Джульет Шор «Четырёхдневная рабочая неделя: как снизить стресс, повысить благополучие и работать умнее» (антитруд. перевод Four Days a Week: The Life-Changing Solution for Reducing Employee Stress, Improving Well-Being, and Working Smarter Juliet Schor)
Эта книга основана на совместной работе команды исследователей. В введении я рассказываю о происхождении нашего проекта и о том, как сформировалась команда. В её состав входят Вэнь Фань, Гоулинь Гу, Ами Кэмпбелл и Орла Келли. Вместе мы разработали исследовательский план и инструменты опроса, а также проанализировали данные и написали научные статьи. Гоулинь отвечала за проведение опросов в первые два года, а также занималась статистическим моделированием. После присоединения к команде Ами взяла на себя значительную часть административной работы, связанной с опросами, и возглавила сбор качественных данных. Тем не менее, все мы участвовали практически во всех аспектах исследования. Филлис Моэн и Ёнмин Чу из Университета Миннесоты присоединились к команде в 2022 году и приняли участие в интервью, анализе и написании статей. Иные участники указаны в разделе благодарностей. Книгу я написала самостоятельно, поэтому мои коллеги не несут ответственности за её содержание. Однако, если работа будет удостоена признания, заслуга в этом должна быть разделена между всеми.
Введение
Истоки этой книги уходят в прошлое на сорок лет. В то время я занимала должность доцента на экономическом факультете Гарвардского университета и специализировалась в области экономики труда. Мной была опубликована книга «Переработавшая Америка: неожиданное сокращение досуга» (The Overworked American: The Unexpected Decline of Leisure). На тот момент тема продолжительности рабочего времени находилась на периферии академического интереса, однако мое внимание привлек (ошибочный) аргумент одного уважаемого ученого. Сначала я создала простую модель, чтобы продемонстрировать его ошибку. Затем я начала анализировать данные. Вопреки мнению многих исследователей, я пришла к выводу, что продолжительность рабочего времени не сокращается. Обещание Ричарда Никсона 1956 года о четырёхдневной рабочей неделе «в недалеком будущем» так и не приблизилось к реализации. Предсказываемого многими «кризиса досуга» к 1970-м годам не произошло. Напротив, складывалось впечатление, что люди работают всё больше. Субъективные данные, касающиеся нехватки времени, свидетельствовали о том, что люди ощущают себя более занятыми и перегруженными, чем когда-либо прежде.
Книга, опубликованная в 1992 году, вызвала широкий общественный резонанс. Она попала в список бестселлеров The New York Times. Я получила внимание со стороны СМИ и приглашения выступить перед генеральными директорами крупнейших американских корпораций. Мне даже поступали звонки из Вашингтона, округ Колумбия. Избирательная кампания Билла Клинтона часто ссылалась на тезис о том, что «большинство людей работают больше, а получают меньше». И обеспокоенность проявляли не только либералы – представители консервативного лагеря, придерживавшиеся ценностей семьи, также критиковали чрезмерную занятость. Понятие «переработавший американец» впоследствии стало одним из наиболее влиятельных понятий в социальных науках в Соединенных Штатах с 1990-х годов.
А затем… ничего не произошло. Несмотря на широкое согласие с тем, что американцы работают чрезмерно много, тема исчезла из общественного дискурса. Я вела переговоры с крупными компаниями, предлагая провести эксперименты по сокращению рабочего времени, но ни один из проектов не был реализован. Усилилось влияние неолиберальной экономической парадигмы. Произошли события 11 сентября, последовало вторжение США в Ирак. Общественное внимание переключилось на ухудшение распределения доходов. Работа перестала быть в центре обсуждения, и даже сформировалась своего рода амнезия. Экономисты-кейнсианцы, вновь появившиеся на повестке дня после глобального финансового кризиса 2008 года, как будто забыли, что сам Кейнс выступал убеждённым сторонником использования роста производительности для сокращения рабочего времени. Я даже сталкивалась с враждебностью по отношению к самой идее уменьшения трудовой нагрузки.
В результате я переключилась на другие темы и сосредоточила исследования в области рабочего времени в основном путем академических публикаций. А затем наступила пандемия 2020 года. Почти мгновенно она изменила характер общественной дискуссии. Идея четырёхдневной рабочей недели получила широкое распространение – в виде 32-часовой недели с полным выходным днем и без сокращения заработной платы. Движение стало вирусным, и меня пригласили возглавить глобальный исследовательский проект по изучению компаний, экспериментирующих с таким графиком. Эта книга рассказывает историю этих организаций, об их поразительном успехе в освоении данной инновации и о том, что она означает для управления, работников и общества в целом.
Публикуя результаты нашего исследования, я надеюсь пробудить интерес к четырёхдневной рабочей неделе у представителей бизнеса, профсоюзов и политических структур, а также у специалистов по управлению персоналом, предпринимателей, руководителей некоммерческих и государственных организаций и отдельных работников. Во всех этих кругах существует понимание, что прежняя модель организации труда больше не работает. Эта книга написана с учетом всех этих групп. Если вы – работодатель, я надеюсь, что масштабность нашего исследования побудит вас рассмотреть возможность внедрения данной модели в вашей компании. Если вы представляете государственные структуры – перед вами открывается возможность как для снижения нагрузки на сотрудников, так и для законодательного распространения этой практики. Профсоюзные лидеры могут добиваться увеличения времени отдыха. Если вы – работник и считаете, что «двух выходных недостаточно», вы найдёте здесь множество аргументов, которые можно использовать в диалоге с руководством. Эта книга – мой анализ того, как и почему пришло время переходить на четырёхдневную рабочую неделю.
Ситуация на глобальном рынке труда далека от благополучной. Работники выгорают и теряют мотивацию. Проблемы начались еще до пандемии – и лишь усугубились после ее начала. Мы наблюдаем явления «тихого увольнения», «громкого увольнения», нехватку рабочей силы, отказ сотрудников возвращаться в офис вопреки требованиям компаний, массовый выход из состава рабочей силы, вакантные должности, рост числа забастовок и всплеск профсоюзной активности. Согласно отчёту Gallup о состоянии глобального рабочего пространства за 2024 год, две трети всех работников относятся к категориям «испытывающие трудности» или «страдающие». В США и Канаде около половины респондентов сообщили, что «вчера они испытывали значительный стресс», не вовлечены в свою работу и либо подыскивают, либо активно ищут новое место. Глобальный опрос Microsoft 2024 года среди работников умственного труда показал, что 68 % из них испытывают трудности из-за темпа и объёма работы, а 46 % чувствуют эмоциональное и профессиональное выгорание.
Центральной проблемой всех этих явлений выступает переработка, особенно выраженная в Соединенных Штатах. Страна не только не сократила продолжительность своей рабочей недели – наоборот, рабочее время стало длиннее и всё более расходится с показателями других экономически развитых государств. Американцы в среднем работают на десять и более недель в год (то есть свыше четырёхсот часов) больше, чем жители Германии, Дании и Нидерландов, и на семь-восемь недель больше, чем работники большинства стран Западной Европы. В настоящее время американцы проводят на работе больше времени, чем даже японцы, несмотря на то что в экономических рекомендациях правительства Японии на 2021 год содержался призыв к внедрению четырёхдневной рабочей недели. Тем не менее, переработка – это не исключительно американская проблема. Длительные часы труда характерны также для стран Восточной Азии и англоязычных государств. Именно в этих регионах были собраны наши данные, и они демонстрируют схожие тенденции. Результаты испытаний, проводимых нашими коллегами в других странах, также оказались сопоставимо положительными.
Вернемся к Соединенным Штатам. Согласно распространённой точке зрения, американская склонность к переработке имеет культурную природу и является частью национального характера. Поэтому для многих становится неожиданностью тот факт, что именно США до конца Второй мировой войны возглавляли глобальное движение по сокращению рабочего времени. Однако начиная с 1970-х годов суммарное годовое рабочее время стало расти. И хотя рост происходил неравномерно, общая тенденция сохранялась на протяжении последующих десятилетий. Если же дело не в культуре, то почему США утратили лидерство и сошли с векового курса на сокращение рабочего времени? Это история с множеством неочевидных причин.
Одна из составляющих ответа заключается в том, что новые технологии, вопреки многочисленным ожиданиям, не обеспечили американцам больше свободного времени. Сто лет назад Джон Мейнард Кейнс предполагал, что при сохранении темпов роста производительности к настоящему времени рабочая неделя сократится до 15 часов. В первые послевоенные годы профсоюзы вновь выдвигали требования о сокращении рабочего времени, включая цель 30-часовой недели, возникшую еще в период Великой депрессии. В 1960-е годы автоматизация – термин, звучащий сегодня несколько архаично, – воспринималась как источник потенциального избытка досуга. В начале 1990-х годов сочетание тем «переработки» и «конфликта между работой и семейной жизнью» вызвало новый всплеск интереса к идее сокращения рабочего времени, как описано выше. Однако тенденция к увеличению часов сохранилась. Сегодня, когда цифровая революция уступила место стремительному развитию искусственного интеллекта (ИИ), тема продолжительности труда вновь возвращается в повестку. Люди всерьёз опасаются, что ИИ вытеснит рабочие места среднего класса. И наконец, у нас есть решение, которое набирает силу.
Эксперименты с четырёхдневной рабочей неделей
Идея четырёхдневной рабочей недели существует уже давно, однако на протяжении долгого времени ей не удавалось обрести широкую поддержку. Отдельные компании, такие как японское подразделение Microsoft, внедрившее такую практику в 2019 году, привлекали внимание СМИ, но единичные примеры не приводили к системным изменениям. В Великобритании активисты на протяжении многих лет вели кампанию за сокращение рабочей недели и в 2018 году получили серьёзный импульс, когда Джон Макдоннелл, теневой канцлер Казначейства, пообещал реализовать эту инициативу в случае прихода лейбористов к власти. Однако прогресс был остановлен, поскольку Консервативная партия, скептически настроенная к данной идее, сохранила контроль над правительством. До пандемии основным источником движения выступал частный сектор, во многом благодаря усилиям предпринимателя по имени Эндрю Барнс.
Барнс, уроженец Великобритании, проживающий в Новой Зеландии, является владельцем успешной компании в сфере финансовых услуг Perpetual Guardian. Идея перехода на четырёхдневную рабочую неделю пришла к нему после того, как он прочитал результаты опроса, согласно которым офисные сотрудники в Великобритании демонстрируют продуктивность лишь в течение полутора-двух с половиной часов в день. Это заставило его задуматься: если сотрудники работают далеко не на полную мощность, можно предложить им полноценный выходной день в обмен на увеличение эффективности в оставшиеся четыре дня. Так была сформулирована модель 100-80-100™: 100 % оплаты за 80 % времени при сохранении 100 % производительности. Эта идея оказалась блестящей, поскольку позволяла поддерживать бизнес-показатели без сокращения заработной платы или увеличения продолжительности рабочих дней. Барнс направил электронное письмо своему HR-директору и в начале 2018 года начал подготовку восьминедельного эксперимента, пригласив местных исследователей для изучения его результатов. Итоги оказались выдающимися: повысились вовлеченность сотрудников, производительность и баланс между работой и личной жизнью. Когда эти результаты были обнародованы, к проекту проявили интерес по всему миру. Эндрю и его партнёр Шарлотта Локхарт посвятили себя популяризации этой модели, а в 2019 году основали организацию 4 Day Week Global (4DWG) – некоммерческую инициативу, ориентированную на распространение идеи четырёхдневной недели. Вскоре пандемия нарушила привычное течение жизни, но одновременно ускорила продвижение этой модели.
Пандемия побудила работников пересмотреть жизненные приоритеты: когда осознание хрупкости существования становится повседневным, возрастает стремление проводить время за тем, что действительно важно. Для работодателей пандемия ослабила сопротивление переменам. Как выразился Адам Хасни, генеральный директор первой американской компании, присоединившейся к эксперименту: «Пандемия научила нас доверять работникам в том, где они работают, теперь мы доверяем им и в том, сколько времени они работают». Простых решений – гибкого графика, занятий по благополучию или незначительных прибавок к зарплате – оказалось недостаточно. Работодателям потребовалась по-настоящему радикальная мера – полноценный выходной день без потерь в оплате. И когда они предоставляли этот «шокирующий подарок», он оказывался по-настоящему трансформационным.
Во время локдауна я в основном работала в домашнем кабинете на третьем этаже: преподавала, читала онлайн-лекции. В Европе рос интерес к сокращению рабочего времени, и я получала множество приглашений – в основном ранним утром. После выступления в феврале 2021 года в Европейском институте профсоюзов ко мне обратился Джо О’Коннор, представитель крупнейшего профсоюза государственного сектора Ирландии Fórsa. Профсоюз интересовался моделью четырёхдневной недели, но понимал, что для привлечения государственной поддержки необходимы убедительные примеры из частного сектора. Джо собрал коалицию общественных организаций, включая женские и экологические объединения, а также представителей бизнеса, для проведения пилотного проекта. Он предложил мне заняться исследованием. Мы обратились к Орле Келли, моей бывшей студентке, преподававшей в Университетском колледже Дублина, и втроем начали работу над тем, что впоследствии стало первым из ряда глобальных экспериментов с четырёхдневной рабочей неделей – ирландским пилотом. Вскоре Джо начал сотрудничать с Эндрю и Шарлоттой, а затем стал генеральным директором 4DWG. Мы начали планировать аналогичный эксперимент в США, и я согласилась возглавить исследование. К команде присоединилась моя коллега Вэнь Фань – специалист по вопросам труда, семьи, благополучия и удаленной занятости, а также аспирантка Гоулинь Гу. Так началась работа. 2022 год стал поворотной точкой для четырёхдневной рабочей недели.
Эксперименты в компаниях (далее – пилоты, термины используются взаимозаменяемо) начались в начале 2022 года и продолжаются по сей день. К лету 2024 года в рамках нашего исследования участвовали 245 организаций и более 8700 сотрудников. Пилоты прошли в США, Канаде, Ирландии, Великобритании, Австралии, Новой Зеландии и ЮАР. Наши партнёры провели исследования в Португалии, Бразилии и Германии, и новые страны уже на подходе. Отчёты по завершенным экспериментам доступны на сайте 4 Day Week Global и на сайте Института Autonomy в разделе исследований.
Результаты оказались впечатляющими. Для многих работников это – «жизненно важная» инновация. Мы отслеживаем двадцать показателей благополучия – от выгорания до качества сна – и все они демонстрируют статистически значимые, зачастую значительные улучшения:
- 69 % участников сообщили о снижении уровня выгорания;
- почти 40 % стали испытывать меньше стресса и тревоги;
- более половины стали реже переживать негативные эмоции, около двух третей – чаще испытывать позитивные;
- 42 % отметили улучшение психического здоровья, а 37 % – физического;
- значительно повысились показатели баланса между работой, жизнью и семьей.
Это не ретроспективные оценки: мы проводим опросы до начала пилота и отслеживаем индивидуальные ответы через 3, 6, 12 и 24 месяца. Мы также построили статистические модели, объясняющие, почему сокращение рабочего времени столь благотворно влияет на состояние людей. Ответ кроется в совокупности факторов внутри и вне рабочей среды (подробнее – в главе 2). 13 % участников заявили, что не вернулись бы к пятидневной неделе ни за какие деньги. Один из респондентов написал: «Спасибо за то, что позволили взглянуть, какой может быть жизнь».
Эти результаты могут не удивить: кто откажется от дополнительного выходного при сохранении зарплаты? Но неожиданным может оказаться масштаб успеха среди самих организаций. Мы собираем от них меньше показателей (чтобы можно было сравнивать данные по широкому кругу компаний), но один из них особенно показателен: 20. Столько компаний прекратили участие в четырёхдневной неделе спустя год – это всего 10 % от общего числа. И несколько из них приостановили проект лишь временно, с намерением вернуться к нему позже. По таким параметрам, как выручка, текучесть кадров и уровень прогулов, также наблюдаются отличные результаты. В целом, четырёхдневная неделя стала огромным успехом для компаний. Мы просим их оценить пилот – и они стабильно дают высокие баллы: в среднем 8,2 из 10. Работодатели отмечают рост благополучия своих сотрудников. Как отметил один из них: «Мы только что провели ежегодную оценку удовлетворённости, и это лучший результат вовлеченности за 27 лет (по 20 вопросам). И я уверен, что это во многом благодаря четырёхдневной неделе».
Такие результаты не возникают сами собой. Пилоты предполагают жесткий фокус на поддержании или улучшении производительности, а во многих организациях ожидается выполнение пятидневного объема задач за четыре дня. В связи с этим каждый пилот начинается с двухмесячного этапа «реорганизации труда», направленного на устранение потерь времени и малозначимых действий. Как заметил один участник: «В бизнесе мы стали планировать лучше, использовать время рациональнее. Повысилась продуктивность. Каждый вносит свой вклад». Это типичный отзыв. Однако в ряде организаций акцент был сделан не на производительности, а на снижении текучести кадров. Джон Лиланд, внедривший такую неделю на платформе Kickstarter, пояснил: «Потеря одного-двух ключевых сотрудников каждые шесть месяцев – это катастрофа. А если это прекратится – все меняется». Удержание персонала особенно важно в условиях дефицита рабочей силы. Через два года после запуска пилота сотрудник небольшого стартапа в Великобритании восторженно отозвался: «Да, у нас не уволился ни один человек, и это сильно помогло в найме. Мне не пришлось обращаться к рекрутёрам!»
Хотя СМИ часто фокусируются на «хаках» вроде сокращения совещаний и устранения отвлекающих факторов, наши исследования показывают: пути к успеху бывают разными. Компании сильно различаются – как и их опыт.
Кроме того, мы обнаружили, что многие опасения не оправдались. Такие важные аспекты, как чувство автономии и контроль над расписанием, сохраняются или улучшаются. Рост продуктивности не объясняется простым «ускорением». Сотрудники не устраиваются на вторую работу. Социальная атмосфера на рабочем месте не ухудшается. Более того, и это может удивить, клиенты в целом поддерживают новую модель. Один руководитель по работе с клиентами рассказал, что, когда сообщил своему основному заказчику, что по пятницам не работает, тот ответил: «Отлично! Мы это уважаем». Сегодня четырёхдневная неделя воспринимается как нечто само собой разумеющееся.
Вопреки распространенным представлениям, четырёхдневный график работы эффективно работает не только в сфере умственного труда и среди «белых воротничков». Хотя профессиональные сервисы и технологические компании действительно заметно представлены среди тех, кто внедряет укороченную неделю (яркие примеры – Bolt и Wanderlust), существуют успешные кейсы и в производстве, строительстве, здравоохранении и сфере услуг. В наших пилотных проектах участвуют сотни офисных организаций, а также, например, рыбный ресторан Platten’s Fish and Chips в Великобритании и производитель автодомов Advanced RV из Огайо. У нас есть компании, где работают геодезисты, инженеры и банковские служащие. В выборку входят агентства социальной помощи, службы психического здоровья, полицейское управление и сеть больниц. Медсестры переходят на четырёхдневный график. Юридические фирмы делают то же самое. Модель принимают многочисленные некоммерческие организации и даже некоторые местные органы власти. На данный момент она показывает успех практически во всех отраслях, по которым у нас есть данные.
