Адам Кахане - В команде с врагом

Основные идеи

Сотрудничать могут и должны не только люди со схожими идеями и общими целями.
Чтобы добиться результата, нужно уметь взаимодействовать с соперниками или врагами.
Вместо того чтобы сотрудничать, люди очень часто либо бегут от конфликтной ситуации, либо навязывают оппонентам свои взгляды.
“Напряженное сотрудничество” позволяет сторонам продвигаться вперед в поиске решения.
Методом проб и ошибок противники могут вместе создавать приемлемую для обеих сторон реальность.
Сотрудничество требует экспериментирования, которое возможно, только если вы выслушиваете мнение и предложения противной стороны.
Для успеха в сотрудничестве необходимо учитывать многочисленные факторы, каждый из которых является подсистемой – частью какого-то большего целого.
Не пытайтесь переделать других людей. Измените себя.
Развивайте в себе необходимые для “напряженного сотрудничества” навыки с помощью 6-недельной программы самоанализа и совершенствования.

Краткое содержание

Сотрудничество с недругом

Дома, на работе, в общении с коллегами по отрасли вы все время с кем-то взаимодействуете. Наверняка вам периодически приходится иметь дело с людьми, которых вы недолюбливаете – а то и просто ненавидите – и которые, возможно, испытывают к вам такую же неприязнь. Но жизнь иногда вынуждает сотрудничать даже с соперниками и врагами, чтобы достичь важных целей.

“Если хочешь чего-то добиться дома, на работе, на локальном, национальном или глобальном уровне, нужно сотрудничать не только с коллегами и друзьями, но и с оппонентами и врагами”.

Конфликтующие стороны часто сталкиваются с необходимостью разрешать противоречия, которые на первый взгляд кажутся непримиримыми. Это особенно сложно сделать в отсутствие доверия друг к другу. Один из примеров успеха в такой ситуации – сотрудничество враждующих политических сил в Южной Африке в конце ХХ века. Президент Фредерик де Клерк и политический активист Нельсон Мандела объединили свои усилия, чтобы положить конец апартеиду и установить в стране демократию. Несмотря на то что до этого правительство страны долгие годы держало Манделу в тюрьме, стороны смогли найти общий язык во имя блага своей страны.

Однако сотрудничество возможно не в любых обстоятельствах. Когда добиться взаимодействия не получается, стороны обычно избирают один из следующих способов действия.

Принуждение. Та сторона, которая уверена, что может навязать другой свои идеи и варианты решения, прибегает к давлению. Часто это происходит, когда людям кажется, что им известно, как правильно решить имеющуюся проблему. Они игнорируют точку зрения своих оппонентов и редко идут на сотрудничество.
Приспособление. Те, кто считает, что обстоятельства не изменить, к ним приспосабливаются, избегая противостояния.
Уклонение. Если приспособиться не получается, от неприятной ситуации спасаются бегством – увольняются, разводятся или просто уходят.

Говорить и слушать

Чтобы наладить сотрудничество, нередко требуется применять творческий подход к переговорам с другой стороной, в особенности если между вами напряженные отношения. Также необходимо знать о четырех “режимах”, в которых мы обычно говорим и слушаем; не все они способствуют сотрудничеству.

“Чувствующее присутствие”. Этот термин (англ. presencing), предложенный Отто Шармером в “Теории U”, объединяет в себе два процесса: ощущение, улавливание, предчувствие того, что находится в состоянии зарождения (pre-sensing), и “пребывание в настоящем моменте” (presence). Такой подход разрушает стены между враждующими сторонами. Тот, кто им пользуется, говорит: “Здесь и сейчас я вижу следующее…” Сторонам удается в разговоре назвать самый многообещающий вариант разрешения ситуации.
“Диалог”. Чтобы сотрудничество было успешным, необходимы сочувствие к оппоненту и настрой, который можно выразить фразой: “Я понимаю, на чем основана ваша точка зрения”. Чтобы высказать свое мнение, начинайте, например, так: “Судя по моему опыту…”
“Загрузка”. Этот подход отражает стиль общения, когда говорящий прислушивается только к себе, – он характерен для “экспертов, фундаменталистов, диктаторов”. Типичный ход мыслей участника обсуждения таков: он говорит то же, что всегда, потому что считает, что его точка зрения либо единственно верная, либо наиболее безопасная из всех. В режиме “загрузки” люди либо игнорируют, либо подавляют мнение других. Свои высказывания они безапелляционно начинают так: “На самом деле… ”
“Дискуссия”. Обсуждение спорного вопроса в этом режиме предполагает отстраненное выслушивание, подобно судье в зале суда, объективный анализ фактов, рассуждение в терминах: “Это верно, это неверно”. Участники дебатов высказывают свои взгляды, осознавая, что это их личная позиция (“По моему мнению…”), а не истина в конечной инстанции, как при “загрузке”. Происходит столкновение мнений, и какие-то из них побеждают; сотрудничеству это не способствует.

