Ричард Шеридан - Работа мечты

Основные идеи

  • Сотрудники большинства компаний, особенно в сфере разработки программного обеспечения, редко могут сказать, что работа доставляет им искреннюю радость.
  • Перегородки, закрытые двери, пустые стены традиционного офиса препятствуют творческому подходу, командной работе и даже простому общению между работниками.
  • Чтобы в офисе свободно циркулировала творческая энергия, он должен быть большим, просторным, свободным от перегородок и дверей.
  • Когда программисты работают в парах, это повышает эффективность и качество их труда.
  • Некоторые технологии, например электронная почта, скорее мешают, чем помогают сотрудникам продуктивно общаться и взаимодействовать.
  • В Menlo никогда не предпринимают масштабных экспериментов. Все новшества проверяются в ходе коротких и небольших экспериментов.
  • Для Menlo важно понять, как именно заказчики используют продукты компании. Это позволяет внести в них действительно необходимые изменения.
  • Во многих компаниях сотрудники трудятся в условиях искусственно нагнетаемого страха. Они боятся признаться в своих ошибках, что негативно сказывается на качестве.
  • Вместо совещаний в Menlo проводятся церемонии и ритуалы, в которых сотрудники с удовольствием принимают участие.
  • Menlo отказалась от традиционных собеседований при подборе персонала, так как с их помощью нельзя понять, насколько успешно кандидат будет работать в команде.

Краткое содержание

Радость от работы

Слово “радость” связано в нашем сознании с удовольствием, счастьем, ликованием. Все эти определения с трудом вяжутся с понятиями “работа” или “бизнес”, особенно если речь идет о сфере разработки программного обеспечения. Тем не менее сотрудники американской компании Menlo Innovations, которая специализируется на разработке индивидуальных программных решений, утверждают, что работа приносит им радость. По словам Ричарда Шеридана, генерального директора и одного из основателей Menlo, ему всегда очень хотелось работать в позитивной атмосфере, среди счастливых сотрудников, создающих нечто, доставляющее удовольствие. Теперь каждый год тысячи людей приезжают в Menlo, чтобы перенять ее опыт.

“Компания, наполненная радостью, серьезно заботится о тех инновациях, которые она привносит в мир”.

Работа программиста требует большого напряжения и соблюдения жестких сроков. Довольно часто программистам приходится много дней подряд трудиться допоздна. Шеридан сам с этим сталкивался, и не раз. Причем нередко требующие напряженной и самоотверженной работы проекты, в которых Шеридан принимал непосредственное участие, ни с того ни с сего отменялись – а это не самый воодушевляющий исход для исполнителей.

“В каждой организации есть невидимые стены, которые никто не испытывал на прочность. Но если один раз решиться на это, они могут с легкостью исчезнуть”.

Испытывать от работы положительные эмоции очень важно. Если сотрудники довольны, они трудятся более продуктивно, проявляют больше энтузиазма и эффективнее взаимодействуют. Счастливые работники делают работу более качественно, они заинтересованы в результатах своего труда. Закономерным образом и клиенты начинают испытывать приверженность к компании, где работают довольные люди.

Трансформация Interface Systems

До создания Menlo Шеридан долго работал в компании Interface Systems. Там он добился значительных успехов – не раз получал повышение в должности и прибавки к зарплате. К 1999 году Interface стала самой быстрорастущей компанией в штате Мичиган. Шеридану принадлежали опционы на сумму более четырех миллионов долларов. Однако счастлив он не был. Он чувствовал себя словно в ловушке. Что-то мешало его мечтам сбыться.

“Когда из общения пропадает звук голоса, интонации и язык тела, построить доверие оказывается практически невозможно”.

В Interface сроки исполнения проектов очень часто затягивались. Кроме того, некоторые проекты вообще отменялись. Качество исполнения оставляло желать лучшего. Сотрудники ссорились. Клиенты жаловались на задержки. Все были недовольны. Когда Шеридану, к тому времени уже вице-президенту по исследованиям и разработкам, исполнилось сорок, он дал себе слово, что все изменит. Он стал активно общаться с подчиненными, расспрашивать их о работе и о жизни в целом, старался узнать о них больше, понять, что для них важно.