В этой книге мы подробно рассказываем истории организаций из самых разных сфер. Среди них:
- Kickstarter – технологическая компания среднего размера, расположенная в Бруклине, поддерживающая краудфандинговые творческие проекты, которая значительно улучшила свои показатели эффективности;
- Praxis – маркетинговое и коммуникационное агентство в Торонто, нашедшее способ преодолеть «закон Паркинсона»;
- Pressure Drop Brewing – небольшая лондонская крафтовая пивоварня, перестроившая свои производственные процессы;
- M’tucci’s – сеть ресторанов в Нью-Мексико с четырьмя точками, где повара и менеджеры работают по четыре дня в неделю;
- канадское подразделение крупной глобальной цифровой маркетинговой и технологической компании, добившееся выдающихся результатов по удержанию персонала;
- сеть больниц в Нью-Джерси с численностью персонала 35 000 человек, где проблему выгорания менеджеров медсестёр решили путём введения дополнительного выходного;
Grand Challenges Canada – агентство социальной помощи, занимающееся глобальными проблемами, сотрудники которого до перехода на четырёхдневку испытывали серьезное эмоциональное истощение;
ArtLifting – небольшая компания из Бостона, представляющая художников с инвалидностью и бездомных, которая добилась значительного роста при сокращении рабочего времени;
В нашей выборке представлены сотрудники с удаленным, офисным и гибридным режимом работы. Хотя большинство участвующих компаний – малого размера, это соответствует общенациональной структуре: 99,9 % американского бизнеса представлено малыми предприятиями, на которые приходится почти половина всех рабочих мест. В исследовании участвовала организация, начавшая эксперимент с 999 сотрудниками и теперь распространяющая модель на оставшиеся 4 000. Также у нас есть глобальные компании: например, Simpro – частный разработчик SaaS-решений с международным штатом – присоединился к нашему первому пилоту в 2022 году.
Результаты демонстрируют устойчивость вне зависимости от различий: страны и регионы, коммерческий или некоммерческий статус, размер организации, формат работы (удаленный, гибридный или очный), способ реализации выходного, отрасль, род занятий, пол, раса, возраст и практически все другие параметры, которые мы анализируем. Однако стоит отметить, что в нашей выборке всё же преобладают белые воротнички: лишь 4 % участников – компании из производственного и строительного секторов. Кроме того, речь в основном идет о сравнительно привилегированных работниках, а не о низкооплачиваемом сегменте рынка труда.
Важно понимать, что четырёхдневная рабочая неделя не является универсальным средством, устраняющим все проблемы современного труда. У этой модели есть свои сложности. Например, в профессиях с ярко выраженной сезонностью, как бухгалтерия, контролировать нагрузку в пиковые периоды затруднительно. Некоторые высокопоставленные сотрудники, участвующие в наших пилотах, перегружены настолько, что не могут позволить себе выходной, но используют его как буферный день для разгрузки вечернего и выходного времени. Один из участников отметил: «Я руководитель, и мне сложнее брать выходной каждую неделю, чем остальным, но в целом у меня это получается».
Хотя мы не обнаружили свидетельств того, что четырёхдневная неделя работает исключительно в определённых отраслях или для отдельных категорий работников, организации, которые её успешно внедряют, как правило, объединяет одна черта: они заботятся о своих людях. По мере чтения историй вы, вероятно, почувствуете эту общую нить. Это важный компонент их успеха.
К этому моменту, вероятно, у вас уже накопилось множество вопросов. Один из самых распространённых – «Разве это не только для офисных работников?» – я уже затронула. Но это лишь один из многих вопросов, которые регулярно задают. Возможно, вас интересует и следующее:
Как эти организации добиваются пятничной производительности за четыре дня? Ведь просто сократить количество совещаний и отвлекающих факторов – этого ведь недостаточно.
Если компании могут повысить продуктивность путем реорганизации труда, почему бы им не ограничиться этим, не предоставляя дополнительный выходной? Тогда можно было бы увеличить прибыль, уволив часть сотрудников или возложив больше работы на оставшихся в течение полной пятидневной недели.
Разве сотрудники в компаниях с четырёхдневной неделей не получают меньшую зарплату? Это же серьезная привилегия, и, возможно, работодатели решат, что на её фоне можно платить меньше.
Насколько устойчивы эти результаты через шесть месяцев? Конечно, люди чувствуют себя лучше, когда получают такую льготу, как дополнительный выходной. Но не произойдёт ли со временем адаптация, и не вернётся ли всё к прежнему уровню стресса и выгорания?
Это может работать в организациях с графиком «с девяти до пяти». Но как быть с медицинскими учреждениями или сервисами, функционирующими 24/7?
И вот ещё одна версия вопроса «а это вообще реализуемо повсеместно?»: компании, участвующие в исследованиях, сами выбрали такую модель. Конечно, у них получается – потому что они не такие, как те, кто её даже не пробовал.
Разве это не обречено на провал в США, где все – трудоголики?
А может, вы согласны с мнением Кристиана Линднера, министра финансов Германии, который осенью 2023 года заявил: «Никогда в истории общества не становились богаче, работая меньше. Ключ к нашему процветанию – тяжелый труд». Эти слова были сказаны вскоре после того, как в начале 2024 года пятьдесят немецких компаний присоединились к эксперименту с четырёхдневной неделей. Странная позиция со стороны представителя страны, чьи работники считаются одними из самых продуктивных в мире при среднемесячной продолжительности рабочей недели всего 26 часов.
Будь вы просто любопытны или настроены скептически по отношению к самой идее, на страницах этой книги вы найдёте ответы на эти и многие другие вопросы.
Четырёхдневная рабочая неделя уже на подходе
Мало кто осознаёт, что с момента последнего сокращения рабочей недели в США прошло уже восемьдесят пять лет. Это произошло в 1940 году благодаря поправке к принятому в эпоху Нового курса Закону о справедливых трудовых стандартах (Fair Labor Standards Act, FLSA). С тех пор производительность американского работника выросла более чем в четыре раза. Двухдневные выходные не достались легко – за них боролись свыше двадцати лет. Сегодня движение за четырёхдневную неделю разворачивается поразительно похоже на переход с шестидневной недели на пятидневную. Тогда всё началось с малых работодателей – как и сейчас. Затем подключились профсоюзы. Следующим шагом стало внедрение новой практики крупным работодателем – в 1920-х этим предприятием стал завод Генри Форда. Завершилось всё законодательным закреплением. Будет ли это снова Ford – неизвестно, хотя выдвинутое в 2023 году требование профсоюза United Auto Workers (UAW) о тридцатидвухчасовой неделе наводит на мысль, что история может повториться. Кроме того, в 2023-2024 годах в разных юрисдикциях наблюдалась активизация законотворческой деятельности в этом направлении, хотя ни один крупный закон пока не принят.
Однако даже если последние этапы реализации займут некоторое время, уже сейчас наблюдается всё больше признаков органического сдвига. Пятница постепенно становится «особым» днём: пятницы без встреч, пятницы с удаленной работой, чередующиеся выходные пятницы, летние пятницы с сокращенным графиком или вовсе выходные. Наблюдаются перемены и в начале недели – «минимальные понедельники» (Bare Minimum Mondays) можно считать современной версией средневековой традиции дня святого понедельника, неформального выходного дня. Всё это свидетельствует о постепенном переходе от классического формата «понедельник – пятница» к рабочей неделе, более соответствующей реалиям экономики, основанной на знаниях, высоких технологиях и высокой производительности. Всё больше людей испытывают трудности с нынешним ритмом труда.
У нынешнего момента есть ещё одно измерение – срочность. В отличие от ситуации 85 лет назад, сегодня мы сталкиваемся с серьёзной неопределенностью на рынке труда в связи со стремительным распространением искусственного интеллекта. Способность крупных языковых моделей, таких как ChatGPT, вытеснять миллионы высокооплачиваемых рабочих мест требует осмысленного подхода к адаптации. Сокращение продолжительности рабочего времени на одного сотрудника – мощный способ сохранить занятость на прежнем уровне.
Сокращение рабочего времени также является действенной климатической мерой. Существует множество каналов, через которые труд влияет на выбросы углерода. Наиболее очевиден – сокращение поездок на работу. Но и просто снижение темпа жизни, которое обычно сопровождает увеличение свободного времени, также способствует снижению углеродного следа. Есть убедительные доказательства того, что страны с меньшей продолжительностью труда загрязняют окружающую среду меньше. Мы находимся в такой стадии климатического кризиса, когда любые изменения в сфере труда должны также способствовать процессу декарбонизации.
Надеюсь, к этому моменту вам уже захотелось узнать больше о том, почему четырёхдневная неделя оказалась настолько успешной. В первой главе я задаю общий контекст: рассказываю, какие проблемы решает эта модель и как мы проводили исследования. Затем – истории сотрудников и то, как новая неделя изменила их жизнь (глава 2). Следующие три главы (3–5) посвящены опыту компаний: почему они решились на эксперимент, как готовились, чего добились и с какими трудностями столкнулись. Если вы размышляете о внедрении четырёхдневной недели в своей организации, именно здесь вы найдете ответы. В этой же части книги я обсуждаю типовые возражения и сомнения, касающиеся реалистичности модели, – она пригодится тем, кто хочет убедить коллег попробовать такой формат.
Далее, в главах 6 и 7, я расширяю рамки обсуждения, помещая четырёхдневную неделю в контекст искусственного интеллекта и климатического кризиса. Заключительная, восьмая глава – о том, почему, на мой взгляд, четырёхдневная неделя уже на пути к широкому распространению.
Каждая глава может читаться как самостоятельный блок. Я старалась избегать профессионального жаргона, чрезмерных деталей и технических нюансов – они собраны в примечаниях, приложении и, в некоторых случаях, в отсылках к нашим академическим публикациям.
1 Двух дней недостаточно
Наша история начинается в Торонто в 2020 году, в первые недели пандемии. Город находился в условиях жёсткой изоляции. Миллионы людей потеряли работу. Школы были закрыты. Границы – перекрыты. Даже открытые пространства, такие как парки и спортивные площадки, стали недоступны. В продуктовых магазинах выстраивались длинные очереди, а полки часто оказывались пустыми. Люди испытывали сильный стресс.
Тесса Олендорф, удостоенная множества наград ветеранка рекламной индустрии и управляющая директриса глобальной медиакомпании, переживала особенно тяжёлый период. Она оказалась одной из первых заболевших COVID-19 и была серьёзно больна в течение нескольких недель. Будучи матерью-одиночкой, она с трудом справлялась с уходом за шестилетней дочерью. В ту самую неделю, когда начались закрытия, руководство рекомендовало менеджерам не предпринимать поспешных действий. Тесса нарушила это распоряжение и отправила сотрудников домой на несколько дней раньше, предвидя, что их ждёт.
Последующие месяцы стали настоящим испытанием. Тесса вставала в 4:30 утра, чтобы успеть поработать до пробуждения дочери. С 7:30 до 9:00 она проводила время с ребёнком, затем с 9:00 до 15:00 и с 15:00 до 18:00 – совмещала рабочие задачи, домашнее обучение и игры. С 18:00 до 21:00 она вновь была с дочерью. Она понимала, что её команда сталкивается с аналогичными трудностями: полная занятость, уход за детьми, бесконечные часы, потраченные на обеспечение базовых потребностей. Тесса заказывала кофе в ближайшем кафе и умоляла добавить к доставке рулоны туалетной бумаги. Она также училась в магистратуре, но была вынуждена отложить обучение, что задерживало ее карьерное развитие. В целом, жизнь представлялась ей настоящим кошмаром.
Ранее Тесса уже проявляла чувствительность к потребностям своей команды. В 2019 году она заметила, что сотрудники спешат уйти в 16:59, чтобы успеть на спортивные занятия, или пытаются вписать тренировку в обеденный перерыв. Когда один из работников с медицинскими показаниями попросил разрешение плавать утром, Тесса приняла решение – дать каждому по три часа в неделю для занятий спортом в удобное время. Она считала физическую активность полезной.
С началом пандемии она не была уверена, что именно может помочь: психологическая поддержка? Финансовая помощь? Но, начав спрашивать у сотрудников, чего им не хватает, получила очевидный ответ: времени. Поэтому в июле 2020 года она объявила, что по пятницам после обеда все могут быть свободны. Впоследствии один из сотрудников заметил: если сложить пятничные полудня и три часа на спорт, получится семь часов – полноценный выходной день. После нескольких месяцев подготовки и узнав о нашем эксперименте, стартовавшем в июне 2022 года, Тесса решилась. Она приносила компании значительный доход и понимала, что это дает ей защиту. Вновь она не стала спрашивать разрешения у начальства – просто пошла и сделала это. Так начался опыт, изменивший жизнь как ее команды, так самой Тессы.
Как и во многих компаниях, участвовавших в наших исследованиях, результаты оказались отличными. Сотрудники описывали эксперимент как «удивительный», «потрясающий», «невероятный», «вдохновляющий», «жизненно важный». Уровень благополучия вырос. Один из участников рассказал: «У меня было хроническое заболевание, которое я не считал достаточно серьезным, чтобы брать отпуск. В результате я страдал годами. Дополнительный день позволил наконец уделить внимание себе». Многие сообщали о существенном улучшении качества жизни. Также участники отмечали рост продуктивности, мотивации и готовности «выкладываться ради компании». Один из них признался, что больше не чувствует, будто «пытается выжать из себя последние соки».
Я встретилась с Тессой примерно через год после начала эксперимента. Она хотела получить рекомендации по расширению четырехдневной рабочей недели в Канаде и в масштабах почти десяти тысяч сотрудников компании по всему миру. Основной акцент в публичном дискурсе на тему четырёхдневной недели делался на «хаках продуктивности» – инструментах, позволяющих сжать пятидневную рабочую нагрузку в четыре дня. Повышение эффективности совещаний, снижение отвлекающих факторов, улучшение концентрации – вот базовые компоненты программы. Это реальные достижения. Однако, когда Тесса рассказывала об опыте своей команды, я начала сомневаться, насколько они действительно выиграли от подобных приемов. Она производила впечатление настолько профессионального и организованного руководителя, что в её отделе вряд ли изначально наблюдалась серьезная неэффективность. Она в целом согласилась с этим и сказала, что они внесли лишь некоторые изменения в структуру совещаний. Однако, как она отметила, ключ к успеху заключался именно в улучшении благополучия сотрудников. Рекламная индустрия славится высокой текучестью кадров, и ранее в командах Тессы уровень увольнений достигал 30–40% в год. После начала эксперимента из пятидесяти семи человек ушел лишь один. Это обеспечило не только экономию затрат, но и улучшение качества работы и рост бизнеса. Ещё один важный момент заключался в том, что Тесса начала находить новые способы монетизации выгод четырёхдневной недели. Это оказалось полезно не только для сотрудников, но и стало стратегическим инструментом в бизнесе.
К истории Тессы мы вернёмся в четвертой главе, чтобы подробнее рассмотреть, как формируется стабильность в команде. А сейчас взглянем шире: почему работники испытывают трудности, почему время так важно и как пандемия вызвала масштабное профессиональное выгорание, побудив сотни компаний сделать решительный шаг.
Четырёхдневная рабочая неделя выгодна как для сотрудников, так и для работодателей
Может показаться очевидным, что четырёхдневная рабочая неделя приносит пользу работникам. Менее очевидно, но также верно, что от неё выигрывают и работодатели, как показывает наше исследование. В значительной степени успех компаний обусловлен улучшением благополучия сотрудников.
Чтобы понять причины, важно учитывать, что работники находятся под влиянием двух конкурирующих режимов использования времени – внутри и вне рабочего пространства. Даже до пандемии рабочее время было чрезмерным, а времени вне работы – недостаточным. Пандемия лишь усугубила этот дисбаланс.
Вне оплачиваемой занятости люди сталкиваются с тем, что социолог Арли Хохшильд метко назвала «второй сменой»: неоплачиваемым домашним трудом, необходимым для воспроизводства семей и сообществ. В прошлом, когда женщины преимущественно вели домашнее хозяйство или работали неполный день, большая часть этой работы приходилась на будни. Сегодня, когда две трети женщин в США заняты на постоянной основе полный рабочий год, основная часть этой нагрузки переместилась на выходные. Однако, как мы слышим снова и снова, двух выходных дней недостаточно.
Тем временем внутри многих рабочих пространств наблюдается иная, деструктивная динамика. При сохраняющемся пятидневном графике с сорокачасовой неделей отсутствуют стимулы к экономии времени и повышению эффективности. Когда продолжительность работы не снижается, труд имеет тенденцию расширяться до пределов доступного времени – явление, известное как закон Паркинсона. Именно в этом контексте 4 Day Week Global предложила модель 100–80–100. Её суть: 100% заработной платы за 80% рабочего времени при сохранении 100% прежней производительности. Эта модель оказывается успешной в ряде «беловоротничковых» сфер с низкой или неэффективной нагрузкой, где возможно внедрение инноваций, экономящих время, и позволяющих выполнить весь объём работы за четыре дня. Это особенно характерно для финансовой, маркетинговой и других профессиональных областей. Сотрудники испытывают благодарность и лояльность по отношению к работодателю, ощущают рост продуктивности как личное достижение и отдают работе все силы. Компания, в свою очередь, получает соответствующие выгоды.
Разумеется, не все рабочие места страдают от подобной неэффективности. Некоторые уже достигли высокой степени рационализации труда. Однако в таких организациях зачастую предъявляются чрезмерные требования к работникам, что ведет к их перегрузке и выгоранию – типичная ситуация, например, для медсестер или работников ресторанного сектора. Четырёхдневная неделя может быть эффективна и в этих условиях, но уже в ином формате – модели 100–80–80. Она предполагает сохранение 100% заработной платы при 80% рабочего времени, но с уменьшением объёма выполняемой работы до 80% от прежнего уровня. В этих случаях невозможно ожидать повышения продуктивности в пересчете на час. Необходим сам по себе факт сокращения рабочего времени для предотвращения выгорания и оттока персонала. Организации, следуя модели 100–80–80, могут быть вынуждены нанимать дополнительный персонал. Однако это позволяет остановить негативную динамику. Дополнительные расходы – на зарплаты или организационные изменения – могут быть ниже, чем потери, связанные с текучестью кадров, сложностями найма и снижением качества продукции или услуг.
