Выжимка по стратегии, которую использую я и мои партнёры
Подписывайтесь на мой telegram-канал, там больше полезных чек-листов
Рано или поздно любой бизнес сталкивается с необходимостью пересборки стратегии. Это может быть внешний шок, сдвиг на рынке, внутренний кризис или просто желание собственника навести порядок. Например, перед продажей.
Я регулярно наблюдаю, как предприниматели проходят через этот этап — в проектах, где участвую как смарт-инвестор. И вижу одни и те же ошибки: фокус на цифрах без смысла, большой список хотелок вместо понятного выбора, стратегия «в голове», а не в действиях.
Обсудил с близким кругом бизнесменов, какие шаги реально помогают собрать стратегию, которую команда понимает и может реализовать. Делюсь выжимкой в приложенном документе.
А вы какие стратегические инструменты используете?
Приглашаю обсудить в комментариях. Будет интересно сравнить подходы и усилить документ.
Чек-лист: как предпринимателю разработать стратегию компании
Введение
Стратегия — не про «глобальное мышление» и не про красивые слова в презентации. Это не лозунги на стене офиса и не цели «удвоить выручку».
Для предпринимателя стратегия — это прежде всего рабочий инструмент управления бизнесом, способ принять ключевые решения: куда идти, чем жертвовать, что отсечь, как измерить прогресс и как обеспечить победу.
Стратегия отвечает на несколько главных вопросов:
— Что для нас главное, а что — лишнее?
— Какие ресурсы нам потребуются?
— И, самое важное: кто будет отвечать за реализацию, и как именно она произойдёт?
1. Что такое стратегия
— Стратегия — это путь из точки А в точку В, от текущего положения бизнеса к желаемому состоянию: устойчивому, прибыльному, масштабируемому. Это комплексный план достижения долгосрочных целей компании, основанный на анализе текущей ситуации, рыночных возможностей и внутренних ресурсов.
— Это договорённость о приоритетах: что делаем, а что — нет, и на каких условиях.
— Это набор измеримых финансово-управленческих целей — никаких размытых формулировок.
— Это способ создать конкурентное преимущество, которое невозможно быстро скопировать.
Мы хотим должны стать «тем-то, …» на «таком-то рынке, …» за счёт «главное преимущество и фокус». Для этого мы будем делать «план».
Пример: «Мы хотим стать крупнейшей b2b-платформой по доставке оборудования для производств в Сибири, за счёт быстрой логистики, прямых контрактов с заводами и индивидуального клиентского сервиса».
2. Есть ли у вашего бизнеса стратегия?
Фреймворк из пяти контрольных вопросов:
— ЦЕЛЬ: чего именно мы хотим достичь? Не только выручка, а желаемая позиция на рынке, узнаваемость, структура бизнеса.
Пример: «К 2026 году — стать поставщиком №2 в сегменте автозапчастей для корпоративного транспорта в Поволжье».
- удержать ебитду (пессимистичный сценарий)
- сделать ебитду +30% к 2024 с учетом новых проектов.
- не начинать новые проекты, если окупаемость выходит за 24 мес.
- поиск синергетических бизнесов с целью покупки
- заменить сотрудников категории C, на A и B, остаться с Командой на 70% из людей A. Топ менеджмент вывести на = A
- Внедрить оцифровку ручного труда чтобы следить за эффективностью
- Автоматизация бухгалтерии и отчетов – чтобы уйти от ручных вводов / лишних людей
— ПУТЬ: как именно мы туда дойдём? Через запуск новых продуктов, регионы, каналы?
— ФОКУС: на чём сосредоточим ресурсы? Где наша главная точка силы?
Пример: «Фокус — на построении партнёрской сети в регионах с сервисом «в тот же день».
— ВЫБОР: от чего сознательно отказываемся? Без этого стратегия не держится.
— ПЛАН: какие шаги, в какой последовательности и в какие сроки?
3. Как сформулировать стратегию
Подходит для старта или пересборки. Не нужно мудрить — нужен ясный, проверяемый по действиям ответ на четыре вопроса:
Что: цель, продукт
Сформулируйте конкретную и измеримую цель.
Укажите ключевой продукт или услугу, вокруг которых строится стратегия.
Пример: «Удержать EBITDA на уровне 20% даже в пессимистичном сценарии, за счёт перехода от проектной модели к продуктовой».
