Уоррен Бергер - Прекрасный вопрос

Основные идеи

• Постоянно задавая вопросы, вы стимулируете нестандартное мышление.
• Многие компании поощряют повышение квалификации и действия, а не вопросы.
• По мере обучения в школе дети задают все меньше вопросов.
• Желание задавать “серьезные, значимые, талантливые вопросы” – это предпосылка к тому, чтобы уйти от хорошо знакомого и прийти к новому.
• Первый шаг к решению проблемы – спросить, почему ситуация сложилась именно так, а не иначе.
• Продолжите, задавая вопросы “а что, если?...”, не обращая внимания на то, что возникающие идеи могут быть самыми нелепыми. Потом спросите себя, нельзя ли воплотить одно из “что, если?...” в реальность.
• Большинство инноваций представляют собой новую комбинацию уже существующих концепций.
• Многие неожиданные идеи приходят в голову в расслабленном состоянии.
• В эпоху перемен вопросы могут быть более ценны, чем ответы.
• Руководству компаний следует воспитывать культуру вопросов, в которой подвергают сомнению устоявшиеся истины.

Краткое содержание

Без прекрасных вопросов не бывает прекрасных ответов

Сталкиваясь с проблемой, мы начинаем искать ее решение. Этот метод вполне обоснован, но является ли поиск решений лучшей стратегией во всех случаях? Обычно решения основываются на уже известной нам информации или на опробованных вариантах. А что, если перед нами проблема, требующая совершенно иного способа решения – такого, какой еще никто никогда не пробовал?

“Один хороший вопрос… может привести к открытию целых новых областей для исследования и изменить укоренившийся способ мышления. Ответы, напротив, часто останавливают эти процессы”.

Используя то, что вы уже знаете, прорывную идею на свет не произвести. Действуйте по-другому, следуя примеру таких новаторов, как Альберт Эйнштейн или Стив Джобс. Не пытайтесь сразу найти ответы – пытайтесь задать принципиальные вопросы. Продукты, сервисы и услуги, которые изменили мир, в том числе интернет-шопинг и мультфильмы студии Pixar, возникли из вопросов. Как утверждает журналист Дэвид Пог, ведущий колонку о новых технологиях в газете The New York Times, такие прорывы воображения случаются тогда, когда кто-то смотрит на привычный ход вещей и задает вопрос: “А почему именно так?”.

Три типа вопросов

Интервью с более чем сотней представителей науки, бизнеса, высоких технологий и индустрии развлечений привели к выводу, что самыми эффективными бывают три вида вопросов.

1. “Почему?” Когда американец Вэн Филипс, потерявший в середине 1970-х голень, мучался с неудобными протезами, он задал себе такой вопрос: “Если люди могут слетать на Луну, почему они не могут сделать нормальную искусственную ногу?”. Ключ к свежим решениям найти легко, если вы не хотите мириться с реальностью.
2. “А что, если?..” Филлипс придумал такую схему: ответы на вопрос “почему?” можно находить с помощью вопросов “а что, если?...” А что, если протез будет похож на трамплин для прыжков в воду? А что, если искусственная ступня будет наподобие лапы гепарда? Вопросы “а что, если?..” позволяют искать новые возможности, не отвлекаясь на практические соображения. Они помогают найти нетривиальный подход к застарелым проблемам. Они освобождают от привязки к тому, что, как нам кажется, мы точно знаем.
3. “Как?” Филлипс спросил, как он сможет наделить протез ступни пружинящими свойствами, такими как у трамплина для прыжков, или мощью лап гепарда. Только после того как он задал вопрос “как?”, ему в голову пришла идея изогнутой деревянной пластины, которую он назвал Flex-Foot.