Так выглядела ситуация до пандемии. С началом COVID-19 эти проблемы обострились. Люди сталкивались с нарастающим стрессом как вне работы, так и в рабочей среде. В начале наших экспериментов большинство компаний придерживались модели 100–80–100. Однако по мере развития пандемического выгорания становилось всё больше организаций, основной мотивацией которых было предотвращение массовых увольнений. Многие из них перешли в категорию 100–80–80. Безусловно, существует множество смешанных случаев, сочетающих в себе черты обеих моделей.
Таким образом, основная логика выглядит следующим образом: сотрудники сталкиваются с дефицитом времени, который решается с помощью четырёхдневной рабочей недели. Их продуктивность и приверженность компании возрастают, что в свою очередь способствует укреплению бизнеса. Далее мы подробно рассмотрим каждый из этапов этой причинно-следственной цепочки.
Экономика длинного рабочего дня
В книге The Overworked American я называла это «временным сжатием». Другие термины, обозначающие тот же феномен, включают «дефицит времени», «временную бедность» и «перегрузку». Суть одна: в сутках – или неделе – недостаточно часов, чтобы совмещать оплачиваемую работу и домашний труд.
Наиболее примечательной чертой оплачиваемого рабочего времени в США является то, что, несмотря на значительные технологические достижения, оно остается упорно продолжительным. Оно велико как в сравнении с другими индустриально развитыми странами, так и в исторической ретроспективе. Как было отмечено во введении, именно историческая динамика и привлекла моё внимание к данной теме. Изучая послевоенные тенденции, я была поражена тем, что после многих десятилетий стабильного сокращения продолжительности рабочего времени этот процесс остановился. Более того, углублённый анализ данных показал, что в 1970-х годах продолжительность рабочей недели начала расти.
Сравнивая пиковые значения продолжительности занятости в рамках отдельных экономических циклов и корректируя данные с учётом уровня безработицы и неполной занятости по неволе, я установила, что в период с 1969 по 1989 год среднестатистический работник ежегодно отрабатывал на месяц больше, чем ранее. Точная величина прироста составила 162 часа в год. Основная причина этого заключалась в изменении трудовых моделей женщин: их средняя продолжительность рабочей недели увеличилась примерно на два часа, а число рабочих недель в году – на шесть. (В частности, всё меньше матерей стали уходить летом с работы для ухода за детьми.) В сумме это дало прирост оплачиваемых часов на 305 в год. У мужчин показатель тоже вырос – почти на 100 часов. Я прекратила собственные расчёты, но Институт экономической политики (EPI) продолжил их (хотя и без учёта неполной занятости). Согласно его данным, рост продолжительности труда продолжался в 1990-х и 2000-х годах: между 1989 и 2016 годами годовое количество рабочих часов увеличилось с 1 783 до 1 883 – ровно на 100 часов в год.
Степень временного сжатия становится ещё более наглядной, если рассматривать его с позиции семей. В США половина домохозяйств, состоящих из супружеских пар, имеет двух работающих взрослых, причем многие из них заняты на полной ставке. По оценкам, в среднем типичная семья из двух родителей среднего класса с детьми работала в совокупности 3 446 часов в год (по допандемическим данным), что на 600 часов больше, чем в 1975 году.
Поскольку годовые показатели не всегда легко воспринимаются, полезно также проанализировать недельные данные. Здесь данные более стабильны и охватывают длительный период. Согласно Current Population Survey, в январе 1950 года средняя продолжительность оплачиваемой рабочей недели составляла 41,2 часа. К 2023 году этот показатель, включающий неполную занятость, снизился до 38,5. Это можно считать незначительным прогрессом. Однако среди работников, занятых полный рабочий день, стандарт 40 часов по-прежнему не достигнут: фактический показатель составляет 41,9 часа.
Анализируя эти данные, я вспомнила ещё одну цифру: 39,4 – это средняя продолжительность рабочей недели среди участников наших экспериментов в США и Канаде (до перехода на сокращённый график). Это значение почти не отличается от уровня 1950 года. После 70 лет автоматизации, цифровизации и появления искусственного интеллекта продолжительность рабочего времени остаётся стабильно высокой.
Рабочие часы в США велики и в сравнении с другими развитыми странами, особенно западноевропейскими. Пока Соединённые Штаты отклонились от траектории сокращения продолжительности труда, эти страны продолжили по ней двигаться. Лидером в этом процессе стала Германия: с 1950 по 2023 год годовое рабочее время сократилось на 1 086 часов – примерно столько, сколько составляет полставки при сорокачасовой неделе. Во Франции сокращение составило 850 часов, в Дании – 670, в Испании – 575. Для сравнения: в США сокращение ограничилось всего 216 часами, большая часть которых пришлась на период до 1980 года. После этого времени сокращение составило лишь 34 часа, то есть около четырёх рабочих дней.
К 2023 году средний американец работал:
- на 460 часов больше, чем среднестатистический работник в Германии,
- на более чем 400, чем в Дании и Нидерландах,
- на более чем 300, чем во Франции и Швеции,
- на 286, чем в Великобритании,
- на более чем 150, чем в Испании,
- и на 72 часа больше, чем в Италии.
Даже Япония – страна, которая в прошлом считалась трудоголической, наряду с Кореей и Китаем, где фиксировались случаи karoshi (смерти от переутомления), – теперь демонстрирует более низкие показатели: на 155 часов в год меньше, чем США.
Примечание: Сведения о среднегодовом количестве рабочих часов на одного работника, 2023 год. База данных Total Economy Database, The Conference Board
Рисунок 1.1. Годовая продолжительность труда в некоторых странах
Важно отметить, что сокращённая продолжительность труда вовсе не является индикатором низкой эффективности. Напротив, она часто сопровождается высокой производительностью в расчете на час. Да, высокая производительность может быть источником ресурсов для сокращения рабочего времени, что частично объясняет наблюдаемую корреляцию. Но, как показывают кейсы многих компаний, сокращение рабочего времени само по себе способно повысить производительность в пересчёте на час. Франция и Германия – две крупнейшие экономики из перечисленных выше – с 1950 года демонстрируют восьмикратный рост часовой производительности. Они практически догнали США, несмотря на то, что темпы роста производительности в США за тот же период были примерно вдвое ниже.
Почему же продолжительность труда в США остаётся столь высокой? Почему Соединённые Штаты перестали сокращать рабочее время после Второй мировой войны, несмотря на тенденции предыдущих семидесяти лет? Эти вопросы мы рассмотрим подробнее в шестой главе. Среди ключевых факторов – искажающий эффект системы здравоохранения, привязанной к месту работы: она фактически создает налог на найм персонала и стимулирует увеличение рабочего времени. Ослабленные профсоюзы и высокий уровень неравенства также сыграли свою роль. Однако для понимания «временного сжатия» необходимо учитывать влияние так называемой нормы «идеального работника» (ideal worker norm) – культурной установки, согласно которой успешный сотрудник должен работать много, демонстрировать полную самоотдачу и не позволять личным или семейным обязанностям мешать работе. Следование этой норме особенно неблагоприятно для родителей, в особенности женщин, на которых по-прежнему ложится основная ответственность за уход за детьми, пожилыми родственниками и ведение домашнего хозяйства. Именно это культурное ожидание во многом объясняет, почему внешние по отношению к работе факторы временного сжатия оказываются столь ограничивающими.
Если бы у людей было лишь одно место работы – рынок, временные затраты большинства профессий были бы вполне управляемыми. Однако немногие находятся в такой ситуации. Мы трудимся не только за вознаграждение, но и выполняем неоплачиваемую работу в домашних хозяйствах и в рамках общественной жизни. Эти сферы социальной активности имеют собственную экономику, и она далеко не второстепенна. Согласно анализу экономистки Нэнси Фолбр (Nancy Folbre) на основе данных Американского обследования использования времени (American Time Use Survey), в среднем по населению еженедельные затраты времени на уход за детьми, выполнение домашних обязанностей и волонтёрскую деятельность превышают время, затрачиваемое на оплачиваемую работу – 29,4 часа против 24,5. В странах с высоким уровнем дохода в целом объемы оплачиваемой и неоплачиваемой занятости примерно равны.
Двойная нагрузка от двух сфер производства – рыночной и домашней – привела к устойчивому дефициту времени. Вот один из самых впечатляющих статистических фактов, касающийся одной из наиболее перегруженных групп населения: семьи среднего класса с двумя работающими родителями и детьми. Такие семьи в совокупности тратят 139 часов в неделю на оплачиваемую и неоплачиваемую работу, что эквивалентно рабочей неделе по 70 часов для каждого взрослого. Американские семьи испытывают растущее давление в связи с ростом структурированной занятости детей, увеличением забот по уходу за пожилыми родственниками, необходимостью обслуживать более крупные дома, длительными поездками на работу и общими высокими повседневными требованиями.
Одно из наиболее удивительных открытий в литературе по использованию времени в США заключается в том, что вопреки ожиданиям, по мере увеличения объёмов оплачиваемой занятости женщин они не сокращали время, уделяемое заботе о детях. В книге The Overworked American я представила оценки влияния роста оплачиваемой занятости на домашнюю работу. Согласно моим моделям, каждый дополнительный час, проведенный женщиной на рынке труда, сокращал домашние обязанности почти на полчаса. Тогда я не разделяла виды домашнего труда, поскольку фокусировалась на общем времени занятости. Через десять лет после выхода книги правительство США начало регулярно проводить обследования использования времени, что позволило получить гораздо более точные данные по домашним видам деятельности. Тенденции в отношении домашней работы подтвердились: женщины стали выполнять её меньше, особенно в части приготовления пищи. Одно исследование, охватывающее период значительного увеличения рыночных часов, зафиксировало сокращение времени, затрачиваемого женщинами на готовку и уборку, на 29 минут в день. Как и предполагалось в предыдущих исследованиях, мужчины не компенсировали это увеличением своего участия – их время выросло лишь на шесть минут.
Однако в отношении ухода за детьми данные оказались иными. Несмотря на рост оплачиваемой занятости, американки стали уделять детям больше времени. Исследователи установили, что в период с 1975 по 2010 годы еженедельное время, посвящаемое уходу за детьми, у женщин удвоилось. У мужчин оно утроилось. Эти оценки занижены, так как не учитывают уход, осуществляемый параллельно с другими видами деятельности (мультизадачность), распространённость которой, скорее всего, увеличилась. Американки проводят с детьми гораздо больше времени, чем их европейские сверстницы, отчасти потому, что реже используют услуги внедомового ухода. Однако есть и другой фактор, способствующий парадоксальному росту продолжительности как оплачиваемой занятости, так и родительства – это возрастание роли так называемого «интенсивного материнства». Этот культурный стандарт предписывает, что мать должна быть постоянно вовлеченной, компетентной во всех аспектах ухода за ребенком: от психологического и физического здоровья до образования, питания, спортивной, культурной и социальной активности. Этот «идеальный образ матери» является аналогом «идеального работника». Идеал интенсивного материнства изначально сформировался в белых средне- и высших слоях общества, но со временем распространился и на другие группы. Это проблематичная модель – как для детей, которых она подавляет, так и для женщин, которые не в состоянии соответствовать подобным ожиданиям. Более того, она порождает ещё более крайние формы родительства, такие как гиперопека (helicopter parenting) или «прилипчивое» воспитание (Velcro parenting).
Сочетание длительной занятости дома и на работе сформировало хроническое состояние нехватки времени. Оно сохраняется, поскольку работодатели демонстрируют негибкость в вопросе сокращения рабочих часов, продолжая продвигать норму «идеального работника». Ожидания от родительства усиливаются как по культурным причинам, так и из-за возрастающей конкуренции за места в университетах и хорошие рабочие места. Домашняя работа уже сокращена до минимума. По базовым данным (baseline), в нашей выборке совокупное еженедельное время оплачиваемой и неоплачиваемой занятости составляло 56,8 часа для мужчин и 59,3 – для женщин. У родителей с детьми младше 18 лет эта цифра достигала 70,9 часа. Именно по этой причине мы так часто слышим эту песню: «Два дня – это слишком мало».
Стресс и эмоциональное выгорание во время пандемии
Пандемия COVID-19 практически мгновенно нарушила привычный уклад трудовой жизни. Более 15 миллионов человек в США потеряли работу. Десятки миллионов работников умственного труда были внезапно переведены на удаленный режим. По оценкам, к июню 2020 года 42% американских сотрудников трудились в полном объеме из дома. Работники, отнесённые к категории «незаменимых», продолжали выполнять обязанности очно, подвергаясь при этом значительным рискам заражения коронавирусом и связанному с этим стрессу. Для многих, особенно матерей, пандемия добавила к рабочему и домашнему труду ещё одну, третью смену – включающую дистанционное обучение детей и управление возросшими нагрузками. Это привело к беспрецедентному явлению, получившему название she-cession (женская рецессия), когда женщины массово покидали рынок труда. Наиболее затронутыми оказались матери, матери-одиночки, женщины с низким уровнем дохода, а также чернокожие и латиноамериканские женщины.
Такие события спровоцировали высокий уровень стресса, выгорания и недовольства трудовой деятельностью. Эти процессы активно отражались в массовой культуре, задолго до того как появились в статистике: тренды на рынке труда сначала становились вирусными в TikTok. В первый год пандемии в моду вошли видеоролики в духе «увольняюсь и не жалею», где люди громко выражали недовольство своей работой. Сообщество r/antiwork на Reddit, существовавшее с 2013 года и продвигавшее лозунг «безработица для всех, а не только для богатых», резко выросло – с нескольких тысяч до 2,8 миллиона подписчиков к 2022 году. Пользователи делились историями о несправедливости и унижениях на рабочем месте, критикуя капиталистическую систему труда.
К 2022 году в сфере «белых воротничков» распространилась тенденция «тихого увольнения» (quiet quitting) – сотрудники не покидали работу формально, но существенно снижали уровень вовлеченности. 2023 год стал временем множества вариаций этого тренда: появились Bare Minimum Mondays (понедельники с минимальной отдачей), движение Lazy Girls, а затем – работа мечты в стиле Lazy Girl Jobs, позволяющая работать формально, не проявляя особого рвения. В конце 2023 года пользовательница TikTok @Briellybelly123 стала вирусной, пожаловавшись на свою первую работу после колледжа: после офиса, дороги, готовки и ухода за собой не оставалось времени на жизнь. Этот пост вызвал бурные отклики – от насмешек до полной солидарности. Эксперт по продуктивности Кал Ньюпорт охарактеризовал это время как Великое истощение (Great Exhaustion), предполагая, что ещё до пандемии сотрудники уже балансировали на грани допустимой нагрузки, а пандемия превысила эту черту. И это справедливо не только для «белых воротничков».
Эти культурные явления подтверждаются и в данных опросов. Уже в январе 2021 года глобальное исследование Microsoft среди более чем 30 тысяч работников выявило, что 41% респондентов рассматривали возможность увольнения в течение года. В США это привело к исторически беспрецедентному явлению Великого увольнения (Great Resignation): в 2022 году более 50,5 миллиона работников, то есть почти треть от общей численности занятых, покинули свои рабочие места. В пиковый период – с конца 2021 по начало 2022 года – ежемесячно увольнялось до 4,5 миллиона человек. Однако большинство не ушли навсегда, и некоторые экономисты говорили скорее о Великой перегруппировке (Great Reshuffle), чем об отставке. Несмотря на возвращение показателей к прежнему уровню к концу 2023 года, рынок труда оставался дестабилизированным: в начале 2022 года было зафиксировано более 11 миллионов незаполненных вакансий – почти вдвое больше, чем до пандемии. Именно этот кадровый дефицит стал стимулом для компаний начать эксперименты с четырёхдневной рабочей неделей.
Популярность движений Lazy Girls и Bare Minimum Mondays также отражается в цифрах. Согласно данным Gallup за 2022 год, 50% американских работников можно было отнести к категории «тихо уволившихся». Среди остальных лишь треть демонстрировали высокую вовлеченность, а около 20% были активно невовлечёнными – «громко увольняющимися». Эти показатели были особенно высоки среди молодёжи.
Хотя некоторые интерпретировали эти явления как проявление лени или завышенных ожиданий молодого поколения, на деле всё было значительно серьезнее. Исследование Microsoft показало, что более половины всех опрошенных (за исключением руководителей) чувствовали себя скорее «подавленными», чем «процветающими». Самые высокие уровни стресса зафиксированы у одиноких людей (67%), новых сотрудников (64%), работников на передовой (61%), представителей поколения Z (60%) и работающих матерей (56%). Примерно 17% респондентов признались, что плакали на работе – особенно часто в стрессовых сферах, таких как здравоохранение, туризм и образование. Эмоциональное выгорание среди медсестёр, официантов и других работников сферы обслуживания достигло кризисного уровня. Интервью с женщинами, прошедшими через пандемию, дают мрачную картину: постоянные чрезвычайные ситуации, отказ от сна и заботы о себе, чувство вины. Из 53 матерей, участвовавших в одном исследовании, все сообщили о повышенном уровне тревожности по сравнению с до-пандемическим периодом.
Вскоре появился термин пандемическое выгорание (Pandemic-Related Burnout, PRB), которое оказалось более масштабным и тяжелым, чем предшествующее ему эмоциональное истощение. И для многих речь шла не только о выгорании. Согласно данным CDC, в 2020 году 41% американцев испытывали негативные психические или поведенческие состояния: депрессию, тревожность, расстройства, связанные с употреблением психоактивных веществ, суицидальные мысли, симптомы пост-травматического стресса. Особенно уязвимыми были молодые люди, представители меньшинств, незаменимые работники и взрослые, осуществляющие уход за близкими.
Резкое стирание границ между работой и домом оказалось особенно тяжелым для работающих матерей, особенно в семьях с традиционным распределением гендерных ролей. Детские сады и школы были закрыты, частные няни и домработницы исчезли. Исследование McKinsey показало, что 75% матерей стали тратить больше времени на домашние обязанности. По мере затягивания пандемии всё больше родителей сталкивались с невозможностью совмещать удалённую работу и заботу о доме. Научные исследования показывают: пандемия усугубила существующие гендерные и расовые неравенства на рынке труда.
Мои коллеги Вэнь Фань и Юэ Цянь изучали влияние пандемии на благополучие. В одном исследовании только 12% респондентов не пережили ни одного стрессового события в этот период. Наиболее частыми были проблемы со здоровьем, но трудовые вопросы заняли второе место. Женщины чаще испытывали стресс, особенно связанный с работой. В другом исследовании они использовали оригинальный подход, основанный на различиях между штатами США в сроках введения мер, уровнях заболеваемости и увольнений. Их вывод: значительное ухудшение психического здоровья и удовлетворённости жизнью происходило не только из-за индивидуальных факторов, но и под влиянием макросреды, особенно роста неуверенности в сохранении работы. Таким образом, сам рынок труда стал источником негативного жизненного опыта.
