Томас Лис - Как (еще эффективнее) добиваться того, чего хочешь

Основные идеи

Переговоры бессмысленны, если затраты на них – будь то время, усилия или деньги – превышают потенциальную выгоду.
Переговоры следует рассматривать не как противостояние, а как совместное решение проблемы.
Покупатель может заплатить за товар бóльшую цену, если продавец добавит к своему предложению какую-либо дополнительную ценность.
Приступая к переговорам, необходимо заранее продумать возможные альтернативные предложения и различные варианты своего поведения.
Обмен информацией в ходе переговоров представляет собой определенный риск.
Иногда на переговорах следует демонстрировать почтение в ответ на демонстрацию силы. Это может принести выгоду обеим сторонам.
Определите свои цели, поймите, что нужно противоположной стороне, и разработайте переговорную стратегию.
Первое сделанное на переговорах предложение становится отправной точкой для дальнейшей дискуссии.
Садясь за стол переговоров, необходимо учитывать, что человек далеко не всегда ведет себя рационально.
Показателем успешности переговоров является не только их конечный результат, но и то, насколько стороны удовлетворены поведением друг друга.

Краткое содержание

Почему мы не любим переговоры

Большинство из нас готовы вести переговоры и торговаться, когда речь идет о покупке чего-то дорогого, например дома или автомобиля. Мы не осознаем, что переговоры уместны при заключении любой сделки. Чтобы вести переговоры в разных ситуациях, на них следует смотреть как на процесс совместного решения проблемы, а не как на противостояние. Вы никогда не будете чувствовать себя уверенно, если заранее настроитесь на то, что кто-то обязательно проиграет, а кто-то выиграет. Переговоры не имеют смысла, если затрачиваемые на них усилия, время и средства превышают возможную выгоду; в таком случае от них лучше отказаться.

“Даже умные люди нередко считают, что переговоры – это игра и импровизация, а не сложный процесс взаимодействия, требующий планирования и подготовки”.

Наше мышление подвержено когнитивным искажениям, одно из которых – стремление получить подтверждение собственной точки зрения. Мы отдаем предпочтение той информации, которая согласуется с нашими убеждениями. И если нам кажется, что переговоры приведут к конфликту, к столкновению разных точек зрения, то, скорее всего, мы не станем в них вступать. Важную роль играет и пол человека. Женщины менее склонны обсуждать спорные вопросы, чем мужчины. Вступлению в переговоры может препятствовать и наша боязнь выставить себя в неприглядном свете. Так, опасаясь показаться жадными или капризными, многие избегают обсуждения своей зарплаты.

“Не существует какого-то одного идеального способа ведения переговоров, но есть множество способов провалить их, если забыть о системном подходе и самодисциплине”.

Требования к зарплате неизбежно отразятся на оценке вашей компетентности работодателем. Просите больше денег. Велик шанс, что работодатель согласится с вашими требованиями: он поверит в то, что вы этих денег стоите. Это яркий пример той роли, которую играют в переговорах ожидания. В одном исследовании, когда испытуемым сообщали, что они пьют вино стоимостью 45 долларов за бокал, оно нравилось им больше, чем то, которое якобы стоило 5 долларов. На самом деле они пили одно и то же вино. В переговорах ваши ожидания задают планку и обусловливают ваше поведение. Чем выше ожидания, тем выше результат.

Основы переговорного процесса

Переговоры – это обмен, в результате которого участники получают для себя что-то ценное. Иными словами, если вам нужна буханка хлеба, вы готовы заплатить за нее определенную сумму. Для вас хлеб имеет бóльшую ценность, чем деньги, а для булочника – наоборот. При осуществлении такого обмена стороны исходят из “отправной цены”: для покупателя это наивысшая цена, по которой он готов купить товар; для продавца – наименьшая цена, по которой он готов продать. Если булочник хочет получить за хлеб шесть долларов, а вы согласны заплатить только три, то обмен не состоится. Полученная выгода, на ваш взгляд, не будет стоить дополнительных трех долларов. “Желаемая цена” – это цена, которую вы считаете для себя исключительно выгодной. Если ваша желаемая цена – два доллара, булочник просит пять, а в итоге вы сходитесь на трех, то можно сказать, что благодаря переговорам вы получили дополнительную выгоду. Она равняется двум долларам. Если булочник сделает свое предложение более интересным, например продаст вам хлеб прямо из печи, то вы получите бόльшую выгоду и, скорее всего, согласитесь заплатить ему больше.

