: рост, зрелость, насыщение, спад.

— Я хочу понимать, на каком этапе модель сейчас и что её ждёт через год-два.

— Если бизнес в начале пути — есть ли у него ресурс и команда пройти этап неопределённости?

— Если бизнес зрелый — не достиг ли он потолка?

— А если начинается спад — есть ли у команды план по трансформации? Я не работаю с «вечными стартапами», где всё строится на надежде.

6. Рынок, на котором работает компания, зрелый и растёт

— Даже слабый бизнес может расти на сильном рынке.

— На стагнирующем рынке выживают только лучшие — и то не всегда.

— Поэтому я смотрю, как ведёт себя рынок: есть ли рост в деньгах, есть ли новые клиенты, появляются ли новые сегменты.

— Если рынок стабилен, но не развивается — компания начнёт бороться за выживание. Это не то, куда я захожу.

7. Я не захожу в олигополии

Если рынок уже поделен между несколькими крупными игроками — туда не пробиться без гигантских вложений, связей или агрессивных стратегий. Мне неинтересно тратить годы и ресурсы на борьбу с монополиями.

— Если входной билет на рынок стоит десятки миллионов, а все каналы захвачены — значит рынок закрылся.

— Даже хороший продукт в такой ситуации не взлетит. Я иду туда, где есть окно возможностей, а не бетонная стена.

Что я хочу видеть в бизнесе, в который вхожу

Мне важны не только цифры, но и способность команды мыслить стратегически, брать ответственность и строить не на эмоциях, а на системности. Я не ищу «идеальные» бизнесы — я ищу живые, в которых видно потенциал и движение.

Все пункты из этого списка — это не жёсткие фильтры, а точки внимания. Чем больше совпадений — тем выше шанс, что мы друг другу подойдём. И тем меньше времени уйдёт на взаимные разочарования.