Некоторые работодатели пытались облегчить последствия пандемии для сотрудников, другие, напротив, усилили нагрузку. Многие компании перешли в кризисный режим. Одно из качественных исследований показало, что большинство матерей сталкивались с невозможными требованиями: от них ожидали соответствия идеалу работника, несмотря на то что им приходилось параллельно заботиться о детях. Во многих организациях провозглашалась гибкость, но на практике она не реализовывалась. После сокращений объём работы для оставшихся сотрудников увеличивался.
Объём рабочего времени резко сократился в начале пандемии, но быстро начал восстанавливаться. Уже к январю 2021 года часы работы превысили до-пандемические уровни. Особенно выросла занятость «белых воротничков». Согласно данным Microsoft Teams, продолжительность рабочего дня увеличилась в среднем на 46 минут. При этом выросло и количество совещаний, а также работа в выходные и после часов. Некоторые исследования, впрочем, показывают снижение часов занятости – особенно у мужчин трудоспособного возраста с высшим образованием. Снижение носило, по-видимому, добровольный и, возможно, временный характер.
Эти изменения в участии в рабочей силе и желаемом объеме работы отражают переосмысление людьми роли труда в их жизни. Пандемия заставила многих взглянуть на хрупкость и краткость жизни. Утрата близких стала серьёзным стимулом для пересмотра приоритетов. В прессе публиковались многочисленные опросы и статьи о том, как изменилось отношение к работе. Для некоторых время, проведённое с семьёй, стало определяющим фактором. Так, Трейси Смит, работавшая в рекламе и редко видевшая свою дочь, заявила: «Гибкий график, который раньше не был для меня приоритетом, теперь стал главным критерием». Она сменила работу и пояснила: «Есть вещи, от которых я теперь не откажусь – раньше я даже не понимала, что их мне не хватало. Я раньше отводила дочь очень рано и забирала очень поздно. И я больше не позволю себе повторения этого».
Хотя до сих пор ведутся споры о том, насколько именно изменились средние трудозатраты в пандемию, очевидно, что требования к работникам усилились, как и уровень выгорания. Среди участников наших пилотных проектов удовлетворённость временем была самой низкой среди всех показателей. Пандемия показала, что людям нужно больше времени. Намного больше.
Именно в этом контексте начались эксперименты с четырёхдневной рабочей неделей. Люди уже страдали от хронического дефицита времени, вызванного перегрузками на работе и дома. COVID сделал ситуацию невыносимой, особенно для родителей. Решения искали как работники, так и работодатели. Четырехдневная рабочая неделя стала их спасением.
Историческое значение экспериментов
Эксперименты с четырёхдневной рабочей неделей (или пилотные проекты) стали историческими по многим причинам. Это были самые масштабные эксперименты в своей категории. На момент написания книги участие в них приняли 245 организаций и 8700 сотрудников. (Подробности см. в таблице A.1 в приложении.) География проектов охватила множество стран: в Северной и Южной Америке, Европе, Африке и Австралазии. В отличие от большинства предыдущих интервенций в сфере организации труда, проводившихся в одной-единственной компании, здесь участие приняли сотни. Крупный эксперимент с сокращением рабочего времени проводился в Исландии с 2015 по 2019 год, однако он касался только работников государственного сектора и предусматривал менее значительное сокращение часов. Аналогично, многочисленные скандинавские пилотные проекты по сокращению рабочего времени также были ограничены госструктурами.
В отличие от них, пилотные проекты 4 Day Week Global стали прорывными: они охватили широкий круг частных компаний. В них участвовали представители всех основных отраслей промышленности – не только профессиональные услуги, ИТ, финансы и другие «белые воротнички», но и сферы гостеприимства и здравоохранения, а также производство и строительство. Были задействованы малые и средние предприятия (некоторые крупные компании с численностью персонала более 5000 также участвовали, но только отдельные подразделения проходили пилот). Эксперименты и наше исследование продолжались на протяжении нескольких лет, что позволило проверить жизнеспособность модели в разных макроэкономических условиях. Благодаря продолжению научной работы мы смогли отслеживать компании в динамике – уже на протяжении двух лет. Все пилоты, проведённые за первые два года, завершились успешно: отказы были единичными, а показатели благополучия сотрудников – высокими. Это создало основу для роста интереса к четырёхдневной неделе со стороны частных компаний, а также послужило толчком для проведения официальных правительственных пилотов в ряде стран.
Исследовательский дизайн был достаточно простым и включал: опросы сотрудников, загрузку данных от компаний и интервью с работниками. (Подробности см. в приложении.) Пилоты начинались с двух месяцев планирования под руководством 4 Day Week Global, после чего следовал шестимесячный период работы по четырёхдневной неделе. Все участники были набраны через 4 Day Week Global. Обязательными условиями были сохранение уровня оплаты труда и сокращение продолжительности рабочей недели как минимум на четыре часа. Однако почти все компании пошли дальше и сократили неделю на восемь часов.
Опросы сотрудников проводились на панельной основе, отслеживая одних и тех же респондентов с течением времени: до начала пилота (базовая точка), затем через 3, 6, 12 и 24 месяца. Наиболее объёмными были опросы на нулевом и шестом месяцах: около 150 вопросов, охватывающих трудовой опыт, структуру использования времени, уровень энергии и 20 индикаторов благополучия, а также содержали открытые комментарии. К 2023 году наш опросник и его переводы использовались исследователями по всему миру, включая официальные государственные пилоты в Португалии и Шотландии.
Для оценки показателей компаний мы решили сосредоточиться на простых, но информативных метриках, поскольку участники представляли собой широкий спектр организаций, включая множество малых предприятий. В качестве главного показателя успеха был выбран доход. Хотя многих интересует производительность, далеко не все компании имеют чёткие и сопоставимые метрики, поэтому мы также попросили их дать субъективную оценку изменений производительности и эффективности. Дополнительно запрашивались данные об увольнениях, больничных, найме новых сотрудников и энергопотреблении.
Размеры пилотов варьировались; крупнейшим был британский, организованный совместно с кампанией 4 Day Week Campaign (U.K.) и Институтом Autonomy. Когда я приняла решение написать эту книгу, я начала проводить интервью с руководителями участвующих компаний, чтобы собрать их истории.
Стоит также отметить, что с самого начала мы обеспечили независимость исследовательской группы от всех неправительственных организаций-партнёров. Они полностью уважали нашу автономию. Мы привлекли собственное финансирование, самостоятельно контролировали исследование и обработку данных и были готовы к любым результатам. Как оказалось, наши выводы стали серьёзным подтверждением жизнеспособности миссии 4DWG и других партнёров: четырёхдневная рабочая неделя может быть выгодной и для сотрудников, и для работодателей.
Исследование было направлено на оценку влияния четырёхдневной недели на работников и бизнес. Поскольку возможных эффектов было много, мы собрали широкий спектр данных. Более того, мы изначально не ставили цель доказать эффективность модели, поэтому включили в опрос вопросы, позволяющие выявить и возможные негативные последствия. Например: приводила ли реорганизация труда к повышению интенсивности работы? Теряли ли работники контроль над своим графиком? Что происходило с чувством вовлеченности и командного взаимодействия? Стали ли они чувствовать себя более уставшими в конце дня? Использовали ли «освобождённый» день для подработок, что нивелировало бы выгоды для благополучия?
Удивительно, но большинство таких негативных сценариев в реальности не подтвердились.
Кто же участвует в исследовании? Ранее уже были упомянуты разнообразие стран, отраслей, размеров и других характеристик, однако в общем виде. Прежде всего – география. Наибольшее количество компаний приняло участие в пилотном проекте в Великобритании – 29 % от общего числа. Второе место заняли Соединённые Штаты с долей 23 %.
Что касается размеров организаций, как уже отмечалось, большинство участников – это малые предприятия. Так, 28 % компаний относятся к категории очень малых (от одного до десяти сотрудников), 35 % – от одиннадцати до двадцати пяти, 17 % – от двадцати шести до пятидесяти, 9 % – от пятидесяти одного до ста, и 11 % – это компании с численностью более ста сотрудников. Такая структура частично обусловлена особенностями дизайна исследования: крупным организациям, как правило, не требуется партнёрство с некоммерческими организациями (НКО) для изменения графика работы, поскольку они обладают ресурсами для самостоятельного внедрения таких инициатив.
С точки зрения отраслевой принадлежности наибольшую долю составляют компании, работающие в сфере профессиональных услуг и маркетинга – 45 % от всей выборки. Далее следуют гражданские, социальные и прочие виды услуг – 18 %. Административные услуги и информационные технологии представлены в 9 % случаев. Здравоохранение и образование – по 5 %. Финансовый сектор и страхование, а также строительство и производство – по 4 %. Розничная торговля составляет 3 %. Остальные компании представляют собой смешанную группу.
По характеру организации труда наибольшую долю составляют компании с гибридным форматом – 69 %, полностью удалённый режим представлен в 25 % случаев, а полностью очный – лишь в 5 %.
Наконец, каким образом организации внедряли четырёхдневную рабочую неделю? Наиболее распространённой моделью стало предоставление одного дополнительного выходного дня в неделю – её применяли 81 % компаний. Ещё 14 % использовали смешанный формат, позволяя сотрудникам выбирать между четырёхдневной рабочей неделей и сокращёнными ежедневными часами. Альтернативные схемы применялись в 5 % случаев. Наиболее популярным вариантом выходного дня являлась пятница – её выбрали 43 % компаний. Ещё 17 % использовали схему с выходным в понедельник и/или пятницу. В 37 % случаев применялись иные подходы (ротация, индивидуальный выбор и др.).
Таблица 1.1. Описание компаний
Таблица 1.2. Организация четырёхдневной рабочей недели в компаниях
Если следить за результатами исследований, особенно в таких областях, как медицина и экономика, известно, что «золотым стандартом» в дизайне экспериментов является рандомизированное контролируемое исследование (РКИ). Участников случайным образом распределяют на две группы. Одной группе назначается «лечение» (или интервенцию) – в данном случае график четырёхдневной рабочей недели без снижения зарплаты, а другая группа продолжает работать по обычной схеме. Модель РКИ возникла в медицине, где половина пациентов получает новый препарат, а другая половина – плацебо. Это надежный метод определения эффективности лекарства, хотя сильные плацебо-эффекты осложняют интерпретацию. Около 25 лет назад экономисты развития и другие социальные учёные начали использовать РКИ для оценки эффективности интервенций, направленных на сокращение бедности или улучшение общественного здравоохранения. Однако в нашем случае ситуация была сложнее. Мы работали с организациями, а не с отдельными индивидами, что создавало две причины невозможности применения РКИ.
Во-первых, как убедить компании, заинтересованные во внедрении четырёхдневной недели, согласиться отсрочить ее введение на шесть месяцев? Ни один здравомыслящий руководитель, убеждённый в пользе изменений, не станет связывать себе руки таким образом. У некоторых компаний была острая необходимость в переменах. Даже если её не было, у нас не было рычагов влияния. В медицинских исследованиях пациенты часто мотивированы и готовы принять участие ради доступа к новому препарату, даже если шанс получить его составляет всего 50%. В экономических РКИ мотивация часто обусловлена бедностью. Четырёхдневная рабочая неделя – не эксклюзивный товар, и любую компанию могли в любой момент ввести такую практику.
Во-вторых, четырёхдневная неделя – это изменение, охватывающее всю организацию. Многие предыдущие исследования рабочих интервенций касались лишь части сотрудников, что позволяло создать контрольную группу для сравнения. В нашем случае «лечение» происходит на уровне всей компании: происходит реорганизация работы, меняется культура, практика и политика. Важной частью эффекта является устранение стигмы индивидуальных «льгот», которая часто подрывала успех инициатив гибкости. Люди не оказываются в невыгодном положении из-за сокращенного времени работы. Хотя в крупных организациях с разделёнными подразделениями или филиалами можно было бы создать контрольные группы, наши испытания проводились в основном среди небольших работодателей, для которых такой вариант отсутствовал. Они должны были участвовать полностью.
Одним из способов обойти это было привлечение контрольных компаний – организаций, заинтересованных в четырёхдневной неделе, но еще не начавших её внедрять. Конечно, такая группа не была бы случайной, но позволила бы повысить надёжность результатов. В ирландском исследовании нам удалось привлечь несколько таких компаний, и различия с экспериментальной группой оказались заметными. Однако число респондентов было невелико. В португальском исследовании, спонсируемом правительством, контрольная группа была включена, и было зафиксировано значительное повышение благополучия в компаниях с четырёхдневной неделей и снижение по многим показателям в контрольной группе. В 2022 году нам не удалось привлечь достаточное количество контрольных компаний, но в 2023 мы прибавили ходу и добились успеха. Итоги этих исследований изложены в следующей главе. Кратко: благополучие и самооценка продуктивности значительно повышаются в компаниях с четырёхдневной неделей, но не изменяются в контрольных организациях.
Хотя проведение РКИ было бы идеальным, и мы надеемся, что некоторые из предстоящих правительственных исследований смогут реализовать его благодаря достаточному влиянию на компании, особенности нашего дизайна позволяют частично компенсировать его отсутствие. В частности, сбор данных на протяжении длительного времени снижает опасения, связанные с «эффектами периода» – когда результаты обусловлены внешними событиями, совпавшими по времени. В начале 2022 года потенциальным эффектом периода было снятие ограничений, связанных с пандемией, что, очевидно, могло улучшить благополучие и производительность компаний. Однако наши результаты сохранялись на протяжении 2022, 2023 и 2024 годов, значительно после открытия границ, и не претерпели существенных изменений. Второй особенностью дизайна является разнообразие выборки по таким характеристикам, как национальный контекст, отрасль, размер организации, а также тип – коммерческая или некоммерческая. В выборке даже присутствуют несколько государственных работодателей. Чем разнообразнее типы организаций, тем более устойчивы результаты. Разумеется, важен и большой размер выборки: повторяемость результатов повышает доверие к ним.
Наконец, существует проблема так называемой селекционной ошибки, из-за которой рандомизация в экспериментальной и контрольной группах столь важна. Селекционная ошибка возникает, когда выбранные для исследования лица или организации отличаются от тех, кто в исследование не попал. В многих исследованиях эта ошибка критична. В нашем случае для компаний это особенно важно. Компании, решившиеся на четырёхдневную неделю, почти наверняка отличаются от тех, кто не решился. Предполагая, что руководство хорошо знает свою компанию, можно ожидать, что они будут успешнее, чем более осторожные компании. Поэтому мы никогда не утверждаем, что любая компания сейчас может с выгодой ввести четырёхдневку. Наши результаты показывают, что некоторые компании получают пользу. При этом успех достигается не только в компаниях определённого типа или страны. С увеличением числа компаний с положительными результатами становится очевидно, что успех возможен по-разному и по множеству причин, что свидетельствует о снижении селекционной ошибки. Поскольку в выборке больше компаний из сферы белых воротничков, в этих отраслях селекционная ошибка, вероятно, ниже. Эта тема будет дополнительно рассмотрена в заключительной главе, где я объясню, почему считаю, что модель может работать довольно широко.
Другой тип селекционной ошибки связан с сотрудниками. Отличаются ли участники исследования от других работников? В этом случае селекция в четырёхдневку почти всегда инициируется руководством, а не самими сотрудниками. Возможно, мотивацией менеджеров было то, что их сотрудники более загружены, испытывают стресс и выгорание по сравнению с другими. Тогда такие компании могли получить большую пользу от четырёхдневной недели.
Несмотря на эти исследовательские вопросы, проведённые испытания стали революционным вмешательством, превзошедшим ожидания. Такой опыт получили компании и их сотрудники, принимавшие участие. Теперь я обращусь непосредственно к этим сотрудникам.
2 Инновация, меняющая жизнь
На протяжении десятилетий работодатели внедряли программы и политики, направленные на повышение благополучия сотрудников. Предлагались гибкий график, снижение уровня стресса, занятия йогой, приложения для заботы о здоровье, «приложения для мамочек» и многое другое. Однако почти ни одна из этих инициатив, ориентированных на индивидуального работника, а не на организационные практики, не решает проблем, на устранение которых якобы направлена. Недавний анализ, охвативший более сорока тысяч сотрудников в Великобритании, не выявил положительного влияния подобных программ на благополучие работников, что подтверждает и предыдущие исследования. Некоторые из этих мер лишь побуждают сотрудников работать больше. Другие приводят к стигматизации тех, кто ими пользуется, или к снижению заработной платы без изменения объёма рабочих обязанностей – типичная жалоба в отношении «приложений для мамочек». Один из устойчивых выводов множества исследований состоит в том, что инициативы, перекладывающие ответственность на отдельных работников, обречены на провал. Другое важное наблюдение – до недавнего времени почти ни одна компания не разрабатывала программ, позволяющих людям работать меньше без потери в доходе.
В этом и заключается ключевое отличие четырёхдневной рабочей недели. Она фокусируется на организации, а не на индивидууме. Она отвечает на главную потребность людей – необходимость во времени. При этом доход работников не уменьшается. И, что особенно важно, это не мелкие корректировки (baby steps) или постепенные изменения. Это – масштабный, смелый шаг.
Благополучие улучшается – иногда радикально
Анализируя наши данные, я снова и снова сталкивалась с такими словами, как «спасительно», «переломный момент», «гениально», «удивительно». Некоторые участники называли это «революцией» и «трансформацией». Вот лишь некоторые комментарии:
• «Обожаю пилотный проект. Всё отлично!»
• «Каждый должен это попробовать!»
• «Я безмерно благодарен за участие в этом эксперименте. Моя жизнь кардинально изменилась.»
• «Мне очень понравилось участие в проекте – он улучшил мою жизнь во всех аспектах.»
• «Моя жизнь существенно улучшилась, и мне было бы очень трудно отказаться от этого.»
• «Боже мой, какой потрясающий проект.»
Соучредитель пивоварни Pressure Drop Brewing Сэм Смит сказал: «Я чувствую себя как в двадцать три года». Это не значит, что не было скептиков. Несколько человек выразили сомнения. Но, как сказал один из сотрудников американской компании: «Четырехдневная рабочая неделя – лучшее, что когда-либо случалось со мной и моей семьей (после рождения детей)».
Такие отзывы вполне объяснимы, учитывая, что мы узнали о влиянии дополнительного выходного дня. Мы оцениваем субъективное благополучие с помощью вопросов о удовлетворенности работой и жизнью, а также по поведенческим показателям – например, уровню физической активности и качеству сна. По всем двадцати метрикам, которые мы используем, мы фиксируем статистически значимые улучшения от начала до конца эксперимента. Снижается уровень выгорания и стресса. Люди становятся менее тревожными, испытывают меньше негативных и больше позитивных эмоций. Субъективная оценка их психического и физического состояния улучшается. Один из сотрудников, проработав год в новом режиме, сказал: «За этот год мое психическое здоровье значительно улучшилось, и теперь я действительно наслаждаюсь выходными (раньше я был слишком уставшим, чтобы отдых приносил радость). Я чувствую автономию, и это новое, уникальное ощущение».
