Микаэль Крогерус - Книга решений

Основные идеи

Разработанные специалистами модели принятия решений помогают сделать выбор в трудных ситуациях.
Эти модели упрощают процесс выбора, фокусируя внимание на наиболее важных аспектах проблемы.
Их можно использовать, чтобы лучше понимать себя и других, совершенствовать собственные навыки или помогать их совершенствовать другим людям.
Будучи лишь частичным и искусственным отражением реальности, модели могут вводить в заблуждение даже своих создателей.
Отказ от принятия решения – это тоже решение.
Лучший способ запоминания нужной информации – повторение ее через регулярные промежутки времени.
Для эффективного использования времени необходимо упорядочивать свои дела по степени важности и выполнять их поочередно.
Люди часто поступают вопреки своим самым сокровенным убеждениям.
Прошлое – плохой ориентир при планировании будущих действий.
В будущем на смену популярным сегодня моделям принятия решений придут сложные инструменты прогнозирования.

Краткое содержание

Четыре группы моделей

Модели принятия решений помогают сделать правильный выбор в сложных ситуациях. Они позволяют представить важную информацию в удобной для осмысления форме, в виде простых и понятных матриц. Несмотря на то что эти модели не гарантируют получения строгих решений и не всегда точно отражают реальность, они тем не менее выполняют свою основную цель – заставляют нас взглянуть на проблему под иным углом.

“Прошлое изменить нельзя. Но можно разрушить настоящее, беспокоясь о будущем”.

Все наиболее распространенные модели принятия решений можно разделить на четыре категории: “совершенствование собственных навыков”, “понимание самого себя”, “понимание других” и “помощь другим в совершенствовании их навыков”. Каждая из этих категорий включает в себя целый ряд моделей, позволяющих принимать оптимальные решения.

1. Совершенствование собственных навыков

В эту категорию входят следующие модели:

Матрица Эйзенхауэра. Президент США Дуайт Эйзенхауэр превосходно умел организовывать свое рабочее время. Метод, который он при этом использовал, доступен каждому. Оцените все свои дела по двум параметрам – важности и срочности. Дела, которые окажутся и важными, и срочными, выполняйте не откладывая, а для важных, но не срочных дел выделите в своем расписании время. Срочные, но маловажные задачи поручите кому-нибудь другому, а те, которые не являются ни срочными, ни важными, отложите на потом. У самого успешного в мире инвестора Уоррена Баффета тоже есть простая и эффективная система управления личным временем. Составьте список всех дел, которые нужно сегодня выполнить, и ранжируйте их по степени важности. Принимайтесь за дело № 1 и не переходите к № 2, пока не закончите с первым, – и так с каждым пунктом вашего списка.
Модель “Резинка”. Если у вас возникла необходимость сделать выбор между двумя равнозначными вариантами, представьте себя в середине натянутого резинового жгута и задайте себе следующие вопросы: “Что меня держит?” и “В какую сторону меня тянет сильнее?” Тщательно проанализируйте оба варианта.
Модель “Генеалогическое древо”. Какие клиенты для вас наиболее ценны? Чтобы это понять, расспросите клиентов о том, кто рекомендовал им ваш продукт и кому бы его рекомендовали они. Респонденты разделятся на три группы: “поклонники”, “удовлетворенные клиенты” и “критики”. Изобразите эти группы в виде схемы, напоминающей генеалогическое древо. Свой успех оценивайте по соотношению между числом критиков и числом поклонников.
Модель “Последствия”. Многие люди боятся принимать решения в самом начале работы над проектом из-за отсутствия всей необходимой информации. Но отказ принимать решение – тоже решение. Именно решения, принятые на ранних этапах, имеют наиболее важные последствия для успеха проекта в целом. Решения на завершающей стадии работы принимать намного легче, поскольку все данные уже собраны, но значение их будет уже не так велико. Учитесь принимать решения в условиях нехватки важной информации. Действуйте без промедления, когда этого требуют обстоятельства.

2. Понимание себя

Иногда для того, чтобы прийти к верному решению, необходимо разобраться в себе.

