Нужно уметь вовремя выйти из проекта, и делать это без сожалений

Позитивный выход — это когда бизнес развивается, команда накапливает знания и умных людей вокруг себя, и смарт-инвестор становится просто не нужен. Это как взросление ребёнка: вот он был маленький, потом стал подростком, а потом вырос окончательно. Так же и с проектами. Вчера тебя спрашивали, как правильно считать показатели, а через год перестали звать на мероприятия. И это больно. Но это правильная боль — дети выросли, потом, глядишь, продадут бизнес и станут миллионерами. Всем бы такой судьбы.

Бывает и негативное развитие событий — когда бизнес выходит из-под контроля. Причины разные: плохая идея, плохое управление, конфликты основателей, отсутствие ресурсов. Но чаще всего я вижу несовершенство партнёрских отношений.

Первый признак — невозможность попадания в расчётные цифры. В бизнес-плане обычно куча показателей: воронка продаж, конверсии, качество обслуживания клиентов, узнаваемость бренда, NPS. Если не удаётся управлять этими метриками, и они не меняются при всех усилиях — это проблема. Некоторые метрики измеряются с отставанием, некоторые быстрее. Например, velocity — метрика скорости вывода новых функций. Если она плохая, и влиять не получается после нескольких попыток — значит, основатель не справляется со своим персоналом, сжигает деньги в разработке, которая идёт медленно.

Как это обычно происходит на практике? Ты поговорил с основателем, он согласился с тобой, а потом или ничего не делает, или пытается сделать, но не хватает компетенции. Я всегда смотрю на повторяющиеся события.

В раунде инвестиций деньги обычно выкладываются на год примерно. У меня много возможностей поговорить с основателем. Если инвестор умный, основатель признаёт его как советника. И ты как советник поднимаешь красный флаг: "У тебя здесь проблема, давай исправим". Например, сайты падают, архитектура не выдерживает нагрузку. Цель — исправить это разными способами: через советников, специалистов, аутсорс или внутренние ресурсы. Я руками не работаю — подкидываю ресурсы, людей, взгляды на события, подсвечиваю проблемы. Если основатель талантлив и опытен, дело движется.

А если у него постоянно что-то случается, и никто не виноват, кроме него самого — дело стоит. Заметить это на стадии первоначальных инвестиций невозможно, нужно время наблюдения за человеком.

И дело не просто в неумении — это свойства личности, которые начинают играть против. Если человек считает себя самым умным в комнате и не слушает других — это уже свойство характера. Назовём это незрелостью.

Что по сути происходит? Мы договорились на берегу, что будет достигнута такая-то цель с помощью инвестиционных средств. Он пообещал. Дальше он может меня слушать или не слушать, но цель делать должен.

Моя задача — внимательно наблюдать за проектом. Если у меня есть транши, то я должен следить, чтобы принимать решение об их выдаче. Транши бывают автоматические — при достижении каких-то рубежей, а бывают, когда я решаю самостоятельно. Ещё я решаю, вкладывать ли своё интеллектуальное участие. Это тоже деньги, просто в другой форме — моё время.

— Если я наблюдаю, что основатель декларирует одно, а по факту ничего не происходит, это сигнал, что основатель незрелый.

— Если основатель ведёт себя непоследовательно, проговаривает план действий, но потом меняет его так, что первоначальная цель забывается, это тоже признак остановки.

— Ещё фактор — конфликтность. Если человек гениален, но конфликтен, его нужно убрать с позиции CEO, дать комфортную для него роль, а на управление назначить кого-то внешнего. Если так не выходит — возможны проблемы.

— И последнее и самое важное — неспортивное поведение. Когда основатель скрывает проблемы команды, обманывает или ведёт себя некорректно — это всегда остановка. Если накапливаются такие ощущения, нужно прекращать инвестировать время и, по возможности, деньги.