Стивен Деннинг - Эпоха Agile

Основные идеи

В 2003 году оперативная группа Сухопутных войск США не смогла победить плохо вооруженных иракских экстремистов: военная машина оказалась бессильной против гибкой сети боевиков.
Как и вооруженные силы, в XXI веке бизнес начал осознавать, что гибкость – главное оружие в борьбе за выживание в мире, где царит неопределенность.
Современные компании должны быстро и эффективно создавать ценность.
Сложные проекты часто заканчиваются провалом из-за неспособности бизнеса оперативно корректировать планы.
Решить эту проблему можно с помощью методов Agile-менеджмента, возникшего в сфере разработки ПО.
Компании, принимающие философию Agile, уменьшают размер команд и сужают рамки проектов. Все внимание они уделяют клиенту.
Agile-команды работают над конкретными небольшими задачами, которые они способны выполнить за короткое время.
Приверженцам традиционных методов управления бывает сложно принять новое мышление, необходимое для перестройки работы организации по принципам Agile.

Краткое содержание

Армия США и Agile-менеджмент

В 2003 году, несмотря на превосходную подготовку и технологическую оснащенность, оперативная группа Сухопутных войск США в Ираке оказалась бессильной против плохо вооруженных экстремистов. Стэнли Маккристал, один из самых опытных американских генералов, принявший в конце года командование группой, не мог понять, как банде боевиков удается раз за разом наносить поражение его войскам. Со временем он определил причину: американцы действовали как военная машина, четко следуя плану и соблюдая установленные процедуры, а боевики объединились в гибкую сеть. В стремительно меняющейся обстановке у традиционной военной машины не было шансов победить быстро приспосабливающуюся к условиям партизанскую сеть.

“Способность адаптироваться к постоянным непредсказуемым переменам важнее тщательно подготовленных планов”.

Маккристал пришел к выводу, что он принимает в штабе те решения, которые должны на самом деле приниматься его подчиненными на местах. Несмотря на высокий уровень подготовки, оперативная группа действовала медленно. Планы теряли актуальность, не успев пройти все этапы согласования. Каждое подразделение было сосредоточено на собственных задачах, и коллективного взаимодействия ради общей цели – победить врага – не было. Дополнительной проблемой стала координация действий с ЦРУ, ФБР и Агентством национальной безопасности. Маккристал преобразовал оперативную группу из бюрократической структуры в гибкую сеть; в этой новой модели решения принимались теми, кто обладал нужными компетенциями, а не теми, кто был выше по званию. Был создан новый командный центр, где все сотрудники независимо от ранга могли в режиме реального времени видеть на телеэкранах, как проходит текущая операция.

“Оперативная группа Сухопутных войск США в Ираке в конце 2003 года была, возможно, самым опытным боевым подразделением в мире”.

Те, кому был необходим быстрый доступ к информации, располагались в центре помещения. Работавшие над более долгосрочными проектами сидели по периметру, чтобы иметь возможность лучше сосредоточиться на своих задачах. Любой сотрудник мог свободно перемещаться по помещению и консультироваться с коллегами, вне зависимости от своего звания и подразделения. Партнеры из других служб, таких как ЦРУ, участвовали в обсуждениях дистанционно с помощью электронных средств. Сам Маккристал проводил ежедневные общие совещания, чтобы поддержать новую парадигму мышления: лидеры больше заранее не разрабатывают четких планов, которым все должны следовать. Он переместил принятие решений и ответственность за выполнение задач на нижние ступеньки иерархии, что для такой иерархической организации, как армия США, стало радикальной переменой. Маккристалу удалось создать команду единомышленников, включающую в себя и высший офицерский состав, для которой результат миссии был важнее личного статуса. Именно наличие такой команды и является надежным фундаментом для системы Agile-менеджмента.

Выживет самый гибкий

Как и армия, бизнес пришел к осознанию того, что в мире, где царит неопределенность, единственная гарантия выживания – гибкость. Компании, в том числе самые уважаемые и крупные, начали постепенно проводить изменения, которые оказывают значительное влияние на их отрасли. Они сформировали среду, позволяющую создавать ценность быстро и без больших затрат. Так, Apple и Samsung разработали платформы, удовлетворяющие потребности миллионов людей. Tesla, Saab и Ericsson сегодня обеспечивают с помощью Интернета обновления своих продуктов.

“Мгновенная, налаженная, персонализированная ценность в большом масштабе превратилась в новый стандарт корпоративной деятельности. Сначала потребители ожидали ее, а затем стали требовать”.

Фирмы из самых разных отраслей все чаще сталкиваются с трудностями, когда проверенные методы управления перестают работать в условиях стремительно меняющейся бизнес-среды. Чтобы продолжать двигаться вперед, многие компании взяли на вооружение методы Agile-менеджмента, возникшего в индустрии разработки программного обеспечения. Этот подход позволил им добиться преуспевания даже в эпоху глобальных перемен. С его помощью они научились более эффективно управлять технологиями и данными.

“Agile-манифест”

В 2001 году пионеры Agile-метода создали “Манифест гибкой разработки программного обеспечения”, также известный как Agile-манифест. В нем утверждается, что создание высококачественного ПО требует отказа от некоторых традиционных практик менеджмента ХХ века. Согласно этому манифесту, люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов. А хорошо работающее ПО важнее исчерпывающей документации. Манифест требует, чтобы разработчики сосредоточились на сотрудничестве с клиентом, а не на переговорах о заключении и ведении контракта. Наконец, своевременное реагирование на перемены должно иметь более высокий приоритет, чем следование утвержденной процедуре.

“На рынке произошла эпохальная перемена: продавец уступил место покупателю. Компания перестала быть устойчивым центром коммерческой вселенной”.

Многим руководителям, привыкшим к традиционному менеджменту, было сложно понять и принять эти принципы, в совокупности названные Agile-менеджментом. Но те, кто решил воплотить их на практике, получили значительные преимущества. Один из примеров – музыкальный стриминг сервис Spotify, использующий принципы Agile-менеджмента с момента своего запуска в 2008 году. Самоуправляемые команды Spotify непрерывно ищут способы совершенствования продуктов компании. Так, в 2013 году была представлена новая функция News-Feed, позволившая пользователям получать индивидуализированные рекомендации. В 2014-м функция была существенно переработана и представлена клиентам под названием Discover. Однако пользователи по-прежнему предпочитали плейлисты, составленные редакторами. Тогда у двух программистов Spotify возникла идея проанализировать миллионы подборок, созданных клиентами. Благодаря полученным данным были созданы еженедельные персонализированные плейлисты, учитывающие предпочтения каждого конкретного пользователя.

“Диджитализация сама по себе не является решением. Просто сделав продукт цифровым, вы ничего не добьетесь. Нужно поменять мышление – научиться смотреть на вещи с точки зрения потребителей”.

Избавленные от необходимости бороться с бюрократией, сотрудники провели серию быстрых экспериментов и представили пользователям значительно усовершенствованную функцию Discover Weekly. Каждую неделю 100 миллионов пользователей получали свой плейлист с той музыкой, которая с большой вероятностью должна была им понравиться. Новая функция дала Spotify преимущество перед конкурентами, у которых тоже были обширные музыкальные библиотеки, но которые никак не помогали своим клиентам найти ту музыку, которая была бы им по душе.

Принципы Agile

Фирмы, принимающие философию Agile, соблюдают три закона: “закон микрокоманды”, “закон клиента”, “закон сети”.

1. “Закон микрокоманды”

В практике Agile-менеджмента команды следуют ряду общих правил.

“Работа над мини-блоками”. Масштабные проекты часто заканчиваются неудачей, потому что в условиях неопределенности и стремительных перемен многие компании оказываются неспособны оперативно корректировать свои планы. Фирмы, следующие принципам Agile-менеджмента, меняют свой подход к управлению, уменьшают объем проектов и численность команд. Кроме того, они стремятся быстрее реагировать на отзывы клиентов. Такой подход позволяет им эффективно управлять ходом выполнения проектов, даже если речь идет о сложных крупномасштабных инициативах.
“Маленькие кросс-функциональные команды”. Agile-менеджмент предполагает формирование небольших автономных команд численностью 7–12 человек. Владеющие разными навыками члены команды должны в совокупности обладать нужным набором компетенций для выполнения конкретных запросов заказчика.
“Ограничение объема незавершенной работы”. Задачи по каждому проекту должны быть четко сформулированы и выполнимы за короткий промежуток времени. Это позволяет сократить общий для всей компании объем незавершенной работы, избежать “очередей” из невыполненных задач и, соответственно, задержек.
“Автономность команд”. После того как компания решила, какие задачи должны быть выполнены и в какой срок, способы достижения поставленных целей определяются командами, а не руководством.
“Достижение стадии готовности”. Оценка того, насколько успешно команды выполняют свои задачи, – один из способов измерения эффективности внедренных компанией методов Agile-управления. Команды должны завершать свои задания к концу каждого цикла, не застревая на стадии “почти закончено”. Многие крупные компании с многоступенчатой бюрократией медленно реагируют на ситуацию и упускают возможности именно из-за большого объема незавершенных заданий.
“Беспрерывная работа”. Когда цикл начат, команда выполняет работу, не отвлекаясь на новые задачи и не переключаясь на другие текущие проекты.
“Ежедневные стендапы”. Команды проводят короткие ежедневные собрания, на которых обсуждают ход работы и возникшие трудности. Это делается для того, чтобы быстрее разрешать проблемы, а не для того, чтобы регулярно отчитываться перед начальством.
“Полная прозрачность”. Agile-команды открыто делятся информацией, чтобы любой сотрудник понимал, на какой стадии находится проект, какая работа уже выполнена и с какими препятствиями столкнулась команда.
“Обратная связь от пользователей на каждом цикле”. По окончании каждого рабочего цикла собираются отзывы клиентов. Совместно с руководством команда решает, как повлияет эта новая информация на ход проекта.
“Ретроспективный обзор”. В конце каждого цикла команда анализирует, что нового узнала за время работы над ним, и определяет, как применить эти знания в планировании следующего цикла.

“Закон микрокоманды подразумевает образ мышления, а не конкретный набор инструментов и процессов, которые можно перечислить в практическом руководстве”.

Успешное применение Agile-менеджмента подтверждает, что небольшие проектные команды – наиболее эффективный подход к реализации проектов, даже масштабных и сложных.

2. “Закон потребителя”

Клиент в наши дни становится все более важной фигурой для любого вида бизнеса, что является еще одним мощным стимулом к изменению корпоративных стратегий. Уже в 1954 году специалист по управлению Питер Друкер отмечал, что основной целью бизнеса должно быть “создание потребителя”. Однако большинство компаний того времени считали, что их усилия должны быть сосредоточены на получении прибыли. В 1970-1980-х годах экономисты теоретически обосновали такой подход, ставший в результате признанной экономической доктриной, согласно которой основной бизнес-целью любой компании является увеличение акционерной стоимости.

“Выплаты в виде опционов на акции стали нормой для руководителей, акционерная стоимость – прописной истиной американского капитализма”.

Компании предлагали продукты и услуги, ожидая от потребителей, что те их купят. Глобализация, рост экономики знаний, изменения в технологиях и государственном регулировании вызвали сдвиг этой парадигмы: сегодня рыночная власть перешла к потребителю. “Закон потребителя” помещает покупателей в центр “коммерческой вселенной”. Фирмы, разделяющие это убеждение, следуют некоторым общим принципам.

“Определите целевую аудиторию”. Любой бизнес должен решить, кто будет его “главными потребителями”. Компании, пытающиеся удовлетворить абсолютно всех, распыляют усилия и терпят неудачу.
“Постоянно экспериментируйте”. Пробуйте разные варианты, не пытаясь заранее отобрать лучшие. Лучше всего этот принцип действует в сфере разработки ПО и других отраслях, где экспериментирование не требует больших затрат.
“Сотрудничайте со стартапами”. Укоренившиеся подходы и процессы могут препятствовать переменам в вашей компании. Начните работать со стартапом, у которого необходимый вам процесс “заложен в ДНК”, и учитесь у него. Вам совсем не обязательно делать все силами своей компании.
“Повысьте гибкость продукта”. Переход от физических к цифровым продуктам облегчает их индивидуализацию и обновление. Однако цифровизация принесет желаемый результат, только если научиться смотреть на продукт глазами потребителя.
“Сконцентрируйтесь”. Разрабатывая продукт, думайте о простоте использования, которая порадует ваших клиентов.
“Создавайте инновации короткими циклами”. Выпускайте продукт на рынок с набором основных функций, необходимых потребителю, а затем постепенно улучшайте его.
“Проводите оценку”. Убедитесь в том, что каждое улучшение приносит существенную пользу основной группе клиентов.
“Не бойтесь разочаровывать”. Определите тех, кого вы хотите радовать, и не беспокойтесь об остальных. Amazon, к примеру, не ставит своей целью радовать “писателей, издателей и традиционных продавцов”.
“Поставляйте ценность быстрее”. Предлагайте улучшения с максимально возможной скоростью. “Проводите анализ потока ценности”.
“Индивидуализируйте”. Предоставьте клиентам возможность приспосабливать ваши продукты под свои индивидуальные предпочтения. Учитесь у Harley-Davidson, которая, если надо, поможет клиентам раскрасить свои мотоциклы узорами, заимствованными из народного искусства.

3. “Закон сети”

Поставьте своей целью создание сети команд, которые будут взаимодействовать друг с другом с таким же энтузиазмом и энергией, с каким сотрудничают члены ваших команд. Организуйте такую сеть в соответствии с принципами “закона микрокоманды”.

“Приверженцы Agile рассматривают свою организацию как гибкую и прозрачную сеть игроков, взаимодействующих друг с другом ради общей цели – приносить клиентам радость”.

Для большинства руководителей старой закалки понятия “эффективность” и “большая сеть” несовместимы, так как, по их мнению, большая сеть по определению не может быть эффективной – это просто невозможно с точки зрения менеджмента. Издавна считалось, что для того чтобы любой крупной организацией можно было управлять, она должна иметь иерархическую структуру. Однако сегодня есть множество примеров крупных организаций, которые начиная с 2000-х годов эффективно функционируют, следуя принципам Agile. Среди них – Riot Games, Spotify и подразделение разработки (Developer Division) компании Microsoft. Во всех этих примерах именно сети, состоящие из Agile-команд, а не нисходящие иерархии обеспечивают взаимодействие более тысячи сотрудников. В настоящих сетях главным организующим принципом становятся компетенции, а не правовые нормы.

“Главные решения основаны на компетенции, а не на власти – в противном случае сеть перестает быть сетью. Она вновь становится бюрократией”.

Организации, поставившие перед собой цель трансформировать свою структуру, могут сделать это одним из трех способов. Первый – “нисходящий «большой взрыв»”, одним ударом уничтожающий бюрократию. Однако, как в случае с китайской “культурной революцией”, сопутствующие потери могут быть огромными. Плохо выстроенный процесс трансформации дорого обходится бизнесу.

“Сотрудникам нужно время, чтобы приспособиться к любым серьезным переменам в управленческой модели их компании. Они должны быть заинтересованы в новой структуре, создаваемой на месте бюрократии”.

Второй подход – постепенная восходящая трансформация, то есть постепенное поэтапное устранение бюрократии; он требует решительной поддержки высшего руководства. В большинстве случаев наиболее оптимальным оказывается третий вариант – сочетание нисходящего и восходящего подходов, примером которого может служить Developer Division компании Microsoft. Agile-движение зародилось в ней как инициатива снизу, которая была встречена с искренним энтузиазмом на всех уровнях.

Об авторе

Стивен Деннинг несколько десятилетий занимал различные руководящие должности во Всемирном банке. Как консультант он работает и с частными компаниями, и с государственными учреждениями. Является автором бизнес-книг, многочисленных статей по различным аспектам управления, романа и книги стихов.