“Любая трансформация организационной структуры предполагает снос существующих систем вознаграждения”.

Тогда же Шеридан взялся за изучение метода экстремального программирования. В экстремальном программировании продукт разрабатывается при участии заказчиков, благодаря чему он полностью соответствует их потребностям. Это не единственное отличие от традиционного подхода. Метод экстремального программирования требует разбивки больших проектов на более мелкие части, использования для управления проектами заметок от руки, создания просторных рабочих помещений, парной работы программистов.

“Взяв курс на перемены, вы должны быстро заменить старую систему новой, обеспечивающей такое же или более высокое вознаграждение”.

Шеридан решил внедрить экстремальное программирование в Interface Systems. В обучении сотрудников новым принципам работы ему стал помогать Джеймс Гебель, ведущий консультант Appnet, другой компании, которая занималась разработкой программного обеспечения. Для обустройства нового рабочего пространства без стен и перегородок Шеридан выбрал здание старой фабрики, которое Interface использовала для сборки принтеров. Помещения фабрики привели в порядок, расставили мебель, установили компьютеры. Как только инженеры и программисты переехали на новое место, их рабочий настрой заметно улучшился и производительность резко повысилась. Когда команда обустроилась, Шеридан понял, что ему удалось создать новое рабочее пространство, в котором царят “шум, энергия, совместная деятельность, прогресс, работа, обучение и веселье. Одним словом – радость”.

“Завтра никогда не наступит – сегодняшние действия решают исход дела”.

Спустя месяц-другой после внедрения метода экстремального программирования Interface Systems стала публичной компанией номер один в штате Мичиган по скорости роста стоимости акций (однако не стоит забывать, что именно тогда надувался пузырь доткомов). В 2000 году ее приобрела компания из Кремниевой долины, заплатив сумму, в десять раз превышавшую стоимость акций Interface на момент начала преобразований. По мнению Боба Неро, генерального директора Interface Systems, именно преобразования позволили продать компанию столь выгодно. Вскоре пузырь доткомов лопнул, и новый владелец закрыл Interface Systems. Шеридан с коллегами поняли, что построили идеальное “машинное отделение”, но располагалось оно на “Титанике”.

Создание Menlo Innovations

Компанию Menlo Innovations организовали Шеридан, Гебель и двое коллег последнего – Том Мелош и Боб Симмс. Название происходит от Менло-парка, городка в штате Нью-Джерси, где находится знаменитая лаборатория Томаса Эдисона. Именно там Эдисон создал лампу накаливания и другие свои изобретения.

“«Радость» – не то слово, которое обычно ассоциируется с успехом в бизнесе”.

Стандартные, всем привычные офисы с рабочими местами-ячейками, подвесными потолками, закрытыми дверьми, голыми крашеными стенами и безжизненным светом флуоресцентных ламп высасывают из людей энергию. Тесное пространство препятствует творческому мышлению, командной работе и любому взаимодействию, включая обычное общение между коллегами. И наоборот, пространство, устроенное в компании Menlo, – открытое, демократичное, – пробуждает во всех, кто там работает, вдохновение. Стены в Menlo увешаны яркими, жизнерадостными плакатами. Все это напоминает ресторан, куда людям просто нравится приходить, где они с удовольствием проводят время в компании родных или друзей.

“Стремление к радости в бизнес-контексте – это не погоня за славой или прибылью. Люди тянутся к более высокой планке. Команды желают работать над целями более крупными”.

Программисты в Menlo работают в парах. Это повышает их эффективность – так сложные задачи решаются гораздо быстрее, чем в одиночку. Одна голова хорошо, а две лучше. Работа в паре способствует подробному обсуждению проектов, принятию правильных решений и повышенному вниманию к деталям. Последнее очень важно в сложных рабочих ситуациях, когда все испытывают стресс и усталость. Наконец, между напарниками устанавливаются прочные взаимоотношения, а следовательно, вырабатываются общие ценности.