Почему взрослые задают так мало вопросов

Мы прирожденные “почемучки”. Почти каждый ребенок спрашивает, почему небо голубое. И это только один из 40 000 вопросов, которые дети задают в возрасте от двух до пяти лет. После пяти количество вопросов резко уменьшается; чем старше становятся дети, тем меньше они задают вопросов. Обвинить в этом можно школу, которая делает упор на факты и вознаграждает учеников, дающих “правильные ответы”. Во многих промышленно развитых странах школы создавались совсем не для того, чтобы воспитывать оригинальных мыслителей или исследователей; их первостепенной задачей была подготовка рабочих. В результате школы самое большое значение придают послушанию и зазубриванию фактов – двум качествам, которые всегда приветствуются в исполнителе.

“Прекрасный вопрос – это провокационный вопрос и вместе с тем вопрос по существу, который может изменить наше восприятие и стать катализатором перемен”.

Другая причина заключается в том, что умственные ресурсы не бесконечны: невозможно размышлять о природе всего, что окружает нас в повседневной жизни, и при этом нормально функционировать. Многое приходится выполнять на автопилоте, игнорируя все отвлекающие обстоятельства и противоречия; так удается сохранять умственные силы для того, на чем необходимо сосредоточиться. Но сегодня, в эпоху стремительных перемен, остается все меньше привычных вещей, на которые можно без всяких для себя последствий не обращать внимания. Окружающая среда становится все более непредсказуемой, и чтобы успевать к ней адаптироваться, нужно задавать больше вопросов.

“Компании должны пытаться отвечать на более сложные открытые вопросы (“Почему?”; “А что, если?..”; “Как?”), чтобы процветать в мире, где необходимы ясное понимание цели, четкое видение будущего и тяга к переменам”.

Корпоративная культура обычно глушит все “почему”. Основатели многих крупных компаний строили свои предприятия на армейской дисциплине, где самое главное – это должностная иерархия и сфера ответственности, а задавать вопросы о действующих процессах и методах не принято. Такая система поощряет знания, а не любознательность. В развитых странах вознаграждают тех, кто излучает уверенность в себе и ведет себя так, как будто у него на все уже есть готовые ответы. Как заметил консультант Эрик Рис, “если вы сделали домашнее задание, то это должно быть вам известно”. Сегодня мы постоянно сталкиваемся с новым и неизвестным, поэтому приходится полагаться на креативность, а не на знания. А вопросы как раз и стимулируют креативное мышление.

Вопрос наивный: “Почему?”

Итак, первый шаг к инновации – это забыть то, что вы уже знаете, или по крайней мере очистить от этого свое сознание. Стив Джобс, например, прибегал к практике дзен-буддизма под названием “сознание начинающего”, помогающей увидеть ситуацию как в первый раз. Обратите внимание на совет мастера дзен Сюнрю Судзуки: “У сознания начинающего много возможностей; у сознания знатока – лишь несколько”. Такого состояния можно достичь, задавая наивные вопросы, в том числе самый любимый вопрос детей, “почему?”.

“Многие компании, осознанно или нет, обладают установившейся корпоративной культурой, которая не приветствует вопросы”.

Вопрос “почему?”, заданный ребенком, привел к созданию в 1940-х годах камеры Polaroid. Когда семья Эдвина Лэнда была на отдыхе, трехлетняя дочь спросила его, почему она не может сразу увидеть фотографию, которую только что сделал папа. Лэнд знал, что мгновенная печать фотографий была невозможна: пленку нужно было проявлять в темном помещении. Но вместо того чтобы опираться на факты, которые он знал, он продолжал размышлять над вопросом дочери. Четыре года спустя его первый черно-белый фотоаппарат с возможностью моментальной печати снимков появился на рынке.

“Сталкиваясь с далекой от идеала ситуацией, новаторы задают вопрос “почему?”, пытаясь понять, чего в этой ситуации не хватает”.

Вопрос “почему?” обладает мощной силой, потому что он дает новый угол зрения. “Почему?” заставляет вас не верить столь самонадеянно в свои умозаключения и свой опыт, помогая увидеть мир сквозь призму “сознания начинающего”.

Вопрос мечтателя: “А что, если?..”

