Фредерик Лалу - Открывая организации будущего

Основные идеи

  • Современные организации прошли в своем развитии семь стадий, или парадигм.
  • Большинство современных компаний относятся к “конкурентной” (“оранжевой”) парадигме. Для них самое главное – это прибыль.
  • “Оранжевые” организации сугубо рациональны и материалистичны. Одним из их главных признаков является жесткая иерархическая структура.
  • На смену “оранжевым” приходят “зеленые” компании, в которых отсутствует иерархия и каждый сотрудник может самостоятельно принимать решения.
  • “Бирюзовая” – следующая стадия развития организаций, основные принципы которых – самоуправление, целостность, преданность цели.
  • “Бирюзовые” компании внимательно относятся к духовным потребностям своих сотрудников. В них царит осознанность, здравый смысл и доверие, а страх и эгоизм им неведомы.
  • Сотрудники “бирюзовых” организаций в своей работе полагаются не только на рациональный анализ, но и на интуицию.
  • Решения в компаниях нового эволюционного типа принимаются в ходе консультирования и обсуждения.
  • “Бирюзовые” организации учат своих сотрудников разрешать конфликты самостоятельно.
  • Несмотря на свой подход, в корне отличный от традиционного, “бирюзовые” организации способны демонстрировать высокую прибыльность.

Краткое содержание

Семь этапов развития организаций

Благодаря совместному труду людей в рамках организаций стали возможны многие достижения прогресса, в частности, искоренение смертельно опасных заболеваний, увеличение продолжительности жизни, повышение доступности образования. К этим достижениям можно отнести разработку выдающихся товаров и услуг, которые повышают уровень нашей жизни. Сегодня организации – важнейшая часть структуры общества.

“Представьте… как изменятся организации, если мы прекратим проектировать их как бездушные, громыхающие машины”.

Модель организации эволюционировала вместе с человеческим сознанием и обществом. В своем развитии она прошла следующие семь этапов:

  1. “Реактивная”, или “инфракрасная”, парадигма. Это самая ранняя стадия развития человечества, когда люди жили небольшими семейными общинами.
  2. “Магическая”, или “пурпурная”, парадигма. Около 15 000 лет назад люди стали объединяться в племена. Осмысливать окружающую действительность им помогали ритуалы, руководство шаманов и старейшин.
  3. “Импульсивная”, или “красная”, парадигма. Примерно 10 000 лет назад основной мировой валютой стала сила. Сильные подчиняли себе слабых. Вожди управляли уже не несколькими сотнями, а десятками тысяч людей. В этот же период возникли первые формы организаций – ими стали небольшие завоевательные армии. Сегодня “красные” организации существуют в виде банд и мафиозных структур. Они тоже остаются относительно небольшими, а авторитет их лидеров держится на страхе. “Красные” организации ориентированы на настоящее и эффективно реагируют на внезапные угрозы, но их слабое место – планирование и стратегия.
  4. “Конформистская”, или “янтарная”, парадигма. Около IV тысячелетия до н. э. человечество перешло от собирательства к земледелию. Началась эпоха государств, цивилизаций, институтов, бюрократии и государственных религий. В “янтарном” обществе на первом месте стоял порядок, стабильность и предсказуемость. Поэтому в основе такой “янтарной” организации, как католическая церковь, лежала строгая иерархия и командная система управления. Католическая церковь стала моделью для многих организаций Запада, в том числе первых корпораций, появившихся в период промышленной революции.
  5. “Конкурентная”, или “оранжевая”, парадигма. Для организаций “оранжевой” эпохи важна эффективность, а не единые стандарты и непреложные правила. Все подчинено принципу “лучшее решение – то, которое приносит наибольшую прибыль”. Эта парадигма получила распространение на Западе после Второй мировой войны. Большинство глобальных корпораций – “оранжевые”. Стремление накапливать знания в какой-либо определенной области принесло многим из них процветание. Однако у “оранжевой” парадигмы есть и темная сторона – жажда наживы, недальновидная политика, обусловленная стремлением к сиюминутной выгоде, культ потребления, нерациональное расходование ресурсов планеты. Эта парадигма сугубо материалистична: в ней имеет значение только то, что можно увидеть и потрогать. И она нацелена только на будущее, на достижение новых целей.
  6. “Плюралистическая”, или “зеленая”, парадигма. Эта современная модель организационного сознания требует “справедливости, равенства, гармонии, добрососедства, кооперации и консенсуса”. Для “зеленых” организаций характерны децентрализация и наделение рядовых сотрудников широкими полномочиями. Большое внимание уделяется созданию общей системы ценностей. Считается, что работник принимает верные решения, если полностью разделяет ценности. Такая система предотвращает развал, к которому могут привести расширенные полномочия. Еще одна характерная черта “зеленых” организаций – ответственность не только перед акционерами, но и перед всеми заинтересованными сторонами, включая рядовых сотрудников. В “зеленых” компаниях высшее руководство выступает в роли помощников, преданных людям, которых они возглавляют. К числу “зеленых” относятся многие некоммерческие организации и некоторые крупные корпорации, такие как Ben & Jerry’s и Southwest Airlines.
  7. “Эволюционная”, или “бирюзовая”, парадигма. Этот этап соответствует уровню самореализации в иерархии потребностей А. Маслоу. На “бирюзовом” уровне сознания жизнь воспринимается как путешествие. Ошибки перестают расцениваться как неудачи или проблемы. Они становятся источником нового опыта, возможностью узнать нечто новое о себе и окружающем мире. В “бирюзовых” организациях решения принимаются на основе доверия и сотрудничества, а не под влиянием эгоистических интересов, амбиций, страха.

