Уэйн Касио , Джон Будро , Алексис Финк - Инвестиции в персонал

Основные идеи

Измерять и анализировать работу HR-отдела по количественным показателям имеет смысл лишь тогда, когда это помогает принимать эффективные кадровые решения.
Специалисты кадровой службы должны уметь оценивать качество принимаемых ими решений, в том числе их влияние на прибыль компании.
Любой аспект кадровой работы поддается оптимизации.
Первоочередное внимание нужно уделять должностям, играющим ключевую роль в цепочке создания ценности.
Во многих компаниях недооценивается стоимость увольнения и поиска замены неэффективному сотруднику.
Существует связь между вовлеченностью сотрудников и удовлетворенностью клиентов.
Эффективность программ по обучению и развитию персонала следует оценивать по их влиянию на прибыль.

Краткое содержание

Показатели работы HR-отдела и стратегия компании

Нельзя управлять тем, что не поддается количественной оценке, – с этим мнением трудно не согласиться. Однако специалисты по кадрам часто оперируют теми метриками, которые легче проанализировать, а не теми, что важны на самом деле. Для правильного отбора показателей следует прежде всего сформулировать, какие цели стоят перед кадровой службой организации и как их предполагается осуществлять. Анализ HR-показателей имеет смысл лишь тогда, когда он приносит реальную пользу, помогая принимать качественные решения в отношении подбора, удержания, развития, поощрения и продвижения по службе персонала.

Выбор метрик

Большинство HR-показателей служат для оценки эффективности сотрудников: например, чему они научились на тренингах или как коллеги оценивают их работу. Однако это лишь малая толика того, что нужно знать. HR-cпециалистам необходимо научиться собирать информацию, которая отражала бы эффективность различных кадровых инициатив в финансовом и стратегическом отношениях.

Измерения, проводимые HR-отделом, ценны в той степени, в какой они помогают принимать эффективные кадровые решения”.

Выбирая, что измерять, избегайте распространенных ошибок. Например, не следует считать, что если два события кажутся взаимосвязанными, то одно из них обязательно выступает причиной другого. Корреляция не свидетельствует о причинно-следственной связи.

Чтобы решить, стоит ли заниматься тем или иным HR-проектом, руководствуйтесь базовыми финансовыми понятиями (такими как временная стоимость денег), проводите анализ “затраты–выгоды”, оценивайте постоянные, переменные и альтернативные издержки. Очень важным показателем при оценке рентабельности проекта является окупаемость инвестиций. Анализируя полезность программы или проекта, используйте метод взвешенной оценки показателей.

Чтобы усилить стратегический эффект кадровой работы, применяйте подход из четырех составляющих: используйте правильную бизнес-логику и правильные количественные показатели, корректно проводите анализ данных, внедряйте наиболее эффективные процессы.

Обдумайте, как анализировать наиболее важные факторы, в частности затраты, в таких областях, как контроль посещаемости, наем и увольнение, обучение и мотивация персонала, обеспечение равновесия работы и личной жизни, программы поддержания физического и психического здоровья.

Контроль посещаемости

Прежде чем приступать к борьбе с прогулами, подумайте о ее экономической целесообразности. Отсутствие сотрудников на рабочем месте – источник потерь, однако нередко наказания за него оказываются менее эффективными, чем поощрения за стопроцентную посещаемость. Прогулы приводят к дополнительным издержкам: за отсутствующих сотрудников часть их работы приходится выполнять их коллегам – иногда в ущерб их прямым обязанностям или за счет сверхурочных часов. Кроме того, отсутствие сотрудников замедляет темп тех бизнес-процессов, в которых они заняты.

Иногда крупные компании с большим штатом, желая снизить отрицательный эффект от прогулов, набирают лишних сотрудников, что влечет за собой рост затрат и падение общей эффективности предприятия. Хотя стимулирование посещаемости тоже не обходится даром, оно все же представляется более оптимальным вариантом, чем раздувание штата и снижение общей эффективности.

Стоимость увольнения

Работодатели часто ошибочно полагают, что при замене сотрудника приходится тратиться только на наем и обучение. Это лишь малая часть связанных с увольнением расходов. Добровольный уход из компании ценного специалиста негативно отражается на общей производительности, поскольку нарушает работу коллектива и даже может привести к невыполнению части проектов в срок. Увольнение неэффективного работника, безусловно, избавляет компанию от потерь, связанных с его низкой продуктивностью, однако вынуждает искать уволенному квалифицированную замену и восстанавливать производительность его отдела.

“К сожалению, руководство многих организаций не осведомлено о финансовых последствиях высокой текучести кадров”.