Модель “Поток”. Американский психолог Михай Чиксентмихайи опросил более 1000 человек, пытаясь узнать, что делает их счастливыми. Выяснилось, что человек чувствует себя счастливым, когда занимается делом, которое ему по силам, но требует максимальной отдачи, и при этом имеется четкая цель и возможность оперативно следить за результатами своих действий. Занимаясь такой работой, люди достигают состояния полного погружения в процесс и даже перестают замечать течение времени.
Модель когнитивного диссонанса. Поступая вопреки своим убеждениям, человек приводит себя в состояние когнитивного диссонанса. Так, родители, считающие физические наказания детей недопустимыми, могут тем не менее отшлепать своего ребенка за непослушание, оправдывая себя тем, что “он это заслужил”. Чтобы избавиться от диссонанса, измените свое поведение либо отношение к определенной ситуации.
Модель непостижимого. Верите ли вы во что-нибудь недоказуемое, например в существование Бога? Эта вера может быть настолько сильна, что необходимость в доказательствах просто отпадает. Немецкий философ Иммануил Кант утверждал, что способность представить себе совершенное существо, подобное Богу, является достаточным доказательством существования последнего. Многие люди верят и в то, чего нельзя даже себе представить (например в космические “черные дыры”), хотя и не понимают научного объяснения этих явлений.
Модель “Суперпамять”. Долговременная память характеризуется двумя параметрами: “извлекаемостью” (легкостью извлечения данных из памяти) и “устойчивостью” (прочностью закрепления воспоминания в памяти). Например, ваш старый телефонный номер – это информация, которая прочно сидит в памяти, но извлечь ее оттуда не всегда легко. Чтобы запомнить новое слово, “извлекайте” его из памяти через регулярные промежутки времени.
Модель “Мода”. Согласно этой модели каждая новая технология до момента своего закрепления на рынке проходит пять стадий популярности. Первая – всплеск ажиотажа, когда все вокруг говорят о новом продукте. Вторая – пик завышенных ожиданий, когда люди по-прежнему одержимы новинкой, но начинают замечать в ней некоторые недостатки. На третьей стадии продукт приносит разочарование и уже не кажется шедевром. На четвертой стадии наступает прозрение: продукт утрачивает новизну, и компании приходится модифицировать его или совсем снимать с рынка. Наконец, на последней, продуктивной стадии продукт (часто в своей второй или третьей модификации) прочно закрепляется на рынке.

3. Понимание других

Принимая решения, всегда необходимо учитывать воздействие факторов, которые от вас не зависят. Для их анализа существует множество моделей.

Модель “Швейцарский сыр”. Даже самые мелкие ошибки могут стать причиной крупномасштабного бедствия. Представьте себе несколько ломтиков швейцарского сыра с дырочками. Пусть каждая дырочка означает ошибку. Сложим ломтики вместе: если отверстия в нескольких ломтиках не совпадают, то есть одна ошибка не накладывается на другие, то последствия этой ошибки не выходят за пределы “ломтика”. Но если дырочки совпадут, то есть ошибки наложатся друг на друга, то тогда катастрофа распространится на весь имеющийся у вас “сыр”.
Модель “Мир тесен”. Американский психолог Стэнли Милгрэм сформулировал “теорию шести рукопожатий”, согласно которой все люди на планете связаны друг с другом цепочкой максимум из шести знакомых. Например, киноактриса Фрида Пинто связана с легендарной голливудской кинозвездой Гретой Гарбо следующим образом: в 2010 году Пинто снималась в одном фильме с Роджером Эштоном-Гриффитсом, который в 1986 году снимался в одном фильме с Биллом Фрейзером, который в 1964 году снимался в одном фильме с Мелвином Дугласом, который в 1932 году снимался в одном фильме с Гретой Гарбо.
Принцип Парето. Более века тому назад экономист Вильфредо Парето обнаружил, что 20% самых богатых граждан Италии владеют 80% ее богатств. Оказалось, что соотношение “80 к 20” проявляется повсюду: 20% работников выполняют 80% работы; 20% водителей совершают 80% ДТП, на 20% посетителей баров приходится 80% проданного алкоголя. Впрочем, несмотря на широкую применимость этого принципа, не стоит считать, что у него нет исключений.
Метод “Монте-Карло”. Бросая игральные кости, мы точно знаем, что выпадет цифра от 1 до 6, но не знаем, какая именно. Метод “Монте-Карло” – это попытка определить вероятность выпадения той или иной цифры на основе произвольной выборки с применением методов статистики и теории вероятности. Однако достоверно предсказать случайный результат просто невозможно. Метод “Монте-Карло” напоминает, что любая модель – это не точное, а лишь приблизительное отражение реальности.
Модель “Черный лебедь”. Когда-то местествоиспытатели считали, что лебеди бывают только белыми, пока в XVII веке не обнаружили, к своему изумлению, черных лебедей. Биржевой трейдер Нассим Талеб обозначил термином “черный лебедь” непредсказуемые события, которые человек безуспешно пытается предвидеть, исходя из прошлого опыта. Всегда будьте готовы к неожиданностям и помните, что события прошлого не всегда стоит использовать в качестве ориентира для построения планов на будущее.
Модель “Черный ящик”. Мир вокруг нас усложняется, и нам становится все труднее его понимать. Со всех сторон нас окружают “черные ящики” – явления и понятия, в которых трудно разобраться без специальной подготовки. Объем сведений, в истинность которых люди просто верят, не понимая их, возрос многократно. В будущем объяснения с помощью ярких образов и эмоций постепенно вытеснят логическую аргументацию.
Дилемма заключенного. Сюжет этой дилеммы, популярной в теории игр, заключается в следующем: полицейские поймали двух преступников, посадили их в разные камеры и предложили одну и ту же сделку: 1) если один из них признается, что преступление совершили они оба, а другой будет молчать, то первый выйдет на свободу, а второй получит 10 лет тюрьмы; 2) если оба будут молчать, каждый получит по два года заключения; 3) если сознаются оба, каждый получит по пять лет. Какую стратегию на их месте избрали бы вы? Результаты исследования, в ходе которого было проведено более 200 раундов этой игры, показали, что наилучшая стратегия – предположить, что ваш противник на первом ходу вас не выдаст, а затем повторять его шаги. Если вы начнете имитировать его действия, он начнет имитировать ваши.