Парадигмы в сравнении

“Зеленый” образ мышления получил распространение еще в 1960–1970-х годах. Тем не менее в мире коммерции и политики все еще доминирует “оранжевая” парадигма. По мнению приверженцев “зеленого” мышления, к которым относятся представители академического мира, работники некоммерческих организаций, общественные активисты, “оранжевая” парадигма порождает одержимость материальным и социальное неравенство.

“Нельзя ничего изменить, сражаясь с существующей реальностью. Чтобы что-то изменить, создайте новую модель, которая сделает существующую безнадежно устаревшей”. (Ричард Бакминстер Фуллер, американский архитектор)

Решения, которые принимают руководители организаций, обычно основываются на критериях, характерных для той или иной парадигмы. В “красных” организациях главным будет то, насколько решение отвечает интересам лидера, в “янтарных” – насколько оно приемлемо для большинства, в “оранжевых” – насколько решение способствует личному успеху руководителя, в “зеленых” – приведет ли оно к большей гармонии. В “бирюзовых” организациях лица, принимающие решения, задают себе такие вопросы: “Справедливо ли это решение?” и “Буду ли я полезен людям?”

“Идти напролом – вот какому совместному существованию в организациях мы обучаемся”.

Менеджмент “оранжевых” организаций рассматривает их как машины, менеджмент “зеленых” – как семьи. Руководители “бирюзовых” (обычно их основатели) воспринимают свои организации как живые организмы или экосистемы, эволюционирующие в сторону большей степени сложности, целостности и разумности.

Особенности “бирюзовых” организаций

Организации нового типа имеют следующие отличительные черты:

  1. Самоуправление. В таких организациях нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе. Управление процессами строится на основе взаимодействия равноправных коллег. При этом организациям удается решать задачи любой сложности и делать это эффективно.
  2. Целостность. В традиционных организациях от сотрудников требуется проявлять только лучшие качества, которые позволяют им хорошо справляться с работой, – уверенность в себе, решимость, мужественность. Основная ставка делается на рационализм. В “бирюзовых” организациях, наоборот, сотрудники могут быть теми, кто они есть на самом деле. Эмоции, интуиция и духовные потребности не считается чем-то неуместным.
  3. Эволюционная цель. У “бирюзовых” организаций имеется свое представление о дальнейшем развитии. Их сотрудники не пытаются предугадать грядущие изменения и контролировать будущее. Они пытаются понять, какой цели хочет служить их организация, к чему она стремится.
Мы воспитываемся в глубоком, хотя и неявном убеждении, что механизмы контроля обеспечивают нам безопасность.