“Многие вступают в переговоры, только если на кону стоит крупная сумма, не осознавая, что даже в самых обычных житейских ситуациях нередко можно получить больше”.

Прежде чем вступать в переговоры, определите свои цели. Это поможет вам не запутаться и избежать ситуации, когда вы соглашаетесь на любые условия только ради того, чтобы достичь договоренности. Оцените, какие альтернативные предложения у вас есть, и продумайте различные варианты своих действий, включая отказ от сделки. Если вы знаете, какие альтернативные варианты есть у вас и у противоположной стороны, то получаете ощутимое преимущество. Вы оказываетесь в выгодном положении для установления своей отправной и желаемой цены. Переговоры – это набор тактических ходов; предвосхищение действий оппонента становится основой для разработки собственной тактики. Но при этом не стоит забывать, что поведение человека часто непредсказуемо. Попытайтесь понять, какие потребности и мотивы движут другой стороной, так чтобы разумно реагировать на ее действия.

Зона торга

Переговоры могут включать три типа вопросов для обсуждения. Первый тип – это “совпадающие” факторы, условия, выполнение которых каждая сторона считает обязательным. Второй – “разделяющие” факторы. Это противоположные требования сторон. Типичный пример “разделяющего” фактора – цена. Продавец хочет продать дороже, покупатель – купить дешевле. Третий тип – “интегративные” факторы. Это тоже противоположные требования сторон, но для одной из сторон ее требования намного важнее. Например, положительный эффект для сотрудника от получения дополнительного дня к отпуску оказывается гораздо более значимым, чем негативный эффект для компании.

“Чтобы стать успешным переговорщиком, нужно научиться «дозировать» информацию, которой вы обмениваетесь с другой стороной”.

Зона торга – это разница между отправными ценами обеих сторон. Чем больше эта разница, тем шире зона торга и выше вероятность получения дополнительной выгоды. В примере с хлебом зона торга составила два доллара. Когда одна из сторон озвучивает дополнительные условия или предложения (например, предложение купить свежеиспеченный хлеб), появляется возможность создания дополнительной выгоды для обеих сторон.

“Когда все карты раскрыты, единственное, что остается, – это бороться за то, что именно кому достанется”.

В качестве еще одного примера можно рассмотреть ситуацию с покупкой шин для автомобиля. Изучив предложения, покупатель определил свою отправную цену на уровне 160 долларов, а желаемую цену – на уровне 75. Отправная цена продавца, о которой покупатель не знает, составляет 125 долларов, а желаемая, о которой покупатель знает благодаря рекламе, – 210. Таким образом, возникает зона торга в 35 долларов (разница между отправными ценами сторон – 160 и 125 долларов). Когда предметом переговоров является лишь “разделяющий” фактор цены, их результатом становится создание дополнительной ценности для обеих сторон. Исключением является случай, когда одна из сторон выходит за границы зоны торга и таким образом вынуждает оппонента отказаться от своей отправной цены. Иногда участники переговоров идут на это, чтобы достичь согласия. Именно поэтому вы должны заранее решить, при каких условиях откажетесь от сделки.

“Хороший переговорщик сродни хорошему дипломату: он хорошо подумает и ничего не скажет”.

Внесение дополнительного элемента в переговоры ведет к возникновению двух зон торга. Если покупателю шин важна быстрая доставка, появляется возможность создания дополнительной ценности. Установив стоимость одного дня доставки в два доллара, стороны получают показатель, на который можно ориентироваться для оценки получаемой выгоды, и расширяют границы возможных договоренностей.