Одной из причин улучшений является более качественный сон и снижение усталости. Люди больше двигаются. Эти результаты не являются воспоминаниями: мы задаём вопросы в разные моменты времени и отслеживаем динамику – в начале эксперимента, а затем через 3, 6, 12 и 24 месяца. Мы наблюдаем устойчивые положительные изменения даже спустя два года. 96% сотрудников в выборке хотят сохранить такой график, и 13% из них утверждают, что никакие деньги не заставят их вернуться к пятидневной рабочей неделе.
Иногда реакция на такие данные – пожимание плечами. Конечно, людям лучше, когда они меньше работают – это же очевидно. Но так ли это на самом деле? Теоретически, они могли бы испытывать больше стресса на рабочем месте. И тогда возникает вопрос: почему именно происходят улучшения? Наш анализ показывает, что дело обстоит не так просто, как может показаться.
В ходе исследования мы выявили два основных механизма улучшения благополучия. Первый очевиден: у людей появляется больше времени для семьи, друзей, сна, хобби, физической активности и участия в жизни сообщества. Эти сферы жизни способствуют благополучию. Хотя мы и ожидали улучшений в этом направлении, их масштаб, универсальность и устойчивость оказались неожиданными. Данные демонстрируют позитивные изменения среди самых разных людей, во всех отраслях, странах, типах компаний, бизнес-моделях, продолжительности и характере внедрения четырехдневной недели.
Второй механизм оказался неожиданным: четырёхдневная рабочая неделя делает людей более эффективными в работе. «Я чувствую себя более организованным, продуктивным и в профессиональной, и в личной жизни», – говорили участники. Некоторые перестали сомневаться в том, смогут ли справиться с рабочей неделей. «Страх воскресенья» исчезает: люди чувствуют себя отдохнувшими и готовыми приступить к работе. Мы зафиксировали значительное повышение субъективной продуктивности. И именно этот, неожиданный фактор стал одним из ключевых двигателей улучшения благополучия.
В следующих главах я расскажу, как улучшения в благополучии отражаются на финансовых показателях компаний. Но сначала давайте подробнее рассмотрим, как именно меняется жизнь людей – в работе и вне ее, когда появляется дополнительный выходной.
Многие сотрудники делились историями о том, как четырехдневная рабочая неделя положительно повлияла на их здоровье. Одна из наиболее впечатляющих историй – от человека, который считает, что это спасло ему жизнь:
«Если бы не участие в пилотном проекте, у меня не было бы ни времени, ни возможности пройти медицинские обследования, в результате которых была выявлена патология на ранней стадии, потенциально смертельно опасная. Благодаря всего нескольким дополнительным выходным дням я сейчас могу печатать это письмо, зная, что я здоров».
Выявленным заболеванием оказался рак, и человек был уверен, что без свободных пятниц он не попал бы на тот первый приём. Это чувство знакомо многим: если мы перегружены, мы можем не позвонить врачу – или, наоборот, с облегчением вспоминаем, как однажды нам всё же хватило времени, и мы избежали беды. Ситуация, в которой работа отнимает у человека столько времени, что он ставит под угрозу собственную жизнь или здоровье близких – это то, с чем никто не должен сталкиваться.
Менее драматичные, но не менее важные истории также демонстрируют значительные улучшения физического и психического здоровья. Один участник сообщил, что смог прекратить прием обезболивающих – головные боли стали реже. Он чувствует себя менее «злым и напряженным», потому что один из самых тяжёлых дней с утомительной дорогой на работу исключён из расписания. (Кроме того, он экономит на бензине.)
Другой человек рассказал, что благодаря расширившимся возможностям по времени он смог быстрее начать терапию, что оказало огромное влияние на его жизнь:
«Эмоционально я чувствую себя гораздо менее выгоревшим. Раньше двух выходных было недостаточно, чтобы восстановиться от постоянного эмоционального напряжения на работе. Четырёхдневная неделя значительно облегчает преодоление жизненных трудностей: у меня появляется достаточно времени, чтобы разбираться с проблемами».
Один сотрудник сообщил, что пережил первый эпизод психоза, но смог сохранить работу – что, по его словам, было бы невозможно при пятидневной неделе. Мы также слышали, что для людей с инвалидностью (в том числе с невидимыми нарушениями) именно этот график делает возможной регулярную занятость. Сотрудник с генерализованным тревожным расстройством отметил: «Давление времени провоцирует мои симптомы». Дополнительный выходной существенно снизил проявления симптомов.
Участник из Южной Африки сообщил, что смог отказаться от одного из своих антидепрессантов и препаратов для снижения тревожности (другие участники рассказывали о схожем опыте, хотя и с иными формулировками). Он объяснил, что четырёхдневная неделя стала для него жизненно необходимой:
«У меня начинается тахикардия, когда я думаю, что это может закончиться. Этот график вывел меня из тяжелого состояния, когда моя жизнь сводилась к циклу «работа – еда – сон – повтор». Мне 60 лет, я работаю всю жизнь, и теперь это ощущается как пенсия, но с сохранением занятости. В Южной Африке мы не можем позволить себе выйти на пенсию – жизнь слишком дорогая».
Одна участница из Великобритании также отметила связь между психическим и физическим здоровьем, заявив, что эксперимент изменил её жизнь:
«В начале испытания я поняла, что плохо справляюсь с несколькими психологическими проблемами, из-за чего первый месяц оказался тяжёлым. Дополнительный выходной помог преодолеть многие из них: я изменила питание, сбросила 13 кг (sic) за время проекта и получила повышение. Сохранится ли четырёхдневная неделя или нет, я уже стала другим человеком».
Та же участница, которая начала терапию, добавила:
«Это сильно повлияло на все аспекты моей домашней и профессиональной жизни. Я снова записалась в спортзал, мне стало легче справляться с домашними делами и я вернулась к старым увлечениям, на которые раньше не хватало ни сил, ни мотивации».
В исследовании, посвященном компании BldWrk, занимающейся индивидуальным производством, наши коллеги Филлис Моэн и Ёнмин Чу взяли интервью у сотрудника, который в течение многих лет нуждался в физиотерапии, но не мог найти для неё времени. С переходом на четырёхдневную неделю у него «появилась свобода этим заняться».
Участница из Европы сообщила об улучшениях сразу по нескольким направлениям. У неё был диагностирован диабет 2 типа, но изменения в образе жизни привели к ремиссии. Её врачи считают этот результат «поразительным, значительным, выдающимся». Она сбросила 18 килограммов, стала меньше испытывать стресс, улучшился сон при апноэ. Её синдром поликистозных яичников также улучшился настолько, что появилась вероятность наступления беременности. На самом деле, возможность завести ребёнка – как с точки зрения здоровья, так и за счёт снижения давления времени – стала темой, о которой писали сразу несколько участников.
Наши данные опросов подтверждают достоверность этих индивидуальных историй. Улучшается психическое здоровье, снижается тревожность. У 69% участников снижается уровень выгорания. Уменьшаются стресс и негативные эмоции. Возрастает уровень позитивных эмоций. Улучшается и физическое здоровье – в некоторых случаях в тесной связи с психическим. Все эти изменения статистически значимы с высокой степенью достоверности, что означает, что вероятность их случайного происхождения крайне мала. Эти результаты подробно представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1. Улучшение благополучия
Примечание. «Снижение», «без изменений» и «рост» – доля выборки, у которой соответствующие показатели снизились, остались без изменений или увеличились.
Стресс – частота переживания рабочего стресса за последние четыре недели (шкала от 1 до 5).
Выгорание – оценка по 7 пунктам (шкала от 1 до 5).
Удовлетворённость работой – шкала от 0 до 10.
Физическое здоровье – шкала от 1 до 5.
Психическое здоровье – шкала от 1 до 5.
Тревожность – шкала от 1 до 4.
Позитивные эмоции – оценка по 5 пунктам (шкала от 1 до 5).
Негативные эмоции – оценка по 3 пунктам (шкала от 1 до 5).
При наличии соответствующих обозначений уровень статистической значимости определён с помощью парных t-тестов, сравнивающих значения на начальном и конечном этапах исследования:
В тех случаях, когда значимость явно не указана, все изменения между начальным и конечным замерами являются статистически значимыми на уровне p < 0.001.
В таблице также указана доля участников, для которых каждый из показателей улучшился, не изменился или ухудшился. Возможно, вы задаётесь вопросом, почему у некоторых людей показатели ухудшились. Важно помнить, что на сотрудников влияют факторы, выходящие за рамки рабочего графика. За шесть месяцев проведения эксперимента в жизни людей происходят различные события, влияющие на их здоровье и благополучие – как положительные, так и отрицательные. Просматривая результаты опроса одного из участников, я заметила резкое ухудшение его сна и физической активности, рост уровня тревожности и снижение других показателей благополучия. В целом, его опыт не соответствовал общей положительной динамике. «Ага, – подумала я, – этот человек, вероятно, недавно стал родителем». И действительно, это оказалось так. Мы получили и похожие комментарии, например: «Некоторые пояснения, почему моё здоровье сейчас может не быть “отличным” и/или почему мои ответы могли получиться смещенными. У меня 10-месячный ребёнок, за которым я иногда ухаживаю в течение рабочего дня. Хотя четырехдневная рабочая неделя очень помогла мне и моей семье, рождение ребёнка и обучение материнству – это изматывающий процесс. Ха! К тому же, мне недавно (менее 4 месяцев назад) поставили диагноз аутоиммунного заболевания, и в течение последних четырёх недель у меня было обострение, повлиявшее на моё физическое, психическое и эмоциональное состояние, а также на работу».
Такие жизненные события происходят в течение всего периода исследования, и они частично объясняют, почему примерно у четверти участников наблюдается ухудшение физического здоровья и снижение положительных эмоций к окончанию эксперимента по сравнению с его началом. Для некоторых участников причиной может быть и то, что новый график действительно им не подходит, однако поскольку 96% респондентов выразили желание продолжать участие в эксперименте с четырехдневной рабочей неделей, негативные результаты с высокой вероятностью связаны с внешними случайными факторами – такими как проблемы со здоровьем или стрессовые события. (На раннем этапе исследования некоторые участники писали в поле для открытых комментариев, критикуя опрос, потому что он не учитывал неблагоприятные события, не связанные с четырёхдневной неделей. Люди беспокоились, что их ответы могут ошибочно свидетельствовать о неэффективности нового графика. Мы стали предоставлять отдельное поле для критики методики. Мы понимали, что такие события могут быть как положительными, так и отрицательными, и в большой выборке они, скорее всего, компенсируют друг друга.)
Вторая группа результатов помогает объяснить, почему показатели по тревожности, здоровью и выгоранию существенно улучшились. Речь идет о поведенческих изменениях, таких как физическая активность, сон и утомляемость – все они улучшились в течение эксперимента. Существенным изменением стал более продолжительный и качественный сон. 39% участников сообщили о снижении проблем со сном, а его средняя продолжительность увеличилась на 12 минут в день. К концу исследования участники спали в среднем по 6,9 часов в сутки – почти достигнув рекомендованных экспертами 7 часов. Некоторые восполняли недостаток сна в выходной день. Один из сотрудников из Канады отметил: «Во время эксперимента я воспользовался возможностью выспаться. Я заметил, что, возвращаясь к работе по понедельникам, действительно ощущаю, что успел отдохнуть за выходные. Раньше у меня никогда не получалось отдохнуть в выходные, потому что дел было слишком много… Думаю, мне ещё нужно работать над заботой о себе, чтобы почувствовать полноценный отдых. Мне нужно восстановиться после многих лет выгорания». Другой канадский участник, сотрудник стартапа с высокой интенсивностью работы, сообщил: «Во время эксперимента мое психическое здоровье значительно улучшилось. Также улучшился режим сна – я сплю всю ночь и просыпаюсь с ощущением бодрости». А участник из Великобритании отметил: «Гибкость в виде дополнительного выходного дня в неделю для заботы о ментальном здоровье, восстановлении сна, выполнении бытовых дел, а также для личностного роста и приятных занятий – это неоценимая возможность».
Участники также стали физически активнее. Мы наблюдаем рост частоты занятий спортом. Посещение спортзала – одно из самых часто упоминаемых изменений в комментариях. Многие сообщают, что начали ходить в спортзал или вернулись к тренировкам. «Участие в этом пилотном проекте дало мне исключительно положительный опыт. Это помогло мне развить навыки тайм-менеджмента как на работе, так и дома, дало больше времени для общения с семьей и снизило общий уровень стресса. Я стал продуктивнее и в работе, и в быту. Мой сын теперь с нетерпением ждет наших совместных игр… Я снова начал ходить в спортзал – 2–3 раза в неделю. Это огромное достижение для моего здоровья, с которым я борюсь – мелкие, но постоянные проблемы… Очень надеюсь, что это станет новой нормой для всех компаний. Думаю, наш мир станет лучше – с более счастливыми людьми».
Учитывая, что участники стали больше спать и заниматься спортом, неудивительно, что уровень утомляемости значительно снизился – у 44% выборки (только у 13% он вырос). Один из участников так описал свой опыт: «Открытием для меня стало то, насколько я устаю к четвергу, и как нам вообще удавалось раньше работать по пять дней в неделю. Во время эксперимента дополнительный день стал для меня необходимым элементом распорядка – не только для личных дел, но прежде всего для отдыха и восстановления перед новой рабочей неделей». Усталость тесно связана со стрессом на работе и жизненными обязанностями. Четырехдневная рабочая неделя помогает справляться с обоими аспектами.
Таблица 2.2. Больше сна и физических нагрузок, меньше усталости
Часы сна: количество часов в сутки.
Проблемы со сном: шкала от 1 до 4.
Частота физических упражнений: количество раз в неделю (от 0 до 7 и более).
Все изменения от начального до конечного замеров статистически значимы на уровне p < 0,001.
Ещё одним изменением, о котором сообщают участники, является то, что у них стало больше времени на приготовление пищи, и они питаются более здорово и полноценно. Это не отражается в среднем количестве часов, которое участники указывают, затрачиваемых на готовку, однако 29% респондентов фиксируют увеличение времени, проведенного за приготовлением еды. Один из участников отметил: «Одно из самых больших изменений – я могу проводить достаточно времени по пятницам, чтобы сходить за продуктами (когда в магазинах не так многолюдно), посетить назначенные приемы и подготовить еду заранее. В результате я чувствую себя гораздо здоровее, а планирование еды помогает мне экономить деньги. При таком высоком уровне инфляции это особенно важно. Раньше я был слишком уставшим и занят, чтобы нормально закупаться и готовить еду заранее, поэтому чаще приходилось питаться вне дома. Это дороже, приносит не так много удовольствия и менее полезно для здоровья, кроме того, я чувствовал усталость и раздражение на работе». В комментариях с открытыми ответами многие сообщают, что готовят больше – будь то приготовление пищи на несколько дней вперёд, обычное ежедневное приготовление, более здоровое питание или более сложные и амбициозные блюда.
Перед тем как перейти к обсуждению других аспектов благополучия, стоит сделать паузу и кратко охарактеризовать демографический и социально-экономический состав участников эксперимента. (В приложении представлена таблица с соответствующими данными для тех, кто предпочитает видеть информацию в таком формате.) Наиболее заметной особенностью является гендерный состав выборки: 64% участников – женщины, 34% – мужчины и 2% – представители других гендерных или небинарных категорий. Также группа преимущественно белая – 72% обозначили себя как белые, 28% – представители других расовых или этнических категорий. (Категории варьируются, поскольку страны, участвующие в исследовании, используют разные определения и классификации. Из-за малого числа представителей некоторых групп мы объединили их в категории «белые» и «не белые» для анализа.) Возрастной состав разнообразен: 43% – в возрасте от 18 до 34 лет, 28,5% – от 35 до 44 лет, и 28,5% – 45 лет и старше. Почти три четверти (74%) имеют степень бакалавра, 26% имеют частичное высшее образование или оно отсутствует, а 31% – учёную степень выше бакалавра. Более половины участников работают в профессиональной сфере, а менеджеры и руководящие сотрудники составляют 16% выборки. Треть участников имеют детей младше 18 лет, проживающих с ними дома. Участники представлены из разных стран. Крупнейшая группа – из Великобритании и Ирландии (42%), далее идут США и Канада (32%), Австралия и Новая Зеландия (13%), Южная Африка (5%) и 8% – представители других стран. (В начале 2023 года проводилось исследование с участием компаний из нескольких европейских стран.) В США медианная зарплата этой группы составляет от 60 000 до 75 000 долларов. В последних исследованиях мы добавили вопросы о наличии инвалидности и членстве в профсоюзах. 15% участников идентифицировали себя как люди с инвалидностью, а 11,5% работают на предприятиях с профсоюзной организацией.
Лишь немногие участники рассказали нам драматические истории, связанные со здоровьем. Однако почти все описали опыт, который изменил их жизнь, поскольку они наконец смогли справляться с требованиями семьи и повседневной жизни. Для некоторых это было связано с необходимостью совмещать уход за маленькими детьми или детьми с особыми потребностями. Для гораздо большего числа участников речь шла о снижении обычного стресса, связанного с дефицитом времени. Один из респондентов отметил: «Этот опыт был полностью преобразующим. Баланс между работой и личной жизнью стал лучше, чем я когда-либо думал возможным. Я чувствую, что наконец способен справляться с многочисленными конкурирующими приоритетами в моей жизни (работа, забота о себе, отношения, социальная жизнь, семья, хобби, образование и т. д.). Я очень благодарен своей организации за участие в этом эксперименте и за то, что она ценит благополучие сотрудников таким образом. Это действительно сделало мою жизнь более сбалансированной, наполненной и приятной».
Участники сообщают об улучшении отношений. «Моя домашняя жизнь стала лучше в плане отношений и качества времени, проведённого с моим партнёром и детьми. Я чувствую большую связь с ними, чем когда-либо». Один из участников отмечает, что стал более «присутствующим» с детьми. Родители могут проводить больше времени с детьми, будь то в рутинных делах, например, забрать их из школы, или особых мероприятиях в выходной день. Один из сотрудников, который теперь проводит больше времени с детьми по выходным, говорит: «Это изменило нашу жизнь как семьи». Наши данные показывают, что для тех, кто использует дополнительный день для ухода за детьми, экономия на расходах по уходу за детьми может быть значительной. Один из сотрудников из Великобритании сообщил, что сэкономил £12,000.