Кому: целевые клиенты
Чётко определите целевые сегменты клиентов.
Избегайте формулировок «для всех».
Пример: «b2b-клиенты с оборотом от 50 млн руб., закупающий логистический софт для собственного автопарка».
Как: уникальность и способ победы
Где преимущество: в цене, скорости, экспертизе, сервисе?
Можно ли это легко скопировать?
Вы работаете по рынку (play to play) или задаёте новые правила (play to win)?
Пример Play to Win: «Модель подписки для малого бизнеса на бухгалтерию и автоматические отчёты, с персональным куратором».
Что потребуется: ресурсы, навыки, системы
Каких ресурсов, людей, навыков не хватает?
Какие системы управления отсутствуют (CRM, BI, мотивация)?
Пример: «Для масштабирования потребуется: внедрение CRM, найм 2 sales-лидов, инвестиции 10 млн руб. на 18 месяцев».
4. Процесс разработки стратегии
Разработка стратегии — это не «разовая встреча», а процесс с этапами:
Аудит текущего положения: процессы, структура, финансы, команда
Исследование рынка и конкурентов: включая тайный покупатель и гипотезы
Видение компании через 3–5 лет: где хотим быть и что об этом думают акционеры
Разработка сценариев: по географии, продукту, финансам, команде
Пример: «В 2025 году расширяемся в Южный федеральный округ. План по филиалу: выручка 250 млн, валовая прибыль 45 млн, точка безубыточности — июнь 2026 года».
Чтобы упростить старт работы над стратегией, можно сделать сочинение на каждый этап по разделам:
- Ситуация на рынке – куда двигаемся на 5 лет? Какое сообщение бренда транслируем для общества, к чему и как придём к 2030 году? В какой географии будем?
- Какие показатели внутри плана продаж следующего года и 5 ближайших лет по филиалам. Объём затрат и валовая прибыль. Точка окупаемости.
- План по расширению команды (кого нанять и какие подразделения усилить)
- Финансы – что хочу получить в следующем году. Оборачиваемость и как будем достигать.
- Продукт – какие свойства продукта будут основными в году и до 2030 года вообще.
- Какие ресурсы у меня есть сейчас и что мне ещё понадобится?
- Что мы хотим с партнёром и кто за какой участок отвечает? Сколько мы готовы вкладывать?
- Оставаться в бизнесе или выходить? Почему?
5. Участники и формат
В процесс должны быть вовлечены:
— Акционеры, Совет директоров, топ-менеджмент
— Стратегические сессии (1–3 дня)
— Онлайн-форсайт (предварительное голосование по приоритетам)
— Пост-сессия с детализацией инициатив и формализацией решений
Пример процесса проведения стратегической сессии
1 день — работа с ценностями и коммуникацией. Что связывает людей в общую систему ценностей и целей?
2 день — SWOT-анализ, формирование дорожной карты и планирование целей. Какие риски и возможности возникают перед нами? Создаётся серия документов, которая обрабатывается и структурируется командой.
3 день — обсуждение деталей, сплочение команды.
Форсайт-сессия по ключевому параметру стратегии:
- Собрать в форму голосования тезисы от каждого участника (ознакомив предварительно с фактурой по параметрам стратегии. Рассматривать не более 3 больших направлений.
- Онлайн проголосовать по параметрам Согласен(Вето) / Срочность / Важность / Сложность.
- Ликвидировать коллизии на онлайн-звонках по синхронизации.
- На оффлайн стратегической сессии добить все вопросы рассинхрона, внушить всем достижимость, дать энергию, обсудить детали, сплотить, разработать детальный план действий/проектов.
- Рассмотреть найм трекера для СЕО и сам СЕО трекер для 2 ключевых сотрудников.
6. Цифры, показатели, инициатива
Хорошая стратегия всегда оцифрована. И всегда превращается в конкретные проекты.
— Привязка целей к метрикам: объём продаж, eNPS, текучесть, доля рынка
— Приоритизация: не более 3 ключевых направлений развития
— Формализация: документ + карта стратегических инициатив
— KPI на год, квартал, по отделам. Привязка к мотивации топов
Пример: «Если цель — рост на 30%, ключевые KPI: удержание клиентов, средний чек, расширение каналов. Ответственные: CMO и Head of Sales».
