Когда твои сотрудники начинают воровать

Подобные случаи, к сожалению, совсем не редки. У меня это было в разной форме в нескольких бизнесах. И даже в одном из случаев это полностью уничтожило организацию, потому что воровали все и везде. Мы даже назвали это дыханием воровства.

И вот новое наблюдение, которое попало на радары CEO индийского проекта Lifetime Plus Константина Рябцева. Наблюдение о первых попытках воровства инструментария и клиентов привело к важным изменениям в процессах бизнеса. Как только начался значимый рост клиентов и новых сотрудников, выяснилось неприятное: наш персонал начал воровать.

Понимание, что сотрудники воруют, пришло по нескольким признакам:

— Человек не выходит на работу под нелогичными предлогами.

— В записи по плану начинают отказываться клиенты.

— Средний чек у некоторых сотрудников ниже, чем у других.

— Клиент звонит в call-центр и спрашивает, где его медперсонал, а он не был назначен на этого клиента через CRM — и это финальная стадия понимания, что что-то не так.

Нужно понимать, что в LifeTime это единичные случаи. Просто о них никто не думал — ведь главная цель — это кратный рост, который как раз и движет командой и предпринимателем. Нет времени обращать внимание на редкие аномалии.

Но с ростом бизнеса и волны возможностей, которые он создаёт для сотрудников, об этом надо задуматься немедленно. А в нашем случае это ещё и помножено на новую для нас культуру, на культуру работников Индии. Именно работодатель должен найти метод, как ограничить этого сотрудника, оградить от возможности «фривольного» поведения. Просто сказать «нельзя» — недостаточно, потому что быстро забывается. Каждый раз мы сталкиваемся с менталитетом и ищем решения в соответствии с общими принципами делового оборота этого региона. Вот уж воистину: век живи, век учись.

Приведу другой пример бизнеса, где воруют все — от сотрудника call-центра до директоров филиалов. Это бизнес юридических услуг, а конкретно банкротство физических лиц. Отрасль, в которой сама по себе услуга является читерской, спасая вполне платёжеспособных кредитных заёмщиков. Эта черта пропитывает сверху вниз внутреннюю культуру компании, где идёт война за каждый лид. И на разных стадиях бизнес-процесса сотрудники передают лиды и действующие договоры другим заинтересованным лицам вне компании.

Это тип бизнеса, в котором такая культура процветает полностью. И выживают только те компании, в которых собственники и служба безопасности являются наиболее действенными и внушающими убеждение.

Наши же индийские сотрудники начинают делать добро клиентам, минуя компанию. Когда у нас был просто инструментальный анализ, всё было под контролем. Мы знали, сколько выдали девайсов, сколько наборов на анализы, сколько комплектов ушло на инъекции или физиотерапию. Всё считалось: выдал 50 комплектов — получил деньги за 50 комплектов.

Но как только предметом услуги стала не техника, а работа человека — массаж, физкультура, помощь в быту или, простите, банально помыть человека и убрать за ним — контроль ушёл. Мы потеряли прозрачность. И это стало новым вызовом.

Сейчас мы находимся в точке, где наконец поняли своё предназначение. Мы — связующее звено. Мы соединяем пожилого человека, которому нужна помощь, с семьёй, которая готова за неё платить, и с человеком, который эту помощь готов оказывать.

Но проблема в том, что мы, как компания, теряем рекуррент. Люди начинают взаимодействовать напрямую. Потому что это нормально. Для Индии — точно нормально. Да и в любой культуре, где важны личные связи, это повсеместно. Возникает культурный слой — доверие, благодарность, обход системы.

Мы находимся в этом очередном витке. Нам нужно защитить компанию от утечки клиентов и построить устойчивую бизнес-модель. Как и в предыдущих этапах — мы снова перестраиваемся. Смена регламентов, дополнительный перекрёстный контроль, более детальная работа CRM, сокращение доступа к данным на разных уровнях компании. Всё это признаки взросления и качественного роста бизнеса.