Четырёхдневная рабочая неделя также помогает, когда у партнеров тяжёлый рабочий график, как объясняет одна мать: «Этим летом мой муж начал работать на новой работе с длинным рабочим днем и часто отсутствует по неделям. При нашем энергичном двухлетнем ребёнке один выходной в неделю был единственным способом выжить этим летом. Это дало мне время позаботиться о себе и домашних делах». Мы также слышали от отцов, которые говорят, что четырёхдневная неделя позволила им больше участвовать в жизни своих детей: «Будучи молодым отцом, иметь дополнительный день в неделю, чтобы быть с ней, – это бесценно. Это изменило мою жизнь, и я бесконечно благодарен за это дополнительное время».
Некоторые участники сообщают, что проводят время и с другими членами семьи. Лиз Пауэрс, генеральная директриса, о которой пойдёт речь в следующей главе, обычно навещает мать и бабушку в свой выходной день. Один из участников из Великобритании также рассказал, что помимо того, что проводит больше времени с детьми (школьные спортивные дни, матчи, собрания), он встретился с матерью на обед в честь её дня рождения и тренировался для марафона длиной 26 миль. Мы также слышим о потенциальных будущих семьях. Один из респондентов сообщил, что «чувствует себя более расслабленным, зная, что у меня есть время создать семью и найти партнера». Возможность общаться и иметь друзей – еще одна часто встречающаяся тема. Южноафриканец, прекративший прием анксиолитиков, рассказал, что теперь не слишком устаёт, чтобы участвовать в социальной жизни: «Я очень доволен дополнительным выходным днём. Я занимался разными делами: от ленивого отдыха до рукоделия, встреч с друзьями за кофе и уборки дома. Приглашал друзей на выходные и многое другое, и я был к этому готов, обычно же я уставал и не хотел общаться. С введением четырёхдневной недели мне хочется делать больше приятных вещей».
Наши результаты опроса подтверждают услышанное в комментариях. Более половины участников (57% и 59% соответственно) сообщили об улучшении баланса между работой и семьёй, а также между работой и личной жизнью. Эти показатели значительно выросли – на 0,7 и 0,8 по шкале от 1 до 5, что соответствует увеличению на 25%. При вопросах о конфликтах между домашними обязанностями и работой выявлено снижение проблем в обе стороны. Семейные дела реже влияют на эффективность работы, а ещё более заметно уменьшилось количество людей, заявляющих, что они слишком устали от работы, чтобы заниматься домашними делами. Немногим более половины выборки сообщили о снижении такого рода усталости на новом графике.
Еще один важный вывод заслуживает внимания. Несмотря на то, что у подавляющего большинства мужчин и женщин четырёхдневная неделя не меняет объем домашнего труда, который они выполняют по сравнению с партнёром, примерно 20% мужчин увеличивают свою долю как в домашних делах, так и в уходе за детьми. Женщины же, напротив, не берут на себя большую долю ни в одной из этих сфер, как некоторые опасались.
Таблица 2.3. Баланс между семьей и работой улучшился
Баланс работа–семья: способность совмещать (шкала 1–5).
Баланс работа–личная жизнь: способность совмещать (шкала 1–5).
Конфликт семья-работа: трудности с концентрацией на работе из-за семейных обязательств (шкала 0–3).
Конфликт работа-семья: усталость от работы, мешающая выполнению домашних дел (шкала 0–3).
Все изменения от начального до конечного замеров статистически значимы на уровне p < 0,001.
Также важным аспектом является время для себя. Для многих участников эксперимента недели были настолько загружены оплачиваемой и неоплачиваемой работой, а также семейными обязанностями, что времени на личные потребности просто не оставалось. Один из первых интервьюируемых рассказал, что теперь может позволить себе сделать педикюр «без чувства вины». На самом деле, мы выявили, что чувство нехватки времени наиболее выражено именно в категории «время для себя». В начальном замере 87% респондентов заявили, что хотели бы иметь больше времени на свои хобби, а 78% – больше времени на заботу о себе, такую как сон и отдых. К концу исследования эти показатели снизились до 59% и 53% соответственно.
«Трехдневные выходные дают ощущение, что у меня достаточно времени для ведения семейных и бытовых дел и при этом остается время для себя. Я не могу представить, что вернусь к пятидневной рабочей неделе». Один из участников с энтузиазмом подытожил: «В целом, это был невероятный опыт, который значительно способствовал улучшению баланса между работой и личной жизнью. Лично мне было трудно отключаться от работы, но только потому, что я так привык постоянно быть на связи. Мне пришлось заставлять себя НЕ работать в наши выходные дни, а также попытаться понять, какие у меня на самом деле есть хобби… Раньше я проводил так много времени на работе и в домашних/детских делах, что у меня НИКОГДА не было времени на что-то другое. Теперь я заново открываю для себя то, что действительно люблю делать в свободное время, которое наконец появилось!»
Таблица 2.4. Поиск достаточного времени
Примечание. Процент тех, кто хотел бы провести больше времени, по сравнению с временем, проведенным на прошлой неделе. Все изменения от исходного уровня к конечной точке значимы на уровне p<0,001.
ТОЖЕ ВОЗРОСШАЯ ПРОДУКТИВНОСТЬ И НА РАБОТЕ
Я сосредоточилась на том, как дополнительный выходной день трансформирует жизнь вне работы. Мы также наблюдаем значительное влияние на рабочий опыт участников: их самооценка продуктивности и эффективности значительно выросла.
Когда мы начали сбор данных, в опрос была включена переменную «текущая работоспособность», которая предполагает опрос участников с целью сравнить свои способности на работе в данный момент с их «лучшим результатом за всю жизнь». Во всех исследованиях мы зафиксировали значительный рост этого показателя. По всей выборке он увеличивается в среднем на 0,9 балла – почти целый пункт по шкале от 0 до 10. Более половины участников (56%) отмечают рост этого показателя с начала исследования до момента повторного опроса через шесть месяцев. Размер этого изменения удивил нас, хотя, возможно, и не должен был, ведь повышение продуктивности при сокращении рабочего времени и есть суть эксперимента. Но влияние действительно существенное. Мы добавили прямой вопрос о продуктивности, чтобы удостовериться в надёжности результата. И получили аналогичные данные – рост на 0,8 балла, который также наблюдается у 56% участников.
Таблица 2.5. Более высокая продуктивность на работе
Примечание. Текущая работоспособность: по сравнению с лучшей за всю жизнь (0-10). Продуктивность: самооценка продуктивности (0-10).
Изменения от исходной до конечной точки значимы на уровне p < 0,001.
ОСОЗНАННОСТЬ И БОЛЬШАЯ УДОВЛЕТВОРЁННОСТЬ
Осознанность является важной частью истории: «Этот эксперимент изменил мою жизнь (без излишней драматизации). Я стал более продуктивным на работе, затрачивая меньше времени, стал более осознанно подходить к тому, что и когда делаю, и научился отказывать задачам, которые не продвигают бизнес или сейчас не имеют смысла». Один из участников из Канады отметил повышение эффективности: «Четырёхдневная рабочая неделя – лучшее, что случилось в моей профессиональной жизни… Я чувствую себя более организованным, эффективным и продуктивным как в профессиональной, так и в личной жизни».
Рабочие дни с понедельника по четверг кажутся вполне управляемыми; люди меньше страдают от тревоги по воскресеньям. Размышляя о том, удается ли выполнить за четыре дня столько же, сколько раньше за пять, один из участников пояснил, что «продуктивность осталась на том же уровне, но достигать её стало легче». Этот человек выразил оптимизм относительно дальнейшего повышения продуктивности: «Я уверен, что продуктивность можно ещё увеличить в следующем году. Четырехдневка – это настоящее изменение правил игры. Я чувствую себя более уравновешенным и вовлечённым в работу из недели в неделю и не испытываю выгорания и стремления дожить до выходных». Мнения о том, как изменились нагрузка и темп работы, были разными – об этом подробнее позже, но даже среди тех, кто отметил увеличение, лишь небольшой процент предпочитает пятидневный график. Мы постоянно слышим, что это компромисс, который большинству нравится. «Я просыпаюсь счастливым в пятницу, когда у меня выходной. Это просто другое и особенное ощущение. Я обожаю свободные пятницы и надеюсь, что так будет всегда. Хотя мы работаем усерднее и быстрее в течение четырех дней, это стоит того, чтобы иметь свободную пятницу».
Наши глобальные показатели благополучия также показывают улучшения. Распространённым показателем является удовлетворённость жизнью, которая значительно выросла – на 0,8 балла. Удовлетворенность работой также повысилась, хотя и в меньшей степени – на 0,5 балла. Мы предполагаем, что это частично связано с моментом проведения опроса: когда сотрудники проходили базовое анкетирование, они уже знали о переходе на четырехдневную неделю, и удовлетворённость работой, возможно, уже повысилась. Другие аспекты жизни также улучшились – финансы и отношения. И, что неудивительно, уровень удовлетворённости временем вырос на целых два балла. Это чётко отражается в комментариях и в наших других показателях того, насколько людям нравится четырехдневная рабочая неделя.
Таблица 2.6. В целом больше удовлетворенности
Примечание. Уровень удовлетворенности этими сферами. Все показатели в диапазоне (0-10). Все изменения от исходного уровня до конечной точки значимы на уровне p<0,0011.
«Я никогда не вернусь к работе в формате пятидневной недели. Если моя компания увеличит продолжительность стандартной рабочей недели, я уволюсь». Один из европейских сотрудников рекламной фирмы пояснил, что четырёхдневный график стал для него ключевым элементом взаимоотношений с работодателем: «С начала этого эксперимента моё физическое и психическое здоровье улучшились, я чувствую себя более мотивированным на работе, более продуктивным, так как научился лучше управлять своим временем, и теперь мне не нужно так сильно беспокоиться о личных делах – у меня есть пятница, чтобы заниматься ими». Он также описал возможные последствия возврата к пятидневке: «[Это] было бы для меня крайне плохо: я был бы истощён как психологически, так и физически, менее мотивирован работать. Это также снизило бы моё доверие к работодателю, так как и я, и моя команда ясно выразили, насколько лучше четырёхдневная рабочая неделя. Если они решат вернуться к пятидневке, это будет означать, что наше мнение на самом деле не учитывается».
Один американец, работающий в небольшой маркетинговой фирме, суммировал эффект, затронув здоровье, работу, отношения, хобби и необходимость социальных изменений: «За последние шесть месяцев в рамках эксперимента с четырехдневной рабочей неделей – всё: от моего психического и физического здоровья до рабочих и личных отношений – значительно улучшилось. На данный момент отрицать это просто невозможно. Четырехдневная рабочая неделя должна, просто обязана стать новой нормой. Она принесла пользу буквально во всех сферах моей жизни. У меня появилось время заботиться о себе, о партнёре, о животных, о доме и семье. Есть время учиться новому, заниматься хобби и интересами, и, самое главное, присутствовать в собственной жизни. Я больше не испытываю постоянной тревоги по воскресеньям – я знаю, что неделя пройдёт быстро. Это делает работу гораздо более приятной. Сейчас в моей жизни есть здоровый баланс между работой и личным временем. Мой уровень стресса значительно снизился. Я стал лучше спать!»
Хотя мы ожидали улучшения показателей благополучия, мы не предвидели ни их масштаб, ни универсальность. Мы наблюдаем положительные изменения у всех категорий участников: мужчин, женщин, родителей, людей без детей, представителей разных возрастных групп, уровней образования, рас и этнических принадлежностей. Эти результаты устойчивы во всех типах компаний в выборке: различного размера и отраслевой принадлежности; в коммерческих и некоммерческих организациях; при удаленной, гибридной или очной работе; при различных подходах к внедрению четырехдневной недели. Полученные данные подтверждаются во всех странах и на всех временных отрезках за два с половиной года проведения исследования.
Ранее, в предыдущей главе, я упоминал об «откатах» – нежелательных побочных эффектах, которые мы хотели зафиксировать, если бы они имели место. Одним из таких рисков было совмещение с другой работой. Историк Бенджамин Ханникатт установил, что после того как компания Kellogg в 1930 году ввела для сотрудников шестичасовой рабочий день, многие мужчины в итоге устроились на вторую работу. Мы предполагали, что это может быть особенно характерно для компаний из США. Мы также задумывались, может ли возрасти количество сверхурочных часов. Однако этого не произошло. Нет никаких свидетельств того, что люди стали чаще иметь вторую работу. Напротив, этот показатель снизился, причём падение в США и Канаде было ещё более заметным, чем в среднем по миру. Количество сверхурочных часов также уменьшилось. Ещё одним побочным эффектом, который нас интересовал, была интенсивность труда. Я подробно рассматриваю этот вопрос в следующей главе, но короткий ответ таков: она практически не увеличивается. В основном люди становятся продуктивнее, а не работают быстрее.
Таблица 2.7 – Совмещение с другой работой и сверхурочные часы
Примечание. Процент имеющих вторую работу: (постоянная, нерегулярная, фриланс/гиг). Сверхурочные часы: частота (1-4). Изменения, связанные с наличием второй работы, значимы на уровне p<0,05. Изменения от исходного уровня сверхурочной работы до конечной точки значимы на уровне p<0,001.
ОДИНАКОВА ЛИ ПОЛЬЗА ДЛЯ ВСЕХ ГРУПП?
Хотя представители всех социальных групп демонстрировали улучшения в показателях благополучия и результативности на рабочем месте, нас интересовало, одинаковы ли масштабы этих изменений для всех. В социологии различия по расе, классу и (особенно) гендеру являются центральными темами исследований. Мы предполагали, что некоторые группы получат от такого графика больше преимуществ, чем другие. В частности, ожидалось, что женщины, родители с детьми младше 18 лет и, возможно, небелые сотрудники испытают более значительное улучшение благополучия. Для женщин и родителей мы предполагали более высокий уровень дефицита времени. Для представителей расовых меньшинств – более частые микроагрессии на рабочем месте и, в целом, более высокий уровень стресса.
Исследователи обычно начинают ответ на подобные вопросы с проведения простых t-тестов, позволяющих оценить, различаются ли показатели у двух групп. В нашем случае такие различия были обнаружены. Наиболее значимым оказалось гендерное различие: женщины испытывали более сильное снижение уровня выгорания по сравнению с мужчинами. Также были выявлены гендерные различия по ряду других показателей – положительным эмоциям, удовлетворённости работой, психическому здоровью, проблемам со сном, удовлетворенности жизнью и конфликту между работой и семьёй. В целом у белых мужчин снижение уровня выгорания было наименьшим по сравнению с остальными группами. При этом различий по признакам наличия детей, расы (без учёта гендера), возраста и уровня образования выявлено не было, что оказалось неожиданным.
Однако t-тесты – это не окончательный результат. В нашей полной статистической модели, о которой я расскажу ниже, демографические переменные почти никогда не оказывались статистически значимыми. С учетом других взаимосвязанных факторов мы обнаружили, что все группы получают примерно одинаковую выгоду. Это не соответствовало нашим ожиданиям. Хотя многие социально-экономические группы имели различия в уровне благополучия на начальном этапе, наши модели показали, что четырёхдневная рабочая неделя приносит примерно одинаковую пользу всем. Иными словами, то, что полезно одним, полезно и другим. Преимущества четырёхдневной недели одинаково ощутимы для всех категорий работников.
Отдельная группа, которая может выделяться более заметными улучшениями, – сотрудники с инвалидностью. В 2023 году генеральная директриса одной компании рассказала нам, что сотрудник с невидимой инвалидностью сообщил: новый график позволил ему остаться на работе. Это важный аспект, на который мы ранее не обращали особого внимания. После включения вопроса о статусе инвалидности в наш опрос мы выяснили, что на начальном этапе те, кто сообщил о наличии инвалидности, имели худшие показатели практически по всем вопросам, касающимся благополучия, чем те, кто её не имеет. Они были более выгоревшими, сообщали о худшем психическом и физическом здоровье, чаще сталкивались с проблемами со сном, усталостью и конфликтом между работой и семьей. По завершении эксперимента их показатели по-прежнему были ниже, однако рост благополучия оказался более значительным, чем у группы без инвалидности. Эти различия не всегда статистически значимы из-за небольшой выборки, и мы планируем изучать этот вопрос по мере поступления новых данных. Первые результаты позволяют предположить, что четырёхдневная неделя может быть мощным инструментом в поддержку людей с инвалидностью.
Другая наша серьезная озабоченность, которую иногда высказывали скептики, заключалась в том, что наблюдаемые улучшения могут оказаться кратковременными. Возможно, сотрудникам просто нравится новизна графика, но со временем они привыкнут и скорректируют ожидания таким образом, что улучшение психоэмоционального состояния сойдет на нет. Для проверки этого мы добавили опрос через 12 месяцев. Он был коротким, так как мы не ожидали, что участники будут мотивированы вновь проходить длинную анкету. Поэтому мы не знаем, продолжали ли они, например, следовать своим тренировочным режимам. Однако по ключевым показателям благополучия мы получили устойчивые результаты. В некоторых случаях наблюдался небольшой откат, в других – дальнейшее улучшение, хотя ни то, ни другое не всегда было статистически значимым. Основной вывод: улучшения имеют долгосрочный характер.
Таблица 2.8 – Долговременные улучшения показателей благополучия
Примечание. Результаты на исходном уровне, через шесть месяцев и двенадцать месяцев. Уровни значимости относятся к изменениям от конечной точки к двенадцати месяцам и от исходного уровня к двенадцати месяцам.
Мы вернулись к оценке через двадцать четыре месяца. Результаты остались схожими. Рабочие часы сократились еще немного. Большинство остальных показателей благополучия сохранились на прежнем уровне или улучшились. Оценка участниками самого эксперимента возросла. Единственным показателем, демонстрирующим обратную динамику, стала удовлетворенность работой, которая снизилась. Мы предполагаем, что по мере нормализации четырёхдневной рабочей недели на первый план вновь стали выходить негативные стороны самой работы. В целом, результаты испытаний выглядят устойчивыми не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе – даже спустя два года после внедрения нового графика.
Существует одно важное уточнение по поводу долгосрочных данных, особенно двадцатичетырехмесячных. Со временем доля ответивших на наши опросы снижается. Одной из причин является то, что в опрос включаются только те, кто участвовал с самого начала, поскольку мы измеряем динамику у одних и тех же людей. Если менее воодушевленные четырёхдневкой сотрудники чаще покидают компанию, это вносит так называемое «смещение выживших» в результаты. Аналогично, если такие сотрудники просто не отвечают на опрос, это создаёт аналогичное искажение. Мы также наблюдаем, что компании со временем менее охотно продолжают сотрудничество с нами, и всё больше из них отказываются от участия в опросах, что также может быть связано с уровнем их энтузиазма. Таким образом, долгосрочные результаты, вероятно, имеют положительное смещение.
