Дэвид Голдсмит - Проблема решена!

Основные идеи

Современным руководителям недостает умения принимать правильные решения.
Почти половина всех принимаемых бизнес-решений оказываются неверными, из-за чего средний срок жизни компаний постоянно сокращается.
Бизнес-задачи делятся на стратегические, организационные и операционные.
Большинство людей совершают ошибки из-за того, что основываются на неправильных предположениях.
Для принятия удачных решений требуется определенный настрой.
Руководителей, умеющих принимать верные решения, отличают следующие черты: они готовы к риску и не боятся совершить ошибку.
Найти успешное решение руководителям помогает обратная связь, изучение других мнений и точек зрения.
Для принятия качественного решения следует рассмотреть как минимум 10 вариантов.
Избежать повторения ошибок и систематизировать полученный опыт поможет дневник принятых решений.
Реализация решений требует не менее тщательного подхода, чем процедура их принятия.

Краткое содержание

Неудачное решение стоимостью в 180 миллиардов долларов

В 1999 году, в самый разгар бума доткомов, среди поисковых систем лидировала компания Excite, а Google была лишь одним из многих ее конкурентов. Основатели Google Сергей Брин и Ларри Пейдж предложили Excite выкупить свою компанию за один миллион долларов. Акционеры Excite отклонили предложение. Позже Брин и Пейдж снизили цену еще на 250 000 долларов, но сделка так и не состоялась. Сегодня Google оценивается примерно в 180 миллиардов долларов. Будущее предсказать никто не может, но в любом случае решение Excite никак нельзя назвать удачным.

“Хорошо продуманный процесс значительно увеличивает шансы правильной диагностики проблемы и принятия правильного решения”.

Умение принимать правильные решения не без оснований относят к числу важнейших бизнес-навыков. Но, к сожалению, этот навык остается в серьезном дефиците. Как, впрочем, и его важнейший компонент – умение решать задачи. Многие бизнесмены не пользуются приемами критического мышления, не делают анализ имеющихся альтернатив. Столкнувшись с необходимостью принимать решения, они полагаются на внутренний голос и интуицию. В результате проблемы остаются нерешенными. Возвращаясь снова и снова, они вынуждают компании нерационально расходовать ресурсы, снижают прибыль.

“Важно учесть все: с какой проблемой вы столкнулись, какого типа решение вы должны принять и какой подход лучше использовать”.

В 1955 году типичная компания из списка Fortune 500 оставалась в бизнесе около 75 лет. Сегодня средняя продолжительность жизни крупных компаний – лишь 15 лет, и она продолжает сокращаться. Эта тенденция отчасти объясняется распространенностью неверных решений. Пол Натт, профессор Университета Огайо, в своей книге Why Decisions Fail делает неутешительный вывод: “Половина бизнес-решений оканчиваются неудачей”. Решения оказываются ошибочными, потому что принимающие их люди не обладают достаточной квалификацией и используют неверные методы. Долгосрочный успех любой компании зависит от того, как ее руководители справляются с выявлением проблем и поиском их решения. Сегодня это стало их ежедневной обязанностью.

Каждая задача требует своего подхода

В основе принятия решений лежит навык решения задач. В бизнесе задачи делятся на три категории:

Стратегические. Это задачи, связанные с такими показателями, как прибыль, доля рынка, темпы роста.
Организационные. Касаются сотрудников, корпоративной культуры, миссии и видения организации.
Операционные. Связаны с отлаживанием процессов и процедур, к которым относятся, к примеру, сроки поставки, качество продукции, защита окружающей среды.

“Совещания, на которых возможны свободный обмен идеями, споры и обратная связь, помогают выявить разные взгляды на то, что дадут предлагаемые действия и чего не дадут”.

Каждый тип задач требует особого подхода к решению и определяет набор необходимых действий. Люди, принимающие решения, должны знать, какими навыками следует воспользоваться в каждом конкретном случае. Им нужно учитывать структуру и сферу деятельности своей организации, а также возможные последствия этих решений для сотрудников и клиентов. Рассматривая различные варианты развития событий, руководитель должен ответить на следующие вопросы:

Как определить, что я решаю именно ту задачу, какую нужно?
Действительно ли данная проблема нуждается в решении?
Уверен ли я, что у меня есть правильное решение?
По каким признакам можно будет определить, что задача решена успешно?
Какой вывод придется сделать, если та же самая проблема возникнет снова?

“Руководители, которые грубо обращаются с подчиненными или пользуются манипулятивными техниками, как правило, не уверены в собственных силах и очень боятся, что это станет известно. Они скрываются от проблем. Им не хватает смелости признать их существование”.