“Если вы обдумываете свое стремление к культурным изменениям, не упускайте из виду, насколько важно заразить других участников этой энергией и воодушевлением”.

Разговор является в Menlo основой командной работы. Благодаря разговорам, обсуждениям, в том числе между разработчиками и клиентами, компании удалось выявить и решить множество серьезных проблем. Так, например, была выявлена проблема с автоматизированным тестированием модулей, которое обязательно проводят для контроля качества программного обеспечения и которое занимало слишком много времени.

Ритуалы и церемонии

Большинство компаний опираются в своей работе на правила, бюрократию и иерархию. В них проводятся бесконечные совещания, организуются многочисленные управленческие структуры, на которых строится вертикаль власти. В Menlo заменой совещаниям стали ритуалы и церемонии. К таким ритуалам относятся “ежедневные стэндапы” – “стоячие” совещания, в ходе которых сотрудники рассказывают о том, как у них продвигается работа над проектами.

“Большинство рабочих мест убивают энергию – они пусты и состоят из типичных заводских заготовок”.

Каждый рабочий день в 10 часов утра все сотрудники Menlo выстраиваются в круг. Никто не садится. Первая пара программистов берет рогатый пластиковый шлем викинга, купленный за семь долларов. Этот шлем дает право говорить. Напарники рассказывают о том, как у них идет работа над текущим проектом, и при необходимости просят остальных о помощи. Закончив, они передают шлем следующей паре программистов, и те также отчитываются о своей работе. На таких ежедневных совещаниях все равны, их ходом никто не управляет: они проходят в свободной, демократичной форме. Ограничений по времени выступления нет, и никто никого не обязывает выступать. Участники передают шлем из рук в руки по кругу, так что каждая пара программистов получает возможность – при желании – рассказать о своей работе. Благодаря “стэндапам” сотрудники Menlo получают оперативную информацию о ходе работ и о приоритетах – и все это в развлекательной, игровой форме.

“Типичная корпоративная бюрократия использует правила, чтобы ограничить обмен информацией и полномочиями по принятию решений. Она устанавливает границы, которые нельзя пересекать”.

Особый подход применяют в Menlo и к коммуникации между сотрудниками. Для общения здесь не используют электронную почту, как это принято в традиционных компаниях. В Menlo считают такой способ общения слишком неэффективным, отнимающим много времени. Вместо него здесь используют то, что Шеридан именует “высокоскоростной голосовой технологией”. Все очень просто. Один из сотрудников, находясь в огромном помещении офиса, выкрикивает имя кого-нибудь из коллег: “Эй, Эмили!” Та отвечает: “Эй, Рич!” Установив визуальный контакт, они обсуждают возникший вопрос. В результате между всеми сотрудниками складывается мгновенное, свободное, открытое и продуктивное взаимодействие. Мешают ли они друг другу? Нет. Человеческий мозг очень избирателен, поэтому люди игнорируют информацию, которая их не касается.

“Экстремальное собеседование”

В Menlo не любят традиционные собеседования. Поскольку одним из важнейших условий работы в компании является умение взаимодействовать с напарником и с командой, рекрутеры прежде всего оценивают самые элементарные “детсадовские” навыки кандидатов – умение ладить с людьми. Для отбора новых сотрудников в компании два-три раза в год проводится “экстремальное собеседование”, на которое одновременно приглашают от 30 до 50 человек.

“Мысли о безвозвратных издержках – одно из самых коварных препятствий для внедрения изменений в современном бизнесе”.

В первом туре кандидаты распределяются по парам. Под руководством сотрудников Menlo каждый кандидат совместно с другим выполняет на бумаге три разных задания, причем для каждого следующего задания он получает нового напарника. Это позволяет оценить его навыки командной работы. Каждый участник “экстремального собеседования” должен вести себя так, чтобы его напарник произвел хорошее впечатление и был допущен к участию во втором туре. В процессе таких собеседований специалисты Menlo наблюдают за тем, как кандидаты взаимодействуют, за их поведением в стрессовых условиях.