Как было описано в главе 1 при обсуждении методологии исследования, проведение рандомизированного контролируемого испытания оказалось невозможным. Вместо этого мы привлекли группу компаний для сравнения с организациями из США и Канады, начавшими переход на четырёхдневную неделю в конце 2023 – начале 2024 года. Нам удалось убедить двенадцать компаний разрешить проведение опроса сотрудников по тому же графику, что и у участников эксперимента. В основном это были организации, которые посещали информационные сессии 4 Day Week Global, но не присоединились к предстоящему испытанию.
Идеальным было бы полное соответствие этих компаний по характеристикам организациям-участникам, но достичь этого не удалось. В целом группы были схожи, однако имелись и различия. Гендерная, расовая и возрастная структура совпадали, но сотрудники контрольных компаний на 20 % реже имели высшее образование и немного чаще имели детей, проживающих дома. Также мы выяснили, что при одинаковых уровнях стресса и интенсивности труда на начальном этапе у компаний, переходящих на четырёхдневную неделю, были выше показатели выгорания, конфликтов между работой и семьей, усталости и проблем со сном, а также несколько ниже самооценка текущей трудоспособности. Эти более низкие показатели благополучия в исходной точке дают определённое обоснование для перехода на четырёхдневный график.
Цель включения контрольной группы заключалась в том, чтобы выяснить, будут ли изменения благополучия у них отличаться от компаний, перешедших на четырёхдневную неделю. Отличия действительно были – и статистически значимые. В компаниях, участвующих в эксперименте, все показатели улучшились в соответствии с результатами предыдущих испытаний. Рабочее время сократилось на 5,4 часа в неделю. Показатели продуктивности выросли на 0,9. Интенсивность работы слегка увеличилась, однако сотрудники работали умнее и реже задумывались об увольнении. Уровень стресса и выгорания снизился. Психическое и физическое здоровье улучшилось, баланс между работой и личной жизнью стал лучше. Повысился уровень удовлетворённости; снизились усталость и проблемы со сном.
В контрольных компаниях этих улучшений не наблюдалось. Рабочее время статистически значимо не изменилось (как и ожидалось), а значит, показатели продуктивности не выросли. Уровень выгорания не снизился. Психическое и физическое здоровье, баланс между работой и личной жизнью, удовлетворённость работой, жизнью и использованием времени остались прежними. Усталость и проблемы со сном также не изменились. Там, где наблюдались небольшие колебания показателей (например, трудоспособности, абсентеизма, удовлетворённости работой и временем), они не были статистически значимыми, то есть не рассматривались как реальные изменения. Существенные изменения произошли только по двум показателям: выросла физическая активность (вероятно, из-за сезонности – испытание началось зимой и закончилось летом) и снизился стресс на 0,1 (что также может быть связано с летним периодом).
Результаты контрольных компаний подтверждают, что улучшения показателей благополучия в экспериментальных группах действительно обусловлены переходом на четырёхдневную неделю. Это логичный вывод, который подкрепляется тем, что в сходных компаниях, не изменивших свой график в тот же период, таких изменений не произошло. Это неизбежно подводит к следующему вопросу: что именно дает этот третий выходной? Почему он так сильно повышает уровень благополучия?
Таблица 2.9 – В компаниях с четырёхдневной неделей улучшаются показатели, в контрольных – нет
Примечание. Было 12 американских контрольных компаний и 9 сопоставимых американских и канадских компаний, которые ввели четырехдневную неделю. Мы получили 283 ответа от контрольных компаний и 332 - от компаний, в которых была введена четырехдневная неделя. Базовые показатели - с ноября 2024 года по февраль 2024 года. Конечные точки - шесть месяцев спустя. Все переменные, включая производительность и работоспособность, получены на основе самоотчетов. Более подробная информация приведена в работе Fan et al (2024). Уровни значимости основаны на парных выборочных t-тестах для определения значимых различий между исходными и конечными значениями: +p<.1, *p<0.05, **<0.01, ***p<0.001.
До настоящего момента рассматривались агрегированные описательные результаты – средние изменения по множеству показателей благополучия и характеристик трудового опыта. Следующим шагом стало более детальное исследование с использованием модели, включающей данные об опыте каждого отдельного участника. Это было реализовано в статье, посвящённой вопросу: связано ли наблюдаемое улучшение с переходом на четырёхдневную рабочую неделю? Для ответа на этот вопрос необходимо было установить взаимосвязь между показателями благополучия и продолжительностью рабочей недели. Первый уточняющий вопрос звучал так: привел ли новый график к сокращению количества рабочих часов в неделю? Если да, то насколько и для каких групп работников?
В большинстве организаций не все сотрудники работают одинаковое количество часов, даже если формально существует стандартная продолжительность рабочей недели. Обычно наблюдается значительная концентрация значений около этого стандарта – зачастую сорока часов, но немало работников трудится больше или меньше указанного числа. Это было справедливо и для нашей выборки. Первое выявленное нами наблюдение заключалось в том, что изменение графика в целом сработало в соответствии с замыслом. На начальном этапе (базовом срезе) модальное значение, то есть наиболее часто встречающееся количество рабочих часов в неделю, составляло 40. К концу эксперимента этот показатель снизился до 32. Это можно расценивать как положительный результат.
Тем не менее, среднее количество рабочих часов сократилось не на восемь, а лишь на 4,6 часа (или на 12 %) по всей совокупности участников. При этом у 76 % работников продолжительность рабочей недели действительно уменьшилась, у 13,5 % – напротив, увеличилась, а у 11 % не изменилась. Причины этого различны. Как будет отмечено далее, некоторые руководители высшего звена сообщали о невозможности взять дополнительный выходной. Для части работников рост часов был связан с повышением и, соответственно, с возросшей трудовой нагрузкой. Также на результаты мог повлиять фактор сезонности: базовый и итоговый замеры приходились на разные периоды годового цикла (например, налоговый сезон у бухгалтеров). В выборку входили и стартапы, часть которых переживала период быстрого роста, что увеличивало объем работы, тогда как другие столкнулись с сокращениями персонала. Таким образом, часть объяснения кроется в случайных изменениях, часть – в том, что не все стремились уменьшить своё рабочее время, а часть – в том, что четырёхдневная неделя в отдельных случаях может привести к росту нагрузки.
Таблица 2.10. Изменение продолжительности рабочей недели в выборке
Примечание. Изменения на 8 часов и более, 5-7 часов и 1-4 часа являются сокращением.
Независимо от причины, нам удалось использовать эти изменения в продолжительности рабочего времени для объяснения показателей благополучия. Мы разделили участников на четыре группы в зависимости от того, как изменилось их количество рабочих часов, и рассмотрели пять исходов: эмоциональное выгорание, психическое здоровье, физическое здоровье, позитивные эмоции и удовлетворенность работой. Мы также включили большое количество дополнительных переменных (часто называемых контрольными), которые теоретически могли бы влиять на уровень благополучия. Дополнительно были учтены и переменные, относящиеся к компании, на случай, если они также оказывали влияние.
Нашей исходной гипотезой было предположение, что изменения в уровне благополучия обусловлены сокращением продолжительности рабочего времени. Модель подтвердила эту интерпретацию: чем значительнее сокращение часов, тем больше рост благополучия. Этот эффект наблюдался по всем пяти целевым показателям. В среднем влияние на благополучие было примерно вдвое выше у тех, кто сократил рабочее время на восемь часов и более, по сравнению с теми, кто уменьшил его лишь на один–четыре часа. Меньше работаешь – лучше себя чувствуешь. Работаешь еще меньше – чувствуешь себя ещё лучше.
Это наблюдение стало лишь отправной точкой. Возник следующий вопрос: каким образом сокращение рабочего времени повышает уровень благополучия? Для ответа на него потребовалось провести так называемый медиционный анализ – метод, позволяющий выявить «пути влияния». Новый график привёл к множеству изменений в жизни людей: увеличению продолжительности сна и времени на физическую активность, снижению усталости и тревожности. Кроме того, участники стали чувствовать себя более продуктивными на работе. Мы предположили, что именно эти два блока факторов могут служить основными путями влияния: события вне работы и изменения в рабочем опыте. Логическая цепочка выглядела, например, так: меньше рабочих часов → больше сна → лучше психическое здоровье. Лично я предполагала, что сон окажется ключевым фактором, когда мы приступили к анализу данных.
Мы проверили практически все возможные варианты. В итоге первоначальная интуиция о роли факторов «внутри» и «вне» работы полностью подтвердилась. Крупнейшим фактором стал заметный рост восприятия собственной рабочей эффективности. Мы знали, что люди чувствовали себя гораздо лучше в отношении своих рабочих результатов, и это напрямую отражалось на их уровне благополучия. Внешние факторы также имели значение, особенно усталость, которая оказалась наиболее значимым медиатором: сокращение часов снижает усталость, а меньшая усталость повышает благополучие. Вторым по важности фактором был сон. Физическая активность также играла роль, особенно для показателей физического здоровья. Таким образом, эти факторы объясняют, каким образом сокращение рабочего времени влияет на благополучие. Модель согласуется как с комментариями участников в анкетах, так и с результатами углублённых интервью. Четырёхдневная рабочая неделя оказывает положительное воздействие как в профессиональной, так и в личной сферах.
Разумеется, не всем это нравится. Среди тысяч развернутых комментариев, полученных в ходе опросов, встречаются и негативные мнения, хотя они составляют небольшое меньшинство. Люди жаловались, что компания была недостаточно подготовлена, что не были решены вопросы обслуживания клиентов, что нагрузка слишком велика, что коллеги не выполняют свою часть работы, что темп работы стал более напряженным или что им не удалось сократить рабочее время. Значительная часть негативных отзывов поступила от сотрудников из ЮАР, где эксперимент прошел менее успешно, чем в других странах. Ключевым фактором в этом случае стало то, что количество рабочих часов там сократилось значительно меньше, чем в других местах. Моделирование предсказывало, что в таких условиях улучшение благополучия будет меньше, что и подтвердилось.
Один участник из Великобритании, которого я цитировала ранее в этой главе в связи с улучшением качества сна, выразил скепсис относительно логики эксперимента:
«Моя работа совершенно не совместима с идеей четырехдневной рабочей недели; сокращение моих планируемых рабочих часов на 20 % практически не влияет на эффективность их выполнения, и в результате я постоянно работаю вечерами и по выходным».
Вероятно, это самая распространённая жалоба: невозможность выполнить весь объем работы за четыре дня. Тем не менее даже этот человек закончил комментарий словами:
«Всё же лучше, чем пятидневная неделя».
Подобная позиция объединяет его с более чем 96 % всех респондентов, которые выразили желание продолжить работу по новому графику.
На этом этапе у читателя может возникнуть вопрос: хорошо, это работает для отдельных людей, но в чём выгода для компаний? Ведь их сотрудники работают меньше часов за ту же оплату. Это звучит скорее как проблема, чем как решение. Объяснению того, почему и как это может работать на уровне организаций, посвящены следующие три главы.
3 Пять за четыре
Не только сотрудники демонстрируют рост и благополучие в условиях четырёхдневной рабочей недели. По отношению к компаниям также фиксируются значительные успехи. Хотя у нас имеется меньше количественных показателей для организаций, чем для работников, имеющиеся данные представляются исключительно положительными. Одним из наиболее показательных индикаторов является вопрос о том, сохраняют ли организации четырёхдневный график или возвращаются к пятидневному. По этому критерию менее 10 % компаний возвращаются к пятидневной неделе после полного двенадцатимесячного цикла. Неудачи носят преимущественно случайный характер, что затрудняет их прогнозирование при помощи статистического моделирования. Это, в свою очередь, свидетельствует об отсутствии очевидных категорий организаций, которым четырёхдневный формат изначально был бы противопоказан. Об этом подробнее будет сказано далее.
Приведём некоторые дополнительные результаты (также зафиксированные в таблице A.4 приложения):
- Выручка выросла на 20 % в компаниях, завершивших шестимесячный период к середине 2024 года и предоставивших нам данные. Если учитывать вес компании в зависимости от её размера, рост составил 10 %.
- Снизилась текучесть кадров. До начала эксперимента в организациях фиксировалось в среднем 1,8 увольнения в месяц, что соответствовало примерно двум сотрудникам на каждые сто человек персонала. Во время эксперимента показатель снизился до 1,4. Мы ожидали увеличения найма на фоне столь значительного роста выручки, однако число приёмов сократилось с 3,2 до 2,6, вероятно, вследствие уменьшения текучести кадров.
- Количество больничных и личных отгулов также уменьшилось: с 1,0 дня на сотрудника в месяц до 0,8.
- При оценке эксперимента по шкале от 1 до 10 среднее значение составило 8,2. Оценки по параметрам «производительность» и «результативность» находились на уровне 7,3. В какой-то момент мы добавили вопрос о способности компании привлекать сотрудников. Этот показатель оказался наивысшим – 8,5. Компании (и их работники) демонстрировали высокий уровень энтузиазма.
В данной главе, а также в двух последующих рассматриваются причины и механизмы столь успешных результатов внедрения четырёхдневной рабочей недели. Хотя большинство компаний применяют сразу несколько стратегий, данная глава посвящена тем, кто в основном придерживается модели 100-80-100, разработанной инициативой 4 Day Week Global. Эта модель предполагает целенаправленное внимание к использованию рабочего времени. Часть улучшений проявляется на индивидуальном уровне: более половины сотрудников в наших исследованиях заявили, что работают «умнее» в новых условиях. Однако этим дело не ограничивается. Компании внедряют специальные приёмы повышения продуктивности, трансформируют корпоративную культуру через процессы реорганизации труда. Некоторые идут дальше – к более глубокому переосмыслению задач и миссии, стремясь обрести стратегическую ясность и новое направление развития. И «тактические приёмы», и стратегическая репозиция представляют собой формы повышения осознанности. Сочетание осознанного подхода с дополнительным временем отдыха приводит к тому, что сотрудники начинают больше ценить свою работу, проявляют более высокую мотивацию, а компании достигают успеха. Эти эффекты подробно рассматриваются в следующей главе.
Мы все слышали о законе Паркинсона – утверждении, что «работа заполняет всё доступное для неё время». Это не научный факт. Многие организации способны его избежать, и он скорее является не законом, а своего рода «проклятием». Однако феномен реален. Мэтт Джу́нипер, партнёр рекламно-коммуникационного агентства Praxis, нашёл способ обуздать «зверя Паркинсона» и в процессе не только укрепил компанию, но и улучшил собственную жизнь.
Мэтт – сын Маурин Джу́нипер, основательницы Praxis, открытой более двадцати лет назад в Торонто. Компания изначально придавала большое значение благополучию сотрудников, при этом сохраняя жёсткую ориентацию на рост и прибыльность. Изначально Мэтт планировал карьеру в политических коммуникациях, но, столкнувшись с трудностями реализации значимых изменений, разочаровался. Пока он размышлял о дальнейших шагах, Маурин предложила ему пройти стажировку в её агентстве. Опыт оказался настолько увлекательным, что он быстро втянулся в работу, постепенно продвигаясь от рядовых должностей до уровня директора и, в конечном итоге, совладельца.
Несмотря на увлечённость делом, Мэтт считал, что работа не должна поглощать всю жизнь. Он подчёркивал, что предыдущее поколение воспринимало как «знак чести» полное посвящение работе – ценой семьи и личного времени. В Praxis он старался внедрить противоположную философию: работа до одиннадцати вечера не должна считаться показателем профессионализма. Более того, для эффективной деятельности в сфере PR и маркетинга важно понимание культурных процессов, чего невозможно достичь, проводя за компьютером пятнадцать часов в день.
Через СМИ Мэтт узнал о четырёхдневной рабочей неделе. Хотя идея соответствовала его философии баланса между работой и личной жизнью, он считал её неприменимой для Praxis, так как агентство обслуживает клиентов и работает в отрасли, известной длинными рабочими часами и постоянной доступностью. Он полагал, что внедрить четырёхдневку будет возможно лишь тогда, когда клиенты перейдут на неё сами.
Пандемия изменила его точку зрения. Сначала он радовался освобождению от ежедневных двухчасовых поездок в офис и дополнительных 45 минут на дорогу к клиентам. Но вскоре обнаружил, что стал начинать работу раньше и буквально «заполнять» ею каждый момент. Ситуация выглядела тревожно. По совету друга Мэтт углубился в изучение концепции четырёхдневной недели и из «полного скептика» превратился в её сторонника. Маурин также поддержала эксперимент: ранее она сомневалась в эффективности удаленного формата, однако пандемия показала его успешность. Возможно, четырёхдневка также станет неожиданным успехом. Особенно учитывая, что в условиях «Великого увольнения» агентство потеряло сразу пятерых сотрудников – беспрецедентный случай. Это стало стимулом для перемен.
Ключевым условием успеха Praxis считала сохранение бесшовного клиентского сервиса. Для этого они обеспечили работу агентства всю неделю, разделив каждую команду пополам: часть сотрудников брала выходной в понедельник, часть – в пятницу. Целью было отсутствие снижения качества, скорости отклика и удовлетворённости клиентов. Эти показатели удалось сохранить – и даже улучшить. Но как удалось компенсировать сокращение часов? Здесь и проявился «закон Паркинсона».
Praxis, будучи агентством цифрового маркетинга, всегда быстро внедряло технологии, экономящие время. Однако со временем в компании сложилась типичная ситуация: работа продолжала «расползаться» на всё доступное время. По словам Мэтта: «Я пришёл в PR-индустрию, когда ещё рассылали пресс-релизы по факсу, а теперь мы имеем мгновенную электронную почту. Казалось бы, все эти технологии – от email до Slack – должны экономить часы каждый день. Но на деле сотрудники были так же загружены, как и раньше. И высказывание о том, что работа заполняет всё отведённое время, стало особенно убедительным». До внедрения четырёхдневки у сотрудников не было чёткого стимула использовать сэкономленное время. Теперь стимул появился.
Корректировки оказались несложными. Они подвергли анализу встречи, число которых резко возросло во время локдауна; стали более целенаправленно работать со списками задач и недельным планированием; оптимизировали календари; критически пересмотрели мультизадачность. По сути, сотрудники стали работать более собранно и эффективно, выполняя весь объём за четыре дня. Одной из причин было то, что для Praxis пятый день и раньше не был равен остальным. Как отметил Мэтт: «По пятницам я всегда был наименее продуктивен, и то же ощущал у клиентов: меньше писем, замедление, более неформальная атмосфера, в целом более медленный ритм». При четырёхдневной неделе это снижение исчезло. «В новом режиме мои сотрудники работают продуктивно и энергично вплоть до конца дня, а затем могут расслабиться и полноценно отдохнуть». Важную роль сыграл и так называемый «день отдыха» (rest day): «Мы увидели, что часы работы словно «сжимаются», потому что люди работают умнее и быстрее. В значительной степени мы связываем это с тем, что сотрудники возвращаются к работе отдохнувшими и в наилучшей форме».