В “бирюзовых” организациях неотъемлемым элементом самоуправления является процесс внутреннего консультирования. Любой сотрудник может принимать любое решение, если предварительно проконсультируется с теми, кого это решение затрагивает, а также со специалистами по данному вопросу. При этом сотрудник не обязан следовать полученным рекомендациям. Он обязан лишь вынести свое решение на обсуждение. Чем важнее решение, тем больше участников обсуждения. В их число может входить глава компании и члены совета директоров. Этот процесс является обязательным. Обсуждение решений происходит при любых обстоятельствах, включая чрезвычайные ситуации. К другим отличительным чертам “бирюзовых” организаций можно отнести:

  • Общие ценности. Ознакомление новых сотрудников с базовыми ценностями и принципами организации – важная часть процесса адаптации новичков.
  • Возможность размышлять. Во многих “бирюзовых” организациях имеются “комнаты тишины”, проводятся занятия йогой и медитацией. “Это открывает путь индивидуальному размышлению и сосредоточению во время рабочего дня”.
  • Сторителлинг. Стимулируя сотрудников делиться историями своей жизни во время совместного отдыха или специально организованных встреч, “бирюзовые” организации повышают уровень доверия в коллективе.
  • Работа с конфликтами. Сотрудников обучают нормам поведения в коллективе и умению разрешать конфликты.
  • Особый подход к совещаниям. Работников учат открыто высказывать в ходе совещаний свои сомнения, прислушиваться друг к другу и к самим себе.
  • Символы статуса. Топ-менеджеры “бирюзовых” организаций намеренно отказываются от символов своего статуса вроде просторного кабинета и отдельных парковочных мест. Нередко они работают за обычным столом в одном помещении с остальными сотрудниками. Это позволяет им не терять контакт с подчиненными и контролировать свое эго.
  • Способность прислушиваться к интуиции. “Бирюзовые” организации поощряют сотрудников к тому, чтобы при планировании своих действий они руководствовались среди прочего внутренним чутьем и интуицией.
  • Стратегия. Стратегию вырабатывает не глава организации и не высшее руководство. Она появляется естественным образом изнутри организации.
  • План продаж. “Бирюзовые” компании обычно не устанавливают общие плановые показатели продаж. Их работники самостоятельно устанавливают свои производственные цели.

FAVI – пример “бирюзовой” организации

“Бирюзовые” организации присутствуют в государственном, частном и некоммерческом секторах. Среди примеров – AES, мировой производитель и поставщик электроэнергии (40 000 сотрудников); Buurtzorg, нидерландская компания, оказывающая услуги по уходу за больными и известная инновационным методом “соседского ухода на дому” (7000 сотрудников); Morning Star, американская компания, занимающаяся переработкой томатов (2400 сотрудников); Patagonia, американский производитель одежды (1350 сотрудников), и Sun Hydraulics, международная компания (900 сотрудников).

“Современный принцип организации обусловил сенсационный прогресс человечества менее чем за два века – одно мгновение в истории развития нашего биологического вида”.

Еще один яркий пример – французский меднолитейный завод FAVI. С 1950-х годов компания производит вилки для коробок передач, а также компоненты для электрических моторов, счетчиков воды и медицинского оборудования. В своей нише компания занимает лидирующие позиции. FAVI заработала превосходную репутацию благодаря качеству своих продуктов и безукоризненному соблюдению сроков поставок: с 1980-х годов ни один заказ не был доставлен с опозданием. Многие конкуренты перенесли производство в Китай, чтобы снизить затраты, но FAVI осталась во Франции.