Нет никаких гарантий, что каждое решение будет верным, но уменьшить процент ошибок возможно – с помощью системы сдержек и противовесов. Одной из составляющих такой системы может стать дневник принятых решений и устраненных проблем. Отмечайте в нем детали каждого решения: что сработало, а что нет, что следовало бы сделать иначе, в каких областях требуется улучшение. При возникновении аналогичных ситуаций обращайтесь к своему прежнему опыту, зафиксированному в дневнике.

Какими бывают бизнес-решения

Принятие решений – это анализ различных вариантов с учетом того, что имеет для организации приоритетное значение. В зависимости от наиболее существенного признака можно говорить о следующих разновидностях бизнес-решений:

Необратимые. Такие решения не допускают возможности пересмотра.
Опробованные на практике. Решения, уже продемонстрировавшие в прошлом свою эффективность.
Сдержки и противовесы. Решения, которые принимаются на основе обратной связи – совещаний, дискуссий, изучения разных точек зрения и мнений.
Поэтапные. Разрабатываются шаг за шагом, в заранее определенной последовательности.
Движение вперед с открытыми глазами. Решения, которые принимаются в условиях постоянной готовности к тому, что ситуация может в любой момент измениться.
Комбинированные. Принятие таких решений подразумевает использование сразу нескольких тактик.
Стратегические. Могут повлиять на долгосрочные перспективы компании.

Кто способен на правильные решения

Отличить тех, чьи решения своевременны и точны, от тех, кто не знает, что делать, можно по настрою. Правильный настрой заставляет руководителей постоянно совершенствовать свои навыки. Они стремятся стать совершенными “машинами” по принятию решений. Каждую проблему такие руководители рассматривают как еще одну возможность испытать себя. Вспомните бесславно закончивших свою карьеру Денниса Козловского из Tyco International, Джеффа Скиллинга из Enron и Берни Эбберса из WorldCom. Они управляли, не обращая внимания на то, что происходит вокруг, и так и не смогли понять, каким образом их действия привели к краху. Такие люди боятся совершить ошибку. Страх мешает им реалистично оценивать проблему и осмысленно принимать решения.

“Вокруг полно бывших руководителей, которые были уверены в том, что успех гарантирован. Поэтому они оказались неспособны заметить и осознать возникшие проблемы, пока уже не стало слишком поздно”.

Руководители с правильным настроем, наоборот, не боятся ошибаться и готовы рисковать. Если что-то пошло не так и их “сбили с ног”, они поднимаются, отряхиваются и снова вступают в бой. Они ценят знания, все время стремятся их получить, в том числе извлекая опыт из собственных ошибок. Они прислушиваются к окружающим и умеют отбирать идеи, на которые стоит сделать ставку. Именно таким руководителем был Стив Джобс. Джобс не боялся брать на себя ответственность за самые сложные решения и предлагал пути выхода из самых непростых ситуаций. Благодаря его плану реформ после возвращения в Apple были созданы наиболее значимые в истории компании продукты. Но начал он с того, что тщательно оценил ситуацию и сократил количество проектов с 350 до 50. Его действия привели сразу к нескольким технологическим прорывам, в том числе к созданию iMac, iPod, iPhone и iTunes. C момента возвращения Джобса капитализация Apple увеличилась более чем на 9000% .

“История показала... что очень многие компании не предпринимают ровным счетом ничего, а бизнес тем временем разрушается буквально у них на глазах”.

Руководители, которые умеют принимать правильные решения и быстро находить выход из проблемных ситуаций, добиваются заметного конкурентного преимущества. Те же, кто никак не может решиться сделать нужный шаг, рано или поздно терпят неудачу. Решительные руководители, ориентированные на поиск выхода из любой ситуации, обеспечивают в своей организации прозрачность. Они получают обратную связь из многих источников, в том числе от нестандартно мыслящих людей. Такие менеджеры не боятся совершить ошибку, однако стараются не наступать дважды на одни и те же грабли.

Способы усвоения знаний и стили принятия решений

Специалисты выделяют четыре пары противоположных способов восприятия информации и усвоения знаний. Любой человек, включая тех, кто принимает решения, тяготеет к одному из перечисленных ниже полюсов. При этом ему не обязательно быть “визуалом” или “сенсором” в чистом виде. Просто тот или иной способ может быть ему ближе, предпочтительнее. Вот эти полярные способы:

Интуитивный или основанный на сенсорных ощущениях. “Сенсорам” нужна “материальная” информация: точные данные, достоверные факты. Противоположному типу требуется концептуальная информация, они задействуют воображение, их интересуют новые идеи.
Визуальный или вербальный. Первые предпочитают зрительную информацию – образы, картинки; вторые лучше воспринимают слова – письменный текст, речь.
Активный или рефлективный. “Активные” люди лучше усваивают новые знания в процессе совершения действия, “рефлективные” продумывают свои действия, они склонны к их осмыслению и переосмыслению.
Последовательный или глобальный. Первым важно знать причины и следствия, их интересует линейная последовательность, этапность. Вторые лучше воспринимают информацию, когда видят общую картину.