“Почему” открывает новые просторы для мысли и часто обнаруживает некую потребность. Другой вопрос – “а что, если?..” – помогает понять, как ее удовлетворить. Этот вопрос порождает целый взрыв идей, освобождая воображение от навязанных реальностью условностей. Инновации требуют времени, “чтобы дикие, неожиданные идеи поднялись на поверхность” и запустили творческий процесс. Иногда самый невероятный вопрос из разряда “а что, если?..” приводит к нужному результату.

“Почему-то в школах не учат, как правильно задавать вопросы. Вознаграждаются только зазубренные ответы”.

Тим Вестергрен однажды задал вопрос, соединивший удивительным образом биологию с искусством: “А что, если составить схему ДНК музыки?” Эта идея привела к созданию интернет-радио Pandora, которое подбирает пользователям музыку, анализируя музыкальные “первичные строительные элементы”.

В большинстве случаев изобретать велосипед не приходится: многие новые идеи – это новая комбинация уже существующих концептов, у которых, на первый взгляд, нет ничего общего. Объединение генетики с музыкой, которое придумал Вестергрен, – пример такого “ремикса” идей. Эйнштейн, Джобс, Уолт Дисней и создатель “Звездных войн” Джордж Лукас – все они были мастерами “ремикса”. Они заимствовали существующие идеи и перерабатывали их новым, неожиданным образом.

“Старая образовательная модель практически никак не развивалась и в основном не отвечает потребности современной экономики в более креативных и независимо мыслящих работниках”.

Если вы не ощущаете себя ни Эйнштейном, ни Диснеем, возьмите на заметку несколько полезных методик, которые разовьют вашу способность сочетать идеи. Первая тактика: “думать неправильно”. Заставьте свои мысли выйти из накатанной колеи, намеренно представляйте такие идеи, которые, казалось бы, не имеют смысла, соединяйте несовместимое. “Неправильное” мышление может привести вас, например, к вопросу: “А что если какая-то компания начнет продавать непарные носки?” Этот нелепый вопрос способствовал созданию концепции ныне процветающей компании LittleMissMatched, продающей одежду для девочек.

“Вопросы (конечно, только правильные) хороши тем, что создают импульс к движению. Поэтому для тех, кто изменяет мир, они так часто бывают отправной точкой”.

А можно просто пойти прогуляться. Чтобы запустить процесс творческого смешивания, предоставьте своему сознанию время для созревания вопроса. Снимая контроль, вы даете мозгу шанс для озарений, которые могут привести к настоящему прорыву. По утверждению исследователя мозга Чен-Бо Джонга, наш мозг работает лучше всего тогда, когда на его деятельность не обращают внимания: “уводя” сознание от мучающей вас проблемы, вы позволяете включиться в работу подсознанию.

“Для некоторых лидеров бизнеса вопросы представляют собой определенную проблему: они выставляют напоказ их некомпетентность и... делают их уязвимыми”.

Деликатного отвлечения сознания вполне достаточно. Сходите в музей, погуляйте, помечтайте или даже лягте днем спать. Когда мозг находится в расслабленном состоянии, он направляет свои усилия на внутреннюю работу и игнорирует все отвлекающие факторы: в итоге в правом полушарии, отвечающем за творчество, повышается активность. Посещение музея может стать отличным способом отвлечься – это позволит вам отдохнуть от непрерывного обдумывания проблемы и даст множество новых направлений, которые подстегнут воображение и создадут материал для построения оригинальных связей между концептами.

Вопрос реалиста: “Как?”

Третья стадия “творческого задавания вопросов” сужает разброс идей, появившихся благодаря “а что, если?..”. Здесь вы уже должны понять, как воплотить одну из них в рабочий процесс или прибыльный продукт. Во время этой фазы вы должны последовательно и не спеша опробовать идеи, наблюдая, как они одна за другой проваливаются, и учиться на ошибках.

“Вопросы, посвященные сильным сторонам и ресурсам, обычно дают более важные результаты, чем вопросы, посвященные проблемам и недостаткам”.

Протестируйте свою идею с помощью прототипа – любой рабочей модели, будь то грубый макет, построенный из подручных материалов, или графическое изображение на экране компьютера. Не продумывайте слишком долго каждую из черновых концепций. Испытывайте их быстро, чтобы получить какой-то результат и увидеть, что работает, а что нет. Филлипс, к примеру, создал более двухсот прототипов Flex-Foot. Привыкайте к череде ошибок: каждая даст вам новые знания, которые приблизят вас к успеху.

“На протяжении десятилетий [в Toyota] использовали такую практику: задавали один за другим пять вопросов «почему?» в качестве средства обнаружения причин производственных проблем”.

На стадиях “почему?” и “а что, если..?” лучше не обращать внимания на здравый смысл. А вот когда придет время вопроса “как?”, опыт и знания других людей могут вам пригодиться. В цифровую эпоху связаться со специалистами, обладающими опытом, талантом и теоретическими знаниями, проще, чем когда-либо. Если у вас есть интересный и провокационный вопрос, люди не смогут устоять: они обязательно помогут вам найти нужный ответ.

Как способствовать воспитанию “культуры вопросов”

В традиционном бизнесе ценятся действия, а не вопросы, компетентность, а не неопределенность. Но в наше время знание само по себе становится не таким ценным. Перемены происходят все быстрее, и “срок годности” у специальных знаний сокращается. Сегодняшние ответы будут неактуальны уже завтра. Когда есть Google и Википедия, не нужно запоминать огромные объемы информации: практически любой факт доступен одним нажатием мышки.

“Вопрос «почему?» может быть первым шагом к переменам практически в любой области”.

Для внедрения культуры вопросов компании могут предпринять несколько шагов.

• Начните с руководства. Лидеры должны быть готовы к сложностям, возникающим из-за неопределенности. Раньше руководитель должен был все знать, теперь его роль – в создании благоприятного климата для перемен. Генеральный директор становится генеральным “задавателем вопросов" и вдохновляет подчиненных ставить все под сомнение. У рядовых сотрудников наверняка найдутся какие-нибудь вопросы, которые не приходят в высокопоставленные головы. Эффективный лидер не должен сразу предлагать ответы. Он ведет дебаты в духе Сократа и задает еще более глубокие вопросы, чтобы стимулировать у членов команды творческий прилив.
• Вознаграждайте за вопросы. Компании должны перестать наказывать тех, кто задает слишком много вопросов. Не следует и сразу возлагать ответственность за решение проблемы на того, кто ее увидел первым. Необходимо найти способ предоставить работникам время, чтобы они продолжали заниматься исследованием проблемы. Например, в компании Google есть “правило 20%”, согласно которому пятую часть рабочего времени сотрудники могут посвящать работе над независимыми проектами.
• Создайте в компании условия для познавательного процесса. Организациям нужно создать атмосферу, благоприятную для исследований. Некоторые заменяют традиционную “военную” модель подобием университета или лаборатории. Например, тот же самый Google приглашает специалистов читать лекции и предоставляет своим сотрудникам площадку для проведения семинаров по самым различным темам, от высоких технологий до воспитания детей.
• Замените мозговые штурмы “вопросительным штурмом”. Метод мозговых штурмов усиливает творческое взаимодействие, но имейте в виду, что необходимость выдать оригинальные идеи и решения может не освобождать, а ограничивать полет мысли. Лучше сосредоточьтесь на постановке вопросов по вашей проблеме.
• Нанимайте “почемучек”. Чтобы добиться изменений в работе компании, нанимайте тех, кто любит искать информацию, “любознательных от природы”. Собеседования обычно направлены на то, чтобы оценить способность кандидата отвечать на вопросы. Более действенный метод заключается в том, чтобы проверить, есть ли у него и талант их задавать. Попросите кандидата принести на интервью несколько вопросов о вашем бизнесе. Опираясь на них и проводите собеседование, используя каждый вопрос соискателя, чтобы сформулировать свой.

Об авторе

Журналист Уоррен Бергер публикуется в журналах Fast Company, Harvard Business Review и Wired. Написал книгу об инновациях и дизайне, которая была названа журналом BusinessWeek книгой года в этой категории.