“CEO и другие топ-менеджеры компаний, в которых практикуется самоуправление… гораздо лучше информированы и более влиятельны, чем лидеры, наделенные властью посредством иерархии”.

FAVI стала “бирюзовой” главным образом благодаря усилиям ее бывшего главы Жана-Франсуа Зобриса. До его прихода в 1983 году FAVI была традиционной иерархической компанией. Зобрис радикально преобразовал ее всего за два года. Сегодня FAVI – компания, которой управляют рабочие. Ее структура – это пара десятков “мини-заводов”, команд численностью от 15 до 35 человек, каждая из которых обслуживает конкретный сегмент рынка и конкретного клиента. В FAVI нет менеджеров среднего звена и очень мало правил. Каждая команда ведет свои дела самостоятельно и разрабатывает собственные процедуры. В ней нет отделов планирования, управления персоналом, закупок, проектирования. Каждая команда сама занимается закупками, составлением производственных графиков, планированием и управлением персоналом. Отсутствует и отдел продаж. Команда сама занимается продажами и самостоятельно формирует инвестиционный бюджет.

“Доверию трудно расцвести там, где каждый… скрывается под профессиональной маской”.

Вместо общих совещаний под руководством менеджеров каждая команда самостоятельно принимает решения на производственных летучках, проводимых перед каждой сменой, еженедельных совещаниях по сбыту и ежемесячных собраниях с открытой повесткой дня. Для решения организационных вопросов представители команд собираются на короткие совещания, где обсуждают общекорпоративные требования, перевод сотрудников на другие участки и так далее. Система работает без сбоев благодаря доверию, основному двигателю успеха. Когда Зобрис встал во главе компании, он упразднил табельные часы и нормы выработки, после чего производительность не только не упала, но даже повысилась. Чувство доверия и ответственности – вот что движет сегодня работниками FAVI.

“Взаимоотношения на работе изменились неуловимо, но глубоко, едва сотрудники увидели друг в друге не только коллег, но и людей, способных к… заботе о детях. Если коллеги только что вместе играли с детьми за обедом, им гораздо труднее вцепиться друг другу в глотки за столом переговоров”.

Как показывает пример FAVI, “бирюзовая” модель – верный путь эволюции для современной организации. До Зобриса в FAVI работало 80 человек; сегодня их 500. При высоком уровне оплаты труда компания достаточно прибыльна, а текучесть кадров в ней практически отсутствует. В среднем рабочие получают в год часть прибыли в размере 17–18 месячных окладов. Прибыль FAVI после уплаты налогов составляет 5–7%. Во время кризиса 2008 года компания не сократила ни одного сотрудника, но ее чистый доход при этом достиг 3,3%.

Превращение в “бирюзовую” организацию

Любая компания может стать “бирюзовой”, если ее глава и члены совета директоров примут соответствующую философию. Успешное самоуправление невозможно без активной поддержки руководителей высшего и среднего звена. Глава компании должен стать воплощением “бирюзовых” принципов – самоуправления, целостности и преданности цели. Особенно это важно, когда ситуация в компании становится сложной. Создать “бирюзовую” организацию с нуля легче, чем пытаться трансформировать уже существующую компанию. В этом случае руководство может увидеть в новой системе угрозу своей власти.

“Возможно, что в будущем эволюционная цель, а не организация станет тем, вокруг чего объединятся люди. Конкретная цель будет притягивать людей и организации в текучих и быстро меняющихся сочетаниях, в соответствии с потребностями на данный момент”.

Организация должна быть чем-то бóльшим, чем это определено в формулировке ее миссии. Сфокусируйте внимание на высшем предназначении вашей компании. Взгляните на нее как на живой организм, обладающий душой. Поймите, чем ваша организация хочет стать. И сделайте все возможное, чтобы достигнуть этой эволюционной цели.

Об авторе

Фредерик Лалу консультирует руководителей компаний по вопросам организационной эффективности и внедрению новых организационных моделей. Ранее работал в McKinsey & Company.