4. Помощь другим в совершенствовании их навыков

Когда руководитель принимает управленческие решения, ему приходится так или иначе воздействовать на других людей. Есть множество способов это сделать.

Модель Дрекслера-Сиббета. Любая проектная группа проходит через семь этапов: ознакомление (“Зачем я здесь?”), налаживание контактов (“Кто вы такие?”), уяснение целей (“Чем мы занимаемся?”), планирование (“Как мы этого достигнем?”), выполнение (“Кто, что и где делает?”), пик производительности (“Вот это да!”) и обновление (“Зачем продолжать?”). Как руководитель группы определите, на каком этапе находится каждый из ее членов, и при необходимости помогите ему перейти на следующий уровень.
Модель ситуационного руководства Херси-Бланшара. Согласно этой модели лидеру нужно выбрать один из четырех стилей поведения в зависимости от готовности работника выполнять задание: инструктаж (если подчиненные нуждаются в пошаговых указаниях); наставничество (если подчиненные обладают нужными навыками, но плохо мотивированы); поддержка (если подчиненные накопили достаточно знаний, чтобы действовать самостоятельно) и делегирование полномочий (если подчиненные достигли высшего уровня профессионального мастерства).
“Ролевая модель”. Специалист по развитию творческого мышления Эдвард де Боно разработал следующий метод повышения эффективности коммуникации внутри команды. Каждый из сотрудников надевает шляпу определенного цвета, соответствующего определенному стилю мышления: белый цвет соответствует аналитическому мышлению, красный – эмоциональному, черный – критическому, желтый – оптимистическому, зеленый – ассоциативно-творческому и синий – структурирующему. Затем они обсуждают проблему, рассматривая ее сквозь призму выбранного стиля мышления.
Модель “Оптимизация результата”. В этой модели управления проектами каждый проект разбивается на три отдельных цикла: сбор информации, консолидация сил и выполнение. Каждый из этих этапов, по сути, представляет собой отдельный проект. Такой подход помогает руководителям проектов повысить качество их выполнения. Но помните: прежде чем перейти к новому этапу, необходимо полностью завершить работу над текущим, иначе нарушится вся логика модели.

Перспективы процесса принятия решений

В будущем управленческая наука станет широко использовать сложные аналитические инструменты и прогностические средства, применяемые сегодня в таких, например, областях, как генная инженерия. Когда-нибудь эти вспомогательные методы заменят собой распространенные модели принятия решений, перечисленные выше. Уже сегодня сложная компьютерная программа помогает менеджерам американской сети казино Harrah’s предсказать момент, когда отчаявшиеся игроки готовы выйти из игры. Чтобы не допустить этого, казино отправляет им на помощь “посла удачи”, который в нужное время преподносит неудачнику выигрыш и побуждает его продолжить процесс расставания с деньгами.

Об авторах

Микаэль Крогерус – журналист, проработал несколько лет в швейцарской ежедневной газете Neue Zürcher Zeitung. Роман Чеппелер руководит агентством маркетинговых коммуникаций Guzo в Биле (Швейцария). Являются соавторами "Книги вопросов".