“Критическая проверка предположений может оказаться непростой задачей, поскольку может вынудить вас отказаться от убеждений, которые вы всегда считали безусловно истинными”.

Обычно мы склоняемся к одному из четырех стилей принятия решений:

Достижение цели. В этом случае на первом месте стоит достижение того или иного результата.
Системный подход. Каждое решение рассматривается в комплексе с другими решениями и обстоятельствами.
Приспособление. Этот стиль характеризует стремление решить задачу наиболее простым и быстрым способом, ориентируясь исключительно на текущую ситуацию.
Исследование. В этом случае рассматриваются и тщательно анализируются все возможные альтернативы.

“Самопознание помогает добиваться необходимой глубины в принятии решений: полезно знать, какие эмоции могут вызвать у вас те или иные ситуации”.

Чем лучше вы разберетесь в том, какой способ усвоения информации и стиль принятия решения вам наиболее близок, тем лучших результатов добьетесь. Не стоит забывать и о том, что свой стиль принятия решений имеется не только у каждого конкретного руководителя, но и у каждой конкретной организации.

Предположения, суждения, критическое мышление

С осторожностью относитесь к предположениям. Сделав неверное предположение, вы окажетесь на пути к ошибочным решениям и усугублению проблем. Так, предположения, основанные на успехах в прошлом, могут привести вас к упорному отрицанию того, что происходит здесь и сейчас. Принимая в расчет только текущую ситуацию, вы можете совершить другую ошибку: посчитать, что нынешние тенденции сохранятся и в будущем. И, наконец, предположения относительно будущего опасны тем, что обычно основываются на догадках.

“Разные типы проблем требуют разных типов навыков, стилей и различной последовательности принятия решений”.

Огромное влияние на то, как принимаются решения, оказывают не только предположения, но и суждения. Чтобы вынести верное суждение, требуется собрать информацию и выработать понимание текущего положения дел. Без такой работы мы не можем сделать осознанный выбор, например, в следующих обстоятельствах: при найме новых сотрудников; при поиске выхода из кризисных ситуаций; при выработке стратегии развития бизнеса.

“Большинство решений оказываются пустым звуком... поскольку не уделяется достаточного внимания составлению плана воплощения их в жизнь”. “В современном мире бизнеса невозможно основывать решения на одних только предположениях и догадках”.

Чтобы принимать качественные решения, основанные на правильных предположениях и компетентных суждениях, необходимы навыки критического мышления. Критическое мышление включает в себя: 1) наблюдение, то есть рассмотрение проблемы со всех точек зрения; 2) опыт – применение уроков, вынесенных из ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться в прошлом; 3) оценку, которая требует непредвзятого отношения и стратегического мышления; 4) анализ – тщательное взвешивание своих предположений и суждений; 5) объяснение – описание своего пути к логическому пониманию проблемы.

Формулировка проблемы

Чтобы проанализировать проблему, ее нужно структурировать. Для этого можно использовать следующую последовательность шагов:

Определить природу проблемы.
Выяснить, какие данные необходимы для ее устранения.
Ответить на вопросы: “Откуда возникла проблема?”, “Как она может повлиять на организацию?”, “Может ли она возникнуть опять?”
Отделить проблему от своих собственных предположений. Так вы сможете понять ее реальные составляющие.

“Если бы у меня был час на спасение мира, я бы потратил 55 минут на формулировку проблемы и 5 минут на ее решение” (Альберт Эйнштейн).

Чем точнее удается определить природу проблемы, с которой вы столкнулись, тем проще поиск решения. Изучите проблему с разных углов зрения и рассмотрите максимум 10 вариантов решения. Обратитесь к опыту предшественников: узнайте, как другие компании решали подобные проблемы. Выясните, какие ошибки они допустили, и постарайтесь их не повторять.

Реализация решения

Если решение принято, это вовсе не означает, что оно будет реализовано. Убедитесь в том, что у вас имеются все необходимые ресурсы и что организация готова к переменам. Проконсультируйтесь с представителями основных заинтересованных сторон. Перед тем как начать действовать, приведите ваш план в соответствие с возможностями организации, тщательно просчитайте каждый необходимый шаг. Объясните последовательность действий всем, кого они касаются. В команду, занимающуюся реализацией решения, должны входить представители всех заинтересованных сторон. Им следует объяснить, в чем заключается их роль. Держите их в курсе событий по мере прохождения основных этапов проекта.

Об авторе

Дэвид Голдсмит – основатель Goldsmith Group. Написанные им статьи публиковались в ведущих деловых изданиях Австралии, Канады, Европы и США.