Дополнительно задокументировать
— Ключевые инициативы по итогам проведения стратегической сессии
— Цифровые показатели, под которые сформулированы инициативы и пошаговый план с временными отрезками
— Все это распилить на KPI топам в соответствии с назначенными лидерами проектов – квартальные и полугодовые.
— Приоритетные KPI из бизнес-плана компании привязываем в ежемесячную и годовую мотивацию ТОПов
7. Внедрение и контроль исполнения
Если стратегия не внедряется — это не стратегия, а сочинение на тему «Как было бы хорошо». У стратегии есть ровно одна точка правды: реализация.
Основные принципы внедрения:
7.1. Стратегия превращается в проекты
Каждый блок стратегии — это не просто абзац, а инициатива с:
— Промежуточными точками контроля.
7.2. Стратегия оцифровывается
У каждой инициативы — KPI. Они встроены в ежемесячную отчётность и мотивацию ТОПов.
Инициатива: Запуск филиала в Самаре
KPI: Выручка 5 млн к декабрю, точка безубыточности — февраль.
Мотивация: Бонус 500 тыс. при достижении цели.
7.3. Контроль и корректировка — регулярно
— Ежемесячный тактический созвон: 60 минут, строго по инициативам. Без обсуждений «вокруг».
— Квартальный стратегический ретрит: переоценка ключевых инициатив, сверка с KPI, обсуждение рисков, принятие новых решений.
— Фиксация решений: все изменения стратегии фиксируются письменно. Без «потом договоримся».
7.4. Трекинг и сопровождение
— У CEO есть внешний трекер или адвайзер (обязательная сверка логики решений).
— У ключевых инициатив — руководитель проекта или управляющий инициативой с полным контролем сроков и качества.
— Можно использовать инструменты типа Kaiten, Teamly, Jira, Notion — не важно где, важно чтобы были наглядные, чёткие статусы и дедлайны.
7.5. Стратегия = фильтр для новых инициатив
Каждую новую идею, партнёрство, предложение — сравниваем с текущей стратегией:
— Это противоречит текущему выбору?
Если не совпадает — откладываем. Стратегия как фильтр — главный инструмент дисциплины роста.
8. Частые ошибки в разработке стратегии
Даже самые амбициозные стратегии могут обернуться пшиком, если допущены базовые ошибки. Ниже список ловушек, в которые чаще всего попадают предприниматели:
8.1. Стратегия это список хотелок, а не выбор
Если вы не отказались от чего-то, то это не стратегия. Стратегия требует отказа. Это акт жертвы. Чем больше амбиций без отказов — тем выше расфокус.
8.2. Путаница между «планом» и «стратегией»
Запланировать 10% рост выручки — не стратегия. Это цель. Без ответа «за счёт чего победим» и «почему нас не скопируют» — это просто Excel.
8.3. Стратегия не привязана к реальности
— Нет учёта ограничений в ресурсах.
— Команда не способна потянуть реализацию.
— Инвестиций не хватит даже на пилот.
— Цели не соответствуют текущей точке бизнеса.
8.4. Отсутствие ответственных и сроков
Фраза «надо усилить маркетинг» — это не стратегия, если:
— не указано, что именно делать.
8.5. Стратегия существует только в голове фаундера
Или — в одной презентации. А команда либо не в курсе, либо не верит. Это не стратегия, а галлюцинация. Проверка простая: спросите 3–5 ключевых сотрудников, в чём суть стратегии. Если ответы расходятся — стратегии нет.
8.6. Нет механизма сверки и трекинга
Стратегия — это система решений, а не «разовая сессия». Если её не перепроверяют и не актуализируют раз в квартал, она умирает.
8.7. Стратегия не связана с мотивацией
Если KPI топов не завязаны на стратегические приоритеты — стратегия не будет реализована. Команда просто продолжит делать «как раньше».
Заключение
Стратегия — это не шаблон и не формальность. Это живая система принятия решений в условиях ограниченности ресурсов. Это возможность работать не больше, а умнее.
Если стратегия сформулирована ясно, внедрена последовательно и привязана к метрикам — она становится компасом для всей команды.
Если же она остаётся в виде презентации, бизнес будет блуждать, подстраиваясь под чужие правила. А выигрывают — те, кто умеет создавать свои.