“Если вы сможете заставить мир рассказывать истории, случившиеся в вашей компании, вы будете поддерживать вашу миссию каждую минуту”.

Когда задания выполнены, наблюдатели собираются на совещание и обсуждают, кто проявил себя лучше остальных и кого следует пригласить на второй тур. Во втором туре каждому кандидату дают в напарники штатного сотрудника Menlo, и они вместе работают над одним из текущих проектов компании. Кандидату при этом оплачивают полный рабочий день. Первую половину дня испытуемый работает в паре с одним сотрудником, вторую половину – с другим. При этом именно он должен ввести своего второго напарника в курс дела: рассказать о работе, выполненной в паре с первым.

После этого персонал компании снова собирается на совещание, чтобы поделиться впечатлениями от совместной работы с кандидатами и узнать, возникло ли у них желание вновь поработать в паре с тем или иным претендентом. Тех, кто прошел второй тур, приглашают поработать в компанию на испытательный срок, который составляет три недели.

Особенности компании Menlo

В число ярких особенностей компании Menlo входят следующие приемы и принципы:

  • “Антропология высоких технологий”. В Menlo есть так называемые антропологи высоких технологий – сотрудники, которые посещают клиентов и проверяют, как те используют разработанное компанией программное обеспечение. “Антропологи” внимательно наблюдают за тем, как пользователи работают с продуктом компании в привычной для них среде. Только таким образом можно понять, как следует изменить или усовершенствовать продукт, чтобы он приносил пользователям радость.
  • Недорогие, небольшие и быстрые эксперименты. Шеридан начал свой эксперимент по внедрению экстремального программирования всего с двух программистов. То есть он не стал ставить масштабный эксперимент, провал которого привел бы к значительным потерям. Этот подход используется и сейчас. Если что-то не получилось, это не приводит к катастрофе, но работники при этом получают возможность учиться на своих ошибках.
  • “Малыши Menlo”. Руководство компании с пониманием относится к жизненным обстоятельствам каждого своего сотрудника. Поэтому в Menlo сотрудникам с маленькими детьми разрешено в течение всей рабочей недели брать их с собой на работу на целый день. Это новшество тоже начиналось с небольшого и быстрого эксперимента, который увенчался успехом и повлек за собой проведение еще ряда экспериментов. В результате сегодня сотрудникам компании разрешается брать на работу детей постарше и даже собак. Это очень поднимает сотрудникам настроение и вызывает энтузиазм.
  • Клиент редко бывает прав. Menlo без сожаления отказывается от клиентов, которые не разделяют ее убеждения, не ценят ее профессионализм и опыт. Но при этом показатель удовлетворенности клиентов – один из ключевых для оценки компанией состояния корпоративной культуры. “Вы можете измерить что-то столь же нематериальное, как радость?” – спрашивает Шеридан и сам же отвечает: “Вряд ли. Зато вы можете оценить использование, качество, долю рынка… восторг или недовольство конечного пользователя и отсутствие звонков с жалобами в службу поддержки”.
  • Работа без страха. Имеется в виду искусственный страх, который используется в качестве способа управления персоналом, из-за чего сотрудники боятся допустить ошибку, умалчивают о недочетах, что приводит порою к очень печальным последствиям. Руководство Menlo прилагает все усилия, чтобы сотрудники компании не испытывали никакого страха, чтобы они ощущали себя в безопасности. Этому способствует в том числе проведение небольших и недорогих экспериментов. “Давайте попробуем – и посмотрим, что получится”, – предлагает Menlo своим работникам.

Если вдруг окажетесь в Анн-Арборе (штат Мичиган), посетите компанию Menlo Innovations. Только в 2012 году она приняла в своих стенах 241 группу посетителей. Заранее назначать официальную встречу не нужно. Можно просто зайти без предупреждения. Кто-нибудь обязательно вам все покажет и расскажет, как работает одна из самых счастливых компаний в мире.

Об авторе

Ричард Шеридан – генеральный директор и один из основателей Menlo Innovations, разрабатывающей ПО.