“Убежденность в том, что «я прав, а ты нет», может легко привести к позиции: «Я должен быть главным, а ты – меня слушаться»”.

“Загрузка” и “дискуссия” лишь закрепляют статус-кво. Эффективное сотрудничество требует настройки на “чувствующее присутствие” и “диалог”.

“Напряженное сотрудничество”

Многие отказываются сотрудничать с оппонентами, неправильно толкуя само понятие сотрудничества – полагая, что сотрудничать могут только коллеги, с энтузиазмом работающие вместе ради достижения общих целей. Однако существует система принципов, которую можно использовать для эффективного взаимодействия с противником, – “напряженное сотрудничество”.

Эта система позволяет сторонам продвигаться вперед в разрешении конфликта, даже если они никак не управляют конечным результатом. Участники такого взаимодействия не стремятся ни к гармонии с другой стороной, ни к ее подчинению, ни к скорейшему достижению определенности. Они прорабатывают конфликт шаг за шагом и методом проб и ошибок приходят к совместному созиданию новой реальности. “Напряженное сотрудничество” позволяет оппонентам вместе создавать приемлемую для обеих сторон действительность.

“Мы отвергаем нереалистичные представления о гармонии, стабильности и подчинении и признаем беспорядочную реальность противоречий, проб и ошибок и совместного творчества”.

Особенности “напряженного сотрудничества” могут показаться вам чем-то непривычным и даже противоестественным, но практика поможет вам их освоить. Вот они:

Взаимодействие с оппонентом. Чтобы добиться успеха, не надо подстраиваться под противоположную сторону. В вашу задачу не входит достижение гармонии. Вам нужно сосредоточиться на достижении договоренностей, а это требует кропотливой совместной работы с тем, кто вам не по душе или кто, возможно, является вашим антагонистом.
Продвижение интересов сторон. Следует отказаться от обязательной для традиционного подхода к сотрудничеству выработки единого для всех взгляда на проблему, способ ее решения и план реализации. Вместо этого нужно экспериментировать и рассматривать разные точки зрения, стремясь к осуществлению достижимых целей.
Функционирование в сложившихся обстоятельствах. Те, кому хорошо удается сотрудничество, не ожидают, что их оппонент изменится. Они сами работают над тем, чтобы измениться к лучшему.

“Выбирая способ продвижения вперед, мы должны перестать настаивать на четком согласии по поводу нашей проблемы, ее решения и плана действий и настроиться на экспериментальный процесс”.

Холоны

В “напряженном сотрудничестве” участники должны учитывать “многочисленные разнообразные части целого”, или холоны. Холон – это целое, которое является частью большего целого: “например, человек сам по себе целое, но он же и часть организации, которая тоже целое, а организация – это часть отрасли и так далее”. Сторонам нужно стремиться увидеть общую картину, в которой скрыто множество неожиданных возможностей.

Чтобы наладить сотрудничество с врагами, будьте реалистичны, сохраняйте непредвзятость и ищите возможности. Если слушать оппонентов с уважением, вы сможете увидеть варианты решения, которые раньше не только никто не рассматривал, но даже не мог себе представить. Вы сможете достичь прогресса, только если готовы экспериментировать, а для этого нужно прислушиваться к идеям другой стороны. “Безоценочное слушание” помогает посмотреть на проблему по-другому .

“Непредвзятое слушание позволяет нам находить неочевидные варианты развития”.

“Напряженное сотрудничество” включает в себя три “момента напряжения”.

1. Первый “момент напряжения”: признание конфликта и взаимосвязей

Поведением людей управляют два основных драйвера – сила, которая реализуется в самоутверждении, и любовь как стремление к взаимодействию и воссоединению с другими. Эти две движущие силы дополняют друг друга. Успешное сотрудничество предполагает достижение обеих целей, но не одновременное, а поочередное.

“Открыться конфликту, принять его и работать с участниками переговоров с учетом связей, существующих в пределах и за пределами команды”.

Успех Нельсона Манделы, добившегося в 1994 году “невероятного преображения” ЮАР, объясняется признанием конфликта и взаимосвязей. Сначала он громко заявил о себе и Африканском национальном конгрессе, вступив в противостояние с правительством ЮАР и его политикой апартеида. За активное противодействие режиму он попал в заключение. Выйдя из тюрьмы, Мандела продолжил работать на благо своей страны; однако теперь он начал выстраивать сотрудничество с правящей администрацией. Мандела прекрасно понимал, когда нужно взаимодействовать, а когда – утверждать себя как силу.

2. Второй “момент напряжения”: поиск решения с помощью экспериментов

“Напряженное” сотрудничество отличается от “традиционного”. Традиционный подход предполагает достижение согласия относительно сути проблемы, ее решения и способов реализации решения, а затем выполнение намеченного. Такой метод работает, когда все стремятся к одной цели. Но если у сторон разные цели? Поиск решения в таком случае требует экспериментов “с различными формулировками и действиями”. Этот принцип выглядит просто, но на практике может вызывать трудности: вы делаете один шаг, оцениваете его воздействие на ситуацию и затем делаете еще один, очередной шаг. Такой подход, основанный на методе проб и ошибок, помогает обеим сторонам нащупать путь к новым, ранее скрытым возможностям.

“Напряжение требует движения навстречу, а не в сторону от противника”.

Второй момент “напряженного сотрудничества” требует “чувствующего присутствия” и ведения диалога. Однако он не предполагает дебатов, так как они не способствуют движению вперед.

3. Третий “момент напряжения”: от зрителя к игроку

Сотрудничества не будет, если вы попытаетесь переделать своих оппонентов. Менять нужно себя. Необходимо активно включаться в происходящее: пассивное наблюдение ни к чему не приводит.

“Столкнувшись с проблемой, мы реагируем так, будто это угроза лично нам и мы обязаны защищаться”.

Признайте наличие конфликта и всех имеющихся связей и взаимозависимостей. А затем сместите фокус своего внимания с того, что будут делать ваши оппоненты, на то, что будете делать вы. Сотрудничество совсем не означает, что вам нужно обратить в свою веру, реформировать другую сторону. Может потребоваться, чтобы изменились вы сами. Для этого нужно мужество. Сумейте отказаться от всего, что дает вам чувство безопасности и комфорта.

Как развить навыки “напряженного сотрудничества”

Сотрудничество требует от всех участников раздвигать границы привычного, менять точку зрения, адаптироваться и экспериментировать с новыми подходами. Новым навыкам можно обучиться с помощью самостоятельных тренировок.

“Напряженное сотрудничество требует рассматривать себя как часть проблемы, а не как внешнюю силу”.

Развивайте в себе способности к “напряженному сотрудничеству” с помощью программы самоанализа и совершенствования, рассчитанной на шесть недель.

Неделя 1. Определите, как часто вы пытаетесь самоутвердиться и как часто стараетесь взаимодействовать с другими. Выясните, что для вас естественнее – “сила и самоутверждение” или “любовь и взаимодействие”. Попросите своих коллег оценить, насколько хорошо у вас получается и то и другое.
Неделя 2. Выяснив, что получается лучше, что хуже, начинайте работать над достижением баланса силы и любви, подтягивайте свои слабые стороны. Обсудите свои усилия с коллегами; попросите их оценить ваш прогресс.
Неделя 3. Оцените свой текущий уровень умения разговаривать с людьми и слушать их.
Неделя 4. Сосредоточьтесь на постепенной замене “загрузки” и “дискуссии” как привычных способов говорить и слушать на “чувствующее присутствие” и “диалог”. Записывайте свои ежедневные наблюдения.
Неделя 5 и 6. Измените модель поведения: из зрителя станьте игроком. Пересмотрите какое-либо требующее сотрудничества дело, которое застопорилось, – дома или на работе. Проанализируйте то, что происходит, с двух позиций: беспристрастного наблюдателя и активного участника. Оцените собственные действия: поступаете ли вы в основном как наблюдатель (режиссер) или как участник (“соавтор”) ситуации? Определите, что нужно предпринять, чтобы добиться результата, наиболее благоприятного и для вас и для оппонента. Приложите все усилия, чтобы перейти к роли соавтора, созидателя.

Новые модели поведения

Чтобы выйти на новый уровень сотрудничества, необходимо выработать соответствующие модели поведения и другой образ мышления. Примите сложные и конфликтные ситуации как неизбежное. Тренируясь в применении приемов сотрудничества, перестаньте думать: “Должно быть вот так...”, начните думать: “Может быть вот так...” Откройте свой разум любым сценариям и возможностям. Дайте себе установку на свободное, не стесненное шаблонами осмысление ситуации.

В успешном сотрудничестве нет места “черно-белому мышлению” – такому, которое предполагает разделение на своих и чужих, врагов и друзей, плохих и хороших. В нем нет места иерархии.

“Многие особенно ценные для нас статусы, например специалиста, профессионала своего дела, авторитета, лидера, героя, затрудняют сотрудничество, поскольку ставят нас выше остальных в иерархии”.

Вы не главный герой пьесы, а участник определенного события и соавтор действия. Преодолейте эгоизм и начните думать о других участниках сотрудничества, в том числе о тех, с кем в обычных условиях вы бы оказались по разные стороны баррикад. Буддистский наставник Сюнрю Судзуки говорил: “В сознании новичка содержится много возможностей, но в разуме мастера их мало”. Для успешного сотрудничества нужно сознание новичка.

Об авторе

Адам Кахане – соучредитель и директор международного социального предприятия Reos Partners. Он работал в более чем 50 странах с руководителями бизнеса и политиками, военными и предводителями повстанцев, работниками государственных ведомств и лидерами профсоюзов, общественными активистами и духовенством.