Внедрение четырёхдневной недели сопровождалось тщательным сбором и анализом данных. Цель первого года заключалась в росте показателя прибыльности на 20%. Она была не только достигнута, но и слегка перевыполнена. Клиенты не заметили никаких изменений – именно того эффекта и добивался Мэтт. Параллельно отслеживались показатели благополучия сотрудников и текучести кадров: увольнения прекратились, удовлетворённость резко выросла. На открытые вакансии стало приходить больше резюме, причём более высокого качества.
Особое внимание уделялось вопросу фактического использования дополнительного выходного дня. Так как структура доходов компании во многом основана на учёте оплачиваемых часов, отслеживание времени велось детально. Когда мы с Мэттом разговаривали – более чем через год после начала эксперимента – Praxis достигла показателя 83% фактически использованных дополнительных выходных. Мэтт намерен улучшить этот результат и следит за тем, чтобы при необходимости привлечения сотрудников в пятницу или понедельник нагрузка распределялась справедливо.
Наши исследования показали, что продолжительность рабочей недели в Praxis сократилась не так сильно, как в среднем по выборке. Тем не менее были зафиксированы улучшения по всем параметрам благополучия. Интенсивность труда несколько возросла, что соответствует описанию Мэтта, однако этот фактор компенсировался положительными результатами – снижением намерений уволиться, ростом удовлетворённости и другими позитивными эффектами. Удовлетворённость работой увеличилась почти на один пункт, что более чем в два раза превышает средний показатель по выборке.
Таким образом, сотрудники Praxis готовы к определённому повышению интенсивности труда, если это сопровождается дополнительным отдыхом. Компания ввела ряд корректировок и продолжает их совершенствовать, однако главный вывод заключается в том, что эксперимент оказался исключительно успешным. Сегодня Мэтт выступает активным сторонником четырёхдневной недели.
В значительной степени это объясняется тем, насколько глубоко «закон Паркинсона» проник в его собственную жизнь и в деятельность агентства. Там, где существуют барьеры для сокращения рабочего времени – будь то экономические или культурные, – сам процесс труда искажается. Эту мысль в беседах со мной высказывали и другие руководители. Например, Сэм Смит отмечал: «Это очень простая идея, но я наблюдал её на протяжении всей своей карьеры: если что-то можно сделать сегодня, это стоит сделать сегодня. Однако очень часто в обычной практике происходит иначе – работа расширяется, чтобы заполнить время. Пятидневная неделя воспринимается как норма». По его мнению, это повсеместная проблема, влияющая даже на рынок труда: «Я видел то же самое в офисной и корпоративной среде – работа расширяется, чтобы заполнить время, и даже до такой степени, что она расширяется, чтобы заполнить рабочие места».
Мэтт предложил удачную модификацию формулировки: «Работа расширяется, чтобы заполнить предоставленное ей пространство». Эта версия подчёркивает активную роль человека в управлении собственным временем. Обретение такого контроля требует признания того, что пятидневная неделя сама по себе способствует росту избыточности труда. Для Мэтта это означало необходимость постоянного внимания к «сдерживанию работы» – созданию «ограничителей», предотвращающих возврат к прежней модели. Для других компаний решающим фактором могут стать структурные изменения.
Философия экспериментов с четырёхдневной рабочей неделей заключается в том, что компании могут сохранить 100 процентов своей производительности, несмотря на сокращение рабочего времени на 20 процентов. С небольшой поддержкой большинство компаний находит способы повышения продуктивности. Наиболее распространённый способ – это радикальное сокращение числа совещаний и собраний.
Опросы, эмпирические наблюдения и статистические данные подтверждают эффективность такого подхода. Культура проведения совещаний во многих организациях, занятых преимущественно умственным трудом, вышла из-под контроля. В первые годы проведения экспериментов я посетила ежегодную конференцию TED и смогла осознать масштаб проблемы даже в некоторых из самых успешных и дорогих технологических компаний США, а также среди людей, занимающих высшие должности. По приглашению Билла Гейтса я присутствовала на закрытом ужине, который он устраивал в день нашей сессии. За столом со мной сидели основатель крупной софтверной компании, один из сотрудников Гейтса и ещё несколько хорошо информированных людей. Услышав о моём исследовании, они стали рассказывать истории о культуре совещаний в сфере высоких технологий. Их команды тратили месяцы на подготовку встреч с ключевыми руководителями, но вся эта работа могла быть отвергнута или обесценена всего за несколько минут. Встречались и более типичные проблемы, с которыми сталкивались и небольшие компании, участвовавшие в нашем эксперименте: слишком много собраний, которые длятся слишком долго, вовлекают слишком большое число участников и при этом приносят слишком мало результата. Я покинула этот ужин, удивлённая уровнем дисфункции, о которой они рассказали. Обратившись к литературе, я обнаружила целую исследовательскую область – так называемую «науку о совещаниях», с множеством специалистов и продуктов, целью которых является помощь компаниям в улучшении культуры проведения собраний.
Трудно точно оценить, сколько времени работники проводят на совещаниях, и, разумеется, это сильно различается в зависимости от профессии и отрасли. Средства массовой информации переполнены данными опросов на эту тему, многие из которых финансируются компаниями, предлагающими продукты или консалтинговые услуги для решения «проблемы совещаний». Приводятся такие цифры, как 55 миллионов совещаний, проводимых каждую неделю в США (до пандемии). Половина времени, затрачиваемого на совещания, считается потраченной впустую. Существуют даже исследования, посвящённые отдельным типам собраний. Так, опрос Harris 2015 года показал, что сотрудники тратят в среднем 4,6 часа в неделю на подготовку к «статусным» (то есть отчетным) совещаниям и 4,5 часа в неделю на участие в них. Судя по всему, эти встречи настолько неприятны, что 46 процентов респондентов предпочли бы заняться чем угодно, даже неприятным, например смотреть, как сохнет краска, или идти в отдел транспортных средств, лишь бы не присутствовать на таких совещаниях. Стивен Рогельберг из Университета Северной Каролины является ведущим специалистом в области науки о совещаниях. Его исследование 2022 года, выполненное совместно с Otter.ai, показало, что в среднем человек участвует в 17,7 совещаниях в неделю, а профессионалы тратят на них треть своего рабочего времени. Доля совещаний, которые сами участники считают ненужными, составляет около 30 процентов.
Совещания явно воспринимаются как фактор, снижающий производительность. Глобальный опрос Microsoft 2023 года, охвативший 31 000 респондентов, показал, что главным «разрушителем продуктивности» являются «неэффективные совещания», а «слишком большое количество совещаний» оказалось на третьем месте среди наиболее часто упоминаемых проблем. Учёные в области менеджмента из Гарварда, Бостонского университета и Йеля опросили 182 топ-менеджеров об их взглядах на совещания. Результаты показали, что 71 процент считают совещания непродуктивными и неэффективными, а 64 процента согласились, что они мешают углублённому мышлению.
Исследования прерываний рабочего процесса указывают на один из механизмов, через которые совещания могут снижать продуктивность: прерывания приводят к негативным эмоциональным состояниям. Совещания, особенно плохо организованные, повышают уровень тревожности и депрессии и увеличивают вероятность намерения уволиться. Они также усиливают утомляемость и субъективное ощущение перегрузки. Лаборатория Human Factors Labs компании Microsoft провела эксперимент, надев ЭЭГ-шлемы (электроэнцефалограммы) на небольшую группу людей, участвовавших в онлайн-совещаниях. Было обнаружено, что показатели мозговой активности, ассоциированные с переутомлением и стрессом, были выше, чем при выполнении других видов онлайн-работы. Также выяснилось, что усталость начинает проявляться через 30–40 минут после начала совещания. В дни, насыщенные видеозвонками, усталость наступает примерно через два часа. Полевая проверка качества совещаний на ряде производственных предприятий показала, что плохо организованные собрания связаны с ухудшением организационных результатов в последующие годы.
Компании начинают осознавать преимущества сокращения числа совещаний. Бенджамин Лейкер и его коллеги из Университета Рединга провели опрос 76 компаний по всему миру, в каждой из которых было не менее тысячи сотрудников и был введён хотя бы один «день без совещаний» в неделю. Они проанализировали широкий спектр показателей: уровень стресса сотрудников, продуктивность, уровень сотрудничества, автономию, вовлеченность, удовлетворённость и степень микроменеджмента. Почти половина компаний (47 процентов) ввели два дня без совещаний. Значительное число пошло дальше: 35 процентов установили три дня, 11 процентов – четыре, а 7 процентов полностью запретили совещания. Исследователи зафиксировали улучшения по всем показателям до и после введения ограничений. Оптимальным количеством дней без совещаний оказалось три; при концентрации всех совещаний в один день или при полном их устранении часть положительных эффектов снижалась.
Поэтому неудивительно, что для многих компаний, перешедших на четырёхдневную рабочую неделю, ключевым фактором повышения продуктивности стало «укрощение чудовища совещаний». Ярким примером такой стратегии является подразделение Microsoft в Японии. В 2019 году компания ввела временную четырёхдневную рабочую неделю, запланировав пять последовательных пятниц в августе. Для реализации этого подхода было предписано, что никакое совещание не должно длиться более 30 минут. Руководителям также было рекомендовано избегать ненужных встреч и заменять их личными разговорами. Полученные результаты, широко освещённые в СМИ, оказались впечатляющими. За период эксперимента производительность выросла на 40 процентов. Наблюдались и другие положительные эффекты. Сотрудники стали счастливее, количество отгулов сократилось на 25 процентов, а также проявились экологические преимущества: потребление электроэнергии в офисах снизилось на 23 процента, а количество распечатанных страниц – на 59 процентов.
Привлекательность «глубокой работы»
Если история компании Praxis демонстрирует, почему модель четырехдневной рабочей недели эффективна (закон Паркинсона), то опыт ArtLifting показывает, как именно она может быть реализована. ArtLifting – это десятилетний проект Лиз Пауэрс. В студенческие годы в Гарварде Лиз занималась волонтерством, помогая бездомным. Узнав, что многие местные приюты складируют картины, написанные их постояльцами, и не находят им применения, она начала организовывать выставки-продажи этих работ. Эти успехи привели к созданию компании, которая сегодня представляет собой многомиллионный бизнес с двадцатью пятью сотрудниками и занимается продажей искусства, созданного людьми с инвалидностью и бездомными, преимущественно крупным корпорациям. Компания обеспечивает доход, сообщество и смысл для своих художников и сотрудников.
Переход ArtLifting к сокращению рабочего времени происходил постепенно. Как и многих других руководителей, Лиз вдохновила статья – в её случае это был материал The New York Times. Руководство стартапом было изнуряющим, и Лиз хотела больше времени для себя. Она только что пережила финансовый кризис, который едва не привел к закрытию компании. Она была выгоревшей и понимала, что необходимо восстановить баланс между работой и личной жизнью. В условиях стандартной рабочей недели достичь этого баланса для людей на её позиции крайне сложно. Она также осознавала, что не может установить сокращенный график только для себя и что он будет ценен для её команды. Многие сотрудники компании – люди с инвалидностью, которые не могут выдерживать длительные часы и неограниченные требования к труду. Потребность в балансе фактически была «заложена в их ДНК». Однако Лиз – осторожный человек. Только что пройдя через кризис и учитывая, насколько необычно было сокращение рабочего времени в мире стартапов, а также возможную реакцию совета директоров, она двигалась очень постепенно, малыми шагами.
За пять лет до полного перехода к четырехдневной неделе ArtLifting начал проводить своего рода «ступенчатый эксперимент». В 2019 году сотрудники получали выходной каждый пятничный день в течение трёх летних месяцев. В следующем году – уже в течение пяти месяцев. Затем два года подряд действовала система «каждая вторая пятница выходная» на протяжении всего года. В 2023 году компания ввела полноценную модель: каждый пятничный выходной, тридцатидвухчасовая рабочая неделя. Лиз и члены её команды сходятся во мнении, что эксперимент оказался чрезвычайно успешным, даже «поразительным». С 2019 года средний годовой рост доходов компании составил 59%. И хотя на этот рост повлияло множество факторов, Лиз считает четырехдневную неделю «одним из превалирующих». В то время как её коллеги-основатели испытывали трудности с наймом сотрудников, за две недели на последнюю вакансию ArtLifting поступило триста заявок. «Ого!» – восклицает она. За последние два года никто не покинул компанию. Теперь Лиз полагает, что четырёхлетний переходный период был излишним и что шести месяцев вполне достаточно для подготовки. Однако в то время, когда она только начала об этом думать, идея казалась «супер-радикальной».
Когда я спросила Лиз, что было самым важным для сохранения продуктивности, она не колебалась с ответом: сокращение времени встреч, повышение их эффективности и введение времени для сосредоточенной работы. Их регулярное собрание сократили с одного часа в неделю до тридцати минут раз в две недели. Участники заранее получают письменные обновления и во время собраний ведут настоящую дискуссию вместо заслушивания отчётов. Каждое приглашение на встречу обязательно содержит документ Google с повесткой, где чётко разделяются письменные отчёты и вопросы для обсуждения. Этот документ должен быть разослан за двадцать четыре часа до встречи. Однако изменения коснулись не только традиционных встреч: были добавлены новые форматы взаимодействия. Например, «клуб обучения» с предварительным домашним заданием и тридцатиминутным обсуждением, а также более частые, полюбившиеся всем сессии «встречи с художником». Поскольку работа компании полностью виртуальная, были внедрены собрания для укрепления командной сплоченности и социальных связей. Среди них – «Huddle», пятнадцатиминутный обзор выходных по понедельникам в 13:00, и «Donut», дополнение к Slack, которое случайным образом формирует малые группы для неформального общения по типу «разговоров у кулера». Также была создана «Команда по культуре» – группа добровольцев, организующая «поразительно весёлые» встречи коллектива дважды в месяц с играми, костюмами, кулинарией и другими нерабочими активностями.
Обратной стороной сокращения собраний является предоставление сотрудникам времени для концентрации. Глобальное исследование Microsoft показало, что 68% работников заявляют о недостатке непрерывного времени для сосредоточенной работы в течение дня. В среднем пользователи Teams проводят 57% времени на коммуникации с другими – будь то встречи, электронная почта или чаты.
В ArtLifting изменения в проведении встреч сопровождались расширением времени для концентрации. Лиз читает много управленческой литературы и особенно оценила популярную книгу Кэла Ньюпорта Deep Work, где автор утверждает, что около трёх часов непрерывной работы является оптимальным временем для вхождения в состояние потока. Компания установила ежедневный период с 9:00 до 13:00 (по восточному времени) как часы, когда от сотрудников не ожидали проверки Slack или электронной почты и проведения встреч. (Для сотрудников из других часовых поясов были предусмотрены корректировки.) Работники воспринимали это нововведение как «меняющее жизнь», поскольку оно позволяло им действительно «думать». Отдел продаж использует это время для разработки стратегий и обращения к потенциальным клиентам, на которых в условиях постоянных прерываний не хватало бы времени. Лиз же посвящает это время стратегическому, «широкому» мышлению.
Во многих компаниях программное обеспечение играет важную роль в экономии времени как за счёт замены встреч, так и за счёт сокращения времени коммуникации. В ArtLifting было внедрено ПО, которое автоматически планирует собрания так, чтобы максимизировать объём несоставленного («чистого») времени для концентрации. Сотрудники, с которыми я встретилась, восторженно отзывались о Asana, их инструменте управления проектами. (Примечательно, что Лиз, с которой я уже говорила несколько раз, ни разу не упомянула Asana, что указывает на различие стратегий эффективности в зависимости от уровня управления.) Другими распространёнными практиками стали общие календари и координация другой информации, например, задач в работе. Люди также отходили от более затратных по времени способов коммуникации, таких как телефонные и личные разговоры, переходя к электронной почте, Slack, Teams и аналогичным системам. Это, безусловно, уменьшает объём неформального общения, но способствует выполнению задач.
Разумеется, существуют и «низкотехнологичные» способы предотвращения отвлечений и выделения большего времени для концентрации. Так, одно PR-агентство в Великобритании в ходе эксперимента использовало систему «светофора» в офисе открытой планировки. Простая табличка на компьютере сотрудника означала: зелёный – можно отвлечь; жёлтый – только по важным вопросам; красный – «не подходи, я занят». Наши коллеги Филлис Моэн и Ёнмин Чу также выявили аналогичные стратегии в своём углублённом исследовании компании BldWrk. В ней существовала культура частых отвлечений, которую пришлось менять при переходе на тридцатидвухчасовую неделю. Сотрудники отмечали, что стали действовать более целенаправленно и объединять свои вопросы. Как сказал один рабочий с производственного цеха: «Меня теперь меньше отвлекают. Мы превращаем такие отвлечения в запланированные встречи. Я стараюсь собрать все свои вопросы или ответы вместе, и заметил, что остальные тоже это делают, чтобы мы уносили больше информации с наших встреч. Так что, хотя это, возможно, добавило около 10% собраний, количество ежедневных отвлечений сократилось на 50%».
Формирование качественной культуры использования времени имеет ещё одно преимущество, на которое указывает Лиз: «Если люди чувствуют, что их время уходит впустую на то, где они не используют свой ум, они будут разочарованы и уйдут. Поэтому уроки об эффективности – это не только про рост дохода или то, как “упаковать” работу в тридцать два часа. Это также про счастье и ценность сотрудников».
В определённой степени механизм работы времени для концентрации носит технический характер: оно устраняет отвлекающие факторы и позволяет сотрудникам глубже погружаться в задачи. Но существует и другой аспект отсутствия прерываний – его способность усиливать креативность и стратегическое мышление. Алекс Суджон-Ким Панг, наш коллега из 4 Day Week Global, является экспертом по вопросам креативности и много лет изучает и описывает компании, переходящие на сокращённое рабочее время. В своей книге Rest («Отдых») Алекс исследует научную литературу о креативности, которая значительно продвинулась благодаря использованию таких методов, как МРТ. Всё больше данных свидетельствует о том, что бессознательные процессы мозга играют ключевую роль в «инсайтах» – особенно в деятельности так называемой «сети пассивного режима» (default mode network). Блуждание ума, задачи с низкой когнитивной нагрузкой, фоновый шум, рассеянность – это состояния, в которых рождаются новые идеи (и одна из причин, почему многим нравится работать в кафе). В своей следующей книге Shorter («Короче»), посвящённой компаниям, сократившим рабочие часы, Алекс подробно показывает, что меньшее количество рабочего времени способствует росту инновационности и креативности.
Большая часть этого действительно происходит непосредственно на рабочем месте, например, во время периодов сосредоточенной работы. Но Панг утверждает, что столь же важным является непрерывное время вне офиса. Лиз Пