Мэтт Тенни - Успех – в служении другим

Основные идеи

Мэтту Тенни понадобилось послужить в армии, посидеть в тюрьме, пожить в монастыре и поработать в корпоративной среде, чтобы понять важность “лидерства-служения”.
Такое лидерство преследует своей целью служение людям, а не только распоряжение властью, соответствующей занимаемой должности.
Лучшие лидеры проявляют эмпатию, они внимательны к чувствам и потребностям рядовых сотрудников.
Культура поддержки притягивает талантливых людей; сотрудники с душой относятся к работе, снижается текучесть кадров.
Руководители, которые больше слушают, чем говорят, создают команды, которые отличаются самостоятельностью и эффективностью.
На процесс принятия решений могут воздействовать неосознаваемые предубеждения руководителя.
Когнитивная ошибка “сохранения статус-кво“ препятствует внедрению инноваций.
Качественными получаются решения у тех, кто умеет отличать “хочется” от “нужно”.
Если программа тренингов компании не по карману, можно организовать корпоративную библиотеку и регулярно проводить дискуссии на основе прочитанных книг.
Компания Next Jump демонстрирует высокую лояльность к сотрудникам и вознаграждает руководителей, которых подчиненные считают лучшими. Результат: текучесть кадров не превышает 1%.

Краткое содержание

Путь к свободе

Мэтт Тенни мечтал к 30 годам добиться финансовой независимости. Но средства для достижения этой цели выбрал недостойные. Будучи офицером морской пехоты США, он разработал план хищения крупной суммы. Ему удалось подделать накладные и организовать доставку наличными трех миллионов долларов из Федерального резервного банка Лос-Анджелеса на базу морской пехоты в Кемп-Пендлтон в Калифорнии. Подписав последние документы, он приобрел авиабилет в Бразилию, но по пути в аэропорт его арестовали сотрудники ФБР.

“Каждый маленький шаг в сторону наделения возможностями других людей помогает нам перенести свое внимание с себя на то, чтобы помогать окружающим”.

Шесть месяцев Тенни провел в одиночной камере. Он был опустошен: запятнал честь морской пехоты, бросил тень на доброе имя своей семьи. Едва в состоянии смотреть на себя в зеркало и понимая, что его могут приговорить к 70–80 годам тюрьмы, он молился о том, чтобы утром не проснуться.

Но обвинение хотело сэкономить на судебных издержках и предложило ему признать себя виновным: в обмен на признание его приговор смягчили до пяти с половиной лет заключения. Срок, проведенный за решеткой, помог Тенни многое переосмыслить. После периода мучительных размышлений он освоил технику безоценочного, сострадательного, принимающего наблюдения за собственным опытом. Он научился сосредоточиваться на текущем моменте, не отвлекаясь на случайные мысли. Он понял, как достичь спокойствия здесь и сейчас, не думая ни о прошлой жизни, ни о будущей. Тенни решил вести простой образ жизни и заниматься тренировками и медитацией. Он справился с постоянным шумом в голове и с ощущением, что его жизнь ничего не стоит и никогда не будет чего-то стоить. Ему удалось достичь душевного спокойствия. А потом он стал помогать другим заключенным обрести мир в душе.

“Вырабатывая привычку всегда поступать правильно, можно постепенно развить в себе такие черты характера, которые будут воодушевлять окружающих”.

В 2006 году Тенни вышел на волю. Он провел шесть недель в монастыре и почти уже решил стать монахом. Но передумал, придя к выводу, что жизнь в монастыре – слишком простой в его случае выбор. Чтобы исполнить свое призвание и помогать другим людям, он должен был жить и работать в реальном мире. Тенни уехал на время в Мексику, где участвовал в создании летней школы в детском приюте в Мазатлане, занимаясь работой, сутью которой была любовь к детям. Он помогал им обрести чувство собственного достоинства.

“Лидерство-служение”

Тенни вернулся в США и стал одним из основателей филиала благотворительной организации Kids Kicking Cancer в Гейнсвилле (штат Флорида). Размышляя о том, чем заняться дальше, он заинтересовался вопросами вовлечения компаний в благотворительные программы. Вскоре он открыл для себя, что многие успешные компании уже строят свою деятельность на принципах “лидерства-служения”. Примерно треть компаний из списка ста лучших работодателей США по версии журнала Fortune, как выяснилось, “осознанно внедрили принципы лидерства-служения”.

“Сотрудник, предлагающий инновационные решения внутренних проблем, помогает компании создать значительное конкурентное преимущество и увеличить добавленную стоимость”.

Среди них компания Southwest Airlines, которая неизменно заслуживает высокие оценки за качество обслуживания клиентов и уровень удовлетворенности сотрудников. Тон в компании задал бывший генеральный директор Херб Келлехер, лично общавшийся с рядовыми работниками. В День благодарения, например, он выходил на работу простым грузчиком. Те же ценности исповедует руководство Herschend Family Entertainment. Генеральный директор компании Джоэль Манби всегда с готовностью приходит на помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной жизненной ситуации. Келлехер и Манби уверены, что нужно любить людей, которые работают в твоей организации. Для обоих руководителей лидерство – это набор обязательств перед другими сотрудниками, а не должность и не объем властных полномочий. Исследования показывают, что компании, придерживающиеся принципов “лидерства-служения”, добиваются лучших результатов.

“Если мы хотим, чтобы наши идеи перестали быть только красивыми словами, одними только убедительными аргументами не обойтись. Нам нужно достучаться до сердец, нам нужно воодушевить людей”.

Компания Next Jump, занимающаяся электронной коммерцией, постоянно демонстрирует преданность своим сотрудникам. Основатель и генеральный директор Чарли Ким выделил в здании компании целую стену для записей об их достижениях. Однажды он принял решение закрыть на день нью-йоркский офис и всех отпустить, чтобы его работники смогли отпраздновать свадьбу секретаря. Компания предоставляет персоналу бесплатное здоровое питание и оплачивает абонементы в спортзал. Next Jump часто приглашает в свои офисы различных специалистов, которые проводят занятия, помогающие сотрудникам развиваться и профессионально, и лично. Компания с готовностью выслушивает их предложения по улучшению условий работы и жизни. Так, с подачи сотрудников были организованы услуги прачечной; благодаря этому у них появилось больше свободного времени в выходные дни. Тому из руководителей, кого подчиненные посчитают наиболее ярко проявившим себя как “лидер, служащий людям”, предусмотрена специальная премия в 30 000 долларов.

“Есть мнение, что превосходная культура командной работы – это единственное устойчивое конкурентное преимущество, оставшееся в новой экономике”.

Компании с сильной корпоративной культурой привлекают талантливых людей и имеют возможность тщательно отбирать кандидатов при найме. В 2012 году Next Jump наняла лишь 35% из тысяч соискателей. Текучесть кадров в компании не превышает 1% (при том что средний показатель по отрасли не опускается ниже 22%). Сотрудники Next Jump регулярно отклоняют более выгодные предложения других работодателей.

Опасные предубеждения

Исследования Теда Принса, основателя Института лидерства Перта, выявили связь между прибылью компании и поведением руководителей. Собранные им данные показали, что неосознаваемые когнитивные ошибки могут негативно влиять на способность руководителя принимать взвешенные решения. Таким ошибкам подвержено большинство людей; они искажают восприятие и могут приводить к неблагоприятным последствиям в финансовом, профессиональном или личном плане.

“Собрав в команду подходящих людей, необходимо полностью вовлечь их в работу. В противном случае их таланты растрачиваются впустую – а заодно и деньги компании”.

К числу самых распространенных предубеждений Принс относит “иллюзию контроля” и “сохранение статус-кво”. Первое заставляет людей переоценивать собственное влияние. Они начинают верить, что деньги помогут им решить любую проблему, и их решения часто приводят к финансовым потерям. Второе предубеждение мешает руководителям внедрять новые идеи, несмотря на то что, как показывают исследования, инновации положительно влияют на финансовые результаты. Руководители, не склонные к экспериментированию и нововведениям, препятствуют развитию инновационных продуктов и услуг. Инновации – это не то же самое, что свободное творчество; наоборот, они требуют дисциплины, четкого видения и способности доводить идеи до воплощения. К примеру, основатель Microsoft Билл Гейтс известен своими новаторскими, а не творческими способностями.

Компания, известная тем, что стремится принести пользу окружающему ее сообществу, испытывает меньше трудностей с привлечением сотрудников нужного типа, которые помогут ей добиться успеха”.

Инновации могут принести пользу любой организации, но люди, способные к инновациям, требуют особого отношения. Новаторам обычно совершенно не свойственно стремление к сохранению статус-кво, поэтому они легко нарушают правила и не всегда хорошо уживаются с окружающими. В больших компаниях с жесткой иерархией и бюрократическими порядками сотрудники, склонные к созданию инноваций, долго не задерживаются. Самовлюбленные руководители, увлекающиеся мелочным контролем и забывающие отдать должное заслугам подчиненных, разрушают доверие в команде и тормозят инновационные преобразования.

“Лидеры, концентрирующиеся на результативности вместо того, чтобы думать о качестве руководства, часто увлекаются мелочным контролем, а это разрушает доверие в коллективе и препятствует инновациям”.

Компании, взявшие на вооружение принципы “лидерства-служения”, напротив, преуспевают в создании и развитии культуры инноваций. Такие компании, как Google или SAS, известны исключительно хорошим отношением к сотрудникам и прекрасными финансовыми результатами. Любая организация может сформировать инновационную культуру, если ее лидеры поощряют развитие сотрудников и ждут от них свежих идей. Лучшим руководителям присуща эмпатия, они с вниманием относятся к потребностям и чувствам подчиненных. Они знают, что компания достигает максимальных результатов, когда все члены команды вносят свой вклад.

Любите своих клиентов

Успех онлайн-ритейлера Zappos обусловлен выдающимся клиентским обслуживанием. Когда предприниматели Ник Свинмурн и Тони Шей создавали Zappos, Свинмурн поставил целью компании сначала воспроизвести качество обслуживания, свойственное лучшим традиционным магазинам обуви, а затем превзойти его. Консультантов Zappos учат оставаться на телефонной линии до тех пор, пока не удовлетворены все потребности покупателя. Один сотрудник проговорил с покупателем десять с половиной часов, несмотря на то что разговор не касался продукции компании. Благодаря этой истории о высоком качестве клиентского обслуживания Zappos стало широко известно.

“Есть великое множество причин помимо плюсов, которые можно извлечь из высококлассного обслуживания, по которым расширение полномочий сотрудников приводит к лучшим результатам”.

Большинство компаний признают, что превосходное клиентское обслуживание повышает лояльность и инвестиции в него многократно окупаются. Но лишь немногие уделяют ему должное внимание, за что им и приходится расплачиваться. Низкое качество обслуживания приводит к более ощутимым потерям, чем конкуренция, ведь довольные обслуживанием покупатели согласны на более высокие цены.

“Организации, поддерживающие отличную корпоративную культуру по мере развития… обычно нанимают тех, кто вписывается в культуру, а затем прививают им необходимые навыки”.

Компании, которые тратят больше средств на поиск новых клиентов, чем на удовлетворение существующих, совершают серьезнейшую ошибку. Превосходное обслуживание начинается со счастливых, мотивированных сотрудников. Компании со здоровой корпоративной культурой показывают лучшие результаты и в отношении качества обслуживания. Персонал, наделенный всеми необходимыми полномочиями, не боящийся самостоятельно мыслить и доверяющий собственной интуиции, обслуживает клиентов с удовольствием.

Приходите на помощь

После урагана Сэнди десятки тысяч жителей штатов Нью-Йорк и Нью-Джерси оказались без работы и источников дохода. Сотрудники нью-йоркского офиса компании Next Jump решили перечислить 10% своего заработка в фонд помощи низкооплачиваемым работникам региона. Готовность прийти на помощь другим – один из критериев, по которым Next Jump нанимает на работу. Культура служения людям привлекает сотрудников со схожими ценностями и укрепляет командную работу.

“Тот, кто руководит, постоянно думая о служении людям, помогает организации добиваться стабильных успехов”.

Мощным средством распространения таких запоминающихся историй, как эта, служат социальные сети. Проявления лучших качеств всегда вызывают горячий отклик; они побуждают потенциальных клиентов обратиться именно к вашей компании. Ведение блогов, акаунтов в Twitter и Facebook способствуют росту популярности компании. Наглядные примеры следования принципам “лидерства-служения” укрепляют бренд и приводят к распространению по “сарафанному радио” позитивной оценки. Готовность поддерживать связь с местным сообществом может принести компании существенные конкурентные преимущества.

Учитесь быть лидером

“Лидерство-служение” требует непрерывного профессионального и личного роста. Руководители, придерживающиеся его принципов, стремятся расширять кругозор и поэтому всегда открыты новым знаниям и новому опыту. Признанный на международном уровне бизнес-консультант и лектор Джон Спенс подсчитал, что за 20 лет он прочитал примерно две тысячи книг о бизнесе и прослушал сотни аудиокниг. Руководитель, который выделяет на чтение хотя бы полчаса в день, становится более компетентным лидером, более полезным окружающим его людям. Если вы не можете предложить своим менеджерам тренинговую программу, рассмотрите возможность проведения семинаров: подбирайте книги для корпоративной библиотеки деловой литературы и собирайтесь раз в месяц для их обсуждения.

“Чем больше прочитать книг по личному и профессиональному развитию, тем уникальнее будут наши навыки”.

Принимая решения, учитывайте их влияние на вашу миссию служения. Научитесь отличать желательное от по-настоящему нужного. Четко формулируйте ожидания и сверяйте цели, поставленные перед командой, с достигнутыми результатами – это поможет подчиненным реализовать их потенциал. Особое значение имеет доброе расположение к людям. Улыбка при встрече и готовность выслушать расстроенного чем-то коллегу могут сыграть большую роль. Именно от вас в большей степени зависит, к каким последствиям приведет каждый контакт с подчиненными – позитивным, негативным или нейтральным. Не важно, каков ваш статус в организации, – “лидером, служащим людям” можно быть в любой должности.

Внимательно слушайте

В разговоре важно сначала услышать и хорошо понять мнение собеседника, прежде чем озвучивать свою точку зрения, подчеркивает в книге “7 навыков высокоэффективных людей” Стивен Кови. Пусть сотрудники высказываются первыми. Тед Принс из Института лидерства Перта уверен, что в процессе общения руководитель должен говорить максимум 10% времени, в основном задавая вопросы. Чтобы принять решение, нужно собрать как можно больше информации. Поспешное высказывание собственной точки зрения может привести к тому, что подчиненные закроют тему, посчитав, что решение принято. По-настоящему самостоятельные команды создаются руководителями, склонными слушать, а не говорить.

“Потратив всю жизнь в поисках счастья вовне, я понял, что внутри каждого из нас есть все необходимое для того, чтобы быть счастливым”.

Лидерам проще принимать решения, если организация придерживается в своей работе четко сформулированных основных ценностей. Эти ценности составляют фундамент любого успешного предприятия и помогают ему определиться с планами на будущее. Решения или действия, вступающие в противоречие с основными ценностями, никогда не будут оптимальными. Наличие ключевых ценностей позволяет сотрудникам действовать, не спрашивая одобрения для каждого своего шага. Они осознают, что их взяли на работу именно потому, что руководству требуются самостоятельно мыслящие люди.

Служите примером

Как показывает история, множество руководителей добились успеха именно благодаря своей способности вдохновлять и вести за собой. Саймон Сайнек, автор книги “Начни с вопроса «Почему?»”, считает, что всех великих лидеров отличает способность четко формулировать свое видение и объяснять свои действия. Эффективные лидеры ставят перед последователями по-настоящему значимые цели и задачи и придерживаются своих принципов даже в трудных ситуациях. А это проще делать, зная, что служишь другим.

Об авторе

Мэтт Тенни – консультант Perth Leadership Institute, часто выступает публично.