“Как якорь удерживает судно возле себя, так и первое предложение, сделанное на переговорах, привязывает к себе все дальнейшее обсуждение”.

Если в ходе сделки требуется обсудить несколько факторов, рассматривайте переговоры как единый комплекс вопросов. Определите, какие из них являются интегративными. Это позволит вам понять, в каких наименее значимых для вас аспектах вы можете уступить, чтобы взамен получить уступки в чем-то более значимом. Наиболее выгодна тактика “ты мне – я тебе”.

Риски и угрозы

Обмен информацией в ходе переговоров – это одновременно и важнейший фактор создания ценности, и огромный риск. Вы окажетесь в невыгодном положении, если оппонент не поделится с вами своей информацией в ответ на то, что сообщили ему вы, или введет вас в заблуждение относительно своих интересов. Скрывать свои истинные мотивы и вести себя агрессивно стороны склонны при обсуждении единичной сделки, когда они не намерены продолжать сотрудничество. Если же они надеются на продуктивное сотрудничество, они с большей вероятностью будут честны и дружески расположены друг к другу. Их целью станет формирование положительной истории взаимодействия и укрепление репутации в расчете на будущие сделки.

“Поэтому лучшее первое предложение – это предложение с максимально жесткими для противной стороны условиями, но не настолько жесткими, чтобы вызвать их мгновенное неприятие”.

Чтобы получить желаемое, стороны могут прибегнуть к обещаниям и угрозам. Обе тактики имеют свои недостатки и обе не слишком эффективны при единичных сделках. Если в основе этих обещаний или угроз лежит рациональный расчет, прибегнувшая к ним сторона, как правило, легче отказывается от их исполнения. Однако люди не всегда поступают рационально. Так, одна из сторон может осуществить свои угрозы, чтобы наказать другую за поведение, которое считает недостойным. Вероятность такого развития событий повышается, если угрозы были высказаны публично.

Точка отсчета

Чем лучше вы подготовлены к переговорам, тем выше ваши шансы на успех. Целенаправленно готовьтесь к каждой из трех стадий переговорного процесса:

Поймите, что вам нужно. Определите свои цели, составьте список вопросов для обсуждения, ранжируйте их по важности, обдумайте возможные уступки и тактические ходы, установите отправную и желаемую цену.
Поймите, что нужно противной стороне. Рассмотрите свой список вопросов с точки зрения другой стороны.
Разработайте стратегию переговоров. Проведите исследование, соберите информацию и определите, к какому типу (“совпадающие”, “разделяющие”, “интегративные”) принадлежат условия, которые предстоит обсудить. Представьте себе, какие аргументы выдвинет другая сторона, и найдите в них слабые места. Затем подберите наилучшую тактику и стратегию переговоров.

“Опытный переговорщик будет смотреть вперед, но помнить и о том, что было раньше, пытаясь предвосхитить возможные действия противоположной стороны”.

Большинство участников переговоров уверены, что их позиция становится сильнее, если другая сторона первой озвучивает свое предложение. Первое предложение служит точкой отсчета для переговоров. Нередко стороны, чтобы установить более высокую точку отсчета, просят больше, чем ожидают получить. Опытные переговорщики устанавливают точку отсчета на очень высоком уровне, но не настолько высоком, чтобы отпугнуть другую сторону. На восприятие предложения влияет и его формат. Так, точная цифра вызывает больше доверия, чем округленная: она кажется более выверенной.

“Вы никогда не сможете с уверенностью сказать, какую потенциальную ценность могли принести переговоры и насколько эффективно вы сумели извлечь эту ценность”.

Подкрепляйте свое предложение дополнительной информацией. Достоверные и актуальные для противоположной стороны факты всегда действуют убедительно. Переговоры – это возможность получить дополнительную информацию, к которой у вас не было доступа на стадии подготовки. Иными словами, вы получаете возможность обновить, скорректировать и уточнить имеющиеся у вас данные. Непрерывно проверяйте и пересматривайте те предположения, на которых строится ваша стратегия, чтобы не сбиться с курса. Используйте первую фазу переговорного процесса для создания благоприятной атмосферы и прояснения ожиданий всех участников. Делитесь информацией, только если это отвечает вашей стратегии.

Демонстрация силы

На переговорах каждая из сторон стремится оказаться в доминирующем положении. Чтобы этого добиться, необходимо иметь в запасе несколько надежных вариантов. Кроме того, вам помогут мышление победителя и демонстрация силы. Для того чтобы соответствующим образом себя настроить, вспомните ситуацию, когда вы подчинили своей воле другую сторону. Примите позу, которая демонстрирует властность, и правильно используйте язык жестов. Если вы сидите в кресле в небрежной позе, немного развалясь, то тем самым вы не только даете понять окружающим “кто здесь главный”, но и сами начинаете ощущать себя таковым.

“Очень важно понимать, когда переговоры лучше прекратить”.

Когда сила сталкивается с силой и начинается борьба за контроль над ситуацией, стороны создают меньше ценности друг для друга, чем в том случае, когда одна сторона доминирует, а другая относится к ней с почтением. Применение стратегии “компенсирующего поведения” – почтение в ответ на доминирование и наоборот – дает максимальную выгоду обеим сторонам. Властные люди более склонны впадать в гнев при столкновении с препятствиями. Более слабые люди испытывают разочарование или замешательство. Проявление гнева подкрепляет образ человека сильного и облеченного властью. Те, кто выражают его открыто, уверены в своей способности добиться желаемого. Не забывайте, однако, о том, что впечатление о человеке формируется с учетом его гендерной принадлежности. Раздраженный мужчина кажется окружающим сильным, а женщина – неспособной контролировать свои эмоции.

Командные переговоры: за и против

Ведение командных переговоров связано со своими специфическими трудностями. Среди них необходимость координировать подготовку и планирование, выявлять приоритеты и интересы (иногда взаимоисключающие) членов команды, а также необходимость разработки и осуществления единой переговорной стратегии. Впрочем, у командных переговоров имеются и свои преимущества. Так, лидеры команд могут распределить задачи между участниками. Кроме того, каждый из членов команды является источником идей. Он может рассматривать ситуацию с собственной, отличной от других точки зрения, и предлагать свой подход к решению проблемы. Соберите команду до переговоров, чтобы обсудить выносимые на переговоры вопросы и подготовиться. Выясните, из каких предположений исходят члены команды, и распределите роли. Договоритесь о том, как будет проходить обмен информацией с противоположной стороной, как будут приниматься решения об уступках и устраняться разногласия.

Критерии успешности

Традиционный критерий успеха на переговорах – это созданная ценность и полученная выгода. Однако не менее важный (особенно с точки зрения будущего взаимодействия) критерий – это впечатления противоположной стороны. Вопреки распространенному мнению, удовлетворение от переговоров зависит не только от результата, но и от того, как стороны проявили себя в ходе дискуссии. Субъективное качество переговорного процесса с точки зрения противоположной стороны можно оценить, задав следующие вопросы: 1) Удовлетворены ли представители противной стороны результатом? 2) Довольны ли они своими действиями в ходе переговоров? 3) Считают ли они ваши действия по отношению к себе справедливыми и обоснованными? 4) Согласны ли они вести с вами дела в дальнейшем?

“Успешными можно считать переговоры, в ходе которых вы получили то, чего добивались, а не просто пришли к согласию”.

Заключив сделку, проанализируйте эффективность переговорного процесса. Во время “разбора полетов” оцените полученный результат, соотнеся его с вашей отправной и желаемой ценой. Безотлагательный объективный анализ поможет вам в совершенствовании навыков и планировании следующих переговоров.

Об авторах

Маргарет Нил преподает в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета. Томас Лис – преподаватель Школы менеджмента Келлог при Северо-Западном университете (США) и редактор журнала Journal of Accounting & Economics.