Потери, связанные с увольнением, включают в себя затраты времени на заключительные мероприятия и оформление документов, выплату выходного пособия и налога в фонд занятости, потерю клиентуры, расходы на наем нового сотрудника, поиски которого обычно обходятся недешево, и эффект от снижения производительности отдела в период, пока новый сотрудник адаптируется. При частой смене работников необходимо не только подсчитать затраты, но и не пожалеть времени, денег и усилий на поиск причин текучести кадров.

Программы оздоровления

Большинство крупных компаний предлагают своим сотрудникам программы поддержания физического и психологического здоровья. Это делается для того, чтобы удержать ценные кадры, а также по возможности снизить расходы на медицину. Появление хронических заболеваний нередко является следствием нездорового образа жизни, поэтому компании заинтересованы в том, чтобы помогать сотрудникам поддерживать здоровье. Иногда работодатели даже налагают штрафы на работников, которые курят или имеют избыточный вес. Есть компании, которые не принимают на работу соискателей, увлекающихся опасными для жизни и здоровья хобби, такими как прыжки с парашютом. Другие требуют, чтобы их сотрудники отказались от курения не только на работе, но и вне ее.

“Недостаток физической активности обходится стране в 117 миллиардов долларов в год” (Центры по контролю и профилактике заболеваний США, 2018 год).

Если у сотрудника возникает проблема в личной жизни, ему необходимо оказать своевременную психологическую помощь, чтобы из-за его временных трудностей компания не лишилась ценного работника. Экономическая целесообразность внедрения программ оздоровления и психологической помощи на рабочем месте подтверждена многочисленными исследованиями. При правильной их организации каждый доллар, вложенный в эти программы, окупается в 3–6 раз.

Удовлетворенность сотрудников работой

Большинство менеджеров по персоналу хорошо знают, что сотрудники, довольные своей работой, гораздо лучше обслуживают клиентов. Лояльность клиентов растет, что, в свою очередь, ведет к росту объемов продаж. Данные исследований подтверждают, что существует определенная взаимосвязь между высокой мотивацией сотрудников и удовлетворенностью клиентов.

По итогам опроса, проведенного в ряде организаций компанией Gallup, для удовлетворенных работой и вовлеченных сотрудников характерны 12 типов высказываний, в том числе: “Я хорошо знаю свои обязанности”; “С моим мнением считаются”; “Меня хвалят”; “Моя работа важна”. При внедрении программ по повышению удовлетворенности персонала не стоит ждать немедленных результатов. Делая все от вас зависящее в этом направлении, всегда старайтесь определить, приводят ли ваши усилия к достижению поставленных целей.

Баланс работы и личной жизни

В последние несколько десятилетий стало традицией считать, что вершин карьеры может достичь только тот, кто безраздельно посвятил свою жизнь работе. Например, президент компании General Electric Джеффри Иммельт однажды похвастался, что больше 25 лет подряд работал по 100 часов в неделю. В компаниях, управляемых такими самоотверженными руководителями, сформировался культ работы, который наносит серьезный ущерб личной жизни сотрудников. Многие люди не выдерживают такого режима. Молодежь стремится работать в компаниях, дающих возможность уделять достаточно времени личной жизни. Сотрудники, имеющие детей, предпочитают работодателей, которые позволяют работать по гибкому графику.

“Поскольку квалифицированные специалисты пользуются большим спросом на рынке труда, для их привлечения и удержания следует внедрять программы по оптимизации рабочего графика”.

Руководители компаний, возможно, и должны полностью отдавать себя работе, однако большинство сотрудников не претендуют на высокие должности и желали бы трудиться на благо компании не в ущерб личной жизни.

Наем персонала

К найму сотрудников следует относиться как к инвестированию финансовых средств. Сравните затраты на сотрудника (его будущий оклад и дополнительные вознаграждения, расходы по найму) с ожидаемой ценностью, которую он будет создавать. Если выгоды превышают затраты, то такая инвестиция оправданна. К сожалению, нередко о неудачном кадровом решении становится известно лишь тогда, когда сотрудник долгое время работает с низкой производительностью.

Поскольку увольнение – процесс дорогостоящий, новых сотрудников лучше принимать на работу с испытательным сроком. Подсчитайте, насколько приемлем такой вариант в вашем случае. Одно из средств повысить точность кадровых решений – многоэтапный процесс отбора с проверкой представленных в резюме данных, мотивации и навыков межличностного общения соискателей.

Определение “важнейших должностей”

Не все должностные позиции имеют для компании одинаковую ценность. Прежде всего составьте список должностей, наиболее существенно влияющих на прибыльность компании в цепочке создания ценности. Именно на эти “важнейшие должности” обратите в первую очередь свое внимание.

“Ключевыми для компании являются те должности, которые оказывают наибольшее влияние на прибыль”.

Например, менеджеры парка развлечений Disneyland обнаружили, что если разница между лучшими и худшими актерами, играющими Микки Мауса, не столь велика, то разница между лучшими и худшими уборщиками парка огромна. Безусловно, должность актера, играющего Микки Мауса, важна, однако в кадровом отношении важнее оказывается должность уборщика, так как посетители придают очень большое значение чистоте парка. Уборщики также объясняют гостям, как пройти к интересующим их аттракционам. Последствия их плохой работы будут намного ощутимее, чем последствия плохой работы актера. Возможно, ваши умозаключения о “полезности” должностей не всегда будут идеально точными, но это не должно вести к неверным кадровым решениям.

“Уборщики Disneyland фактически являются главными специалистами по работе с посетителями парка”.

Оценка эффективности подбора персонала

Должностные обязанности каждого сотрудника должны максимально соответствовать его способностям. Большинство компаний имеют (или хотят иметь) налаженные процедуры подбора людей на должности, где они проявят себя лучше всего. Любая система комплектования штата требует расходов, однако при правильной организации выгоды от нее должны превышать затраты. Оценить эффективность выбранной компанией системы можно при помощи двух моделей.

В модели Тейлора–Рассела коэффициент эффективности системы вычисляется делением количества успешно подобранных работников на общее число людей, принятых на работу в компанию. В модели Брогдена–Кронбаха–Глезера с помощью линейной регрессии проводится сопоставление пользы, которую приносят новые сотрудники, в денежном выражении с затратами на их поиск и другими переменными. Каждая из моделей решает свою задачу, и у каждой есть свои сторонники.

Обучение и развитие

Кадровой службе регулярно приходится составлять экономическое обоснование программ повышения квалификации персонала. С одной стороны, компании стремятся получить как можно больше конкурентных преимуществ, с другой – они вынуждены сокращать любые расходы, не создающие ценность для клиента. Современный бизнес предъявляет строгие требования к уровню подготовки персонала, поэтому при отборе кандидатов нужно обязательно оценивать их способность к усвоению новых знаний и навыков.

Обучение в некоторых случаях можно проводить без отрыва от производства и таким образом экономить на дорогостоящих командировках и семинарах. При оценке эффективности программ повышения квалификации не следует делать поспешных выводов лишь на основе неподтвержденных предположений и данных о затратах.

Влияние кадровой политики

Если в случае внезапного финансового кризиса вашей компании придется сокращать расходы, инструменты принятия решений помогут вам избежать ошибок при сокращении штата. Увольнение части сотрудников действительно позволит фирме сэкономить деньги, однако если в результате необдуманных действий под сокращение попадут ценные кадры, это негативно отразится на ее деятельности. Тщательный анализ “затраты–выгоды” поможет вам избежать влияния стереотипов, которые толкают многие компании, стремящиеся во что бы то ни стало снизить издержки, на сокращение льгот и расходов на поддержание здоровья персонала. В перспективе эта сиюминутная экономия может обойтись компании очень дорого, поскольку она ведет к росту текучести кадров и потере рабочего настроя.

Мотивированный персонал, получающий удовлетворение от работы, – самый ценный ресурс компании. Талантливые работники, как правило, работают на благо своей организации с полной отдачей, но их редко вдохновляет пример руководителя, проводящего на работе по 70–100 часов в неделю. Если ваша кадровая политика предполагает, что сотрудники должны работать так, будто соревнуются между собой за пост главы компании, подумайте, во что она может обойтись вашей фирме. Скорее всего, рано или поздно ваши самые ценные работники начнут переходить к конкурентам, если те предложат им более щадящий рабочий график.

Компании прикладывают огромные усилия к созданию эффективных цепочек поставок – не менее ответственно им следует относиться и к подбору, найму, удержанию и обучению сотрудников, которые создают ценность.

Об авторах

Уэйн Касио – преподаватель Колорадского университета (Денвер, штат Колорадо), автор классической работы “Расчет стоимости рабочей силы”. Джон Будро – преподаватель бизнес-дисциплин в Университете Южной Калифорнии, признанный авторитет в вопросах оценки человеческого капитала и конкурентоспособности. Алексис Финк последние 20 лет руководила управлением талантами и группами по внедрению организационных изменений в международных организациях, в том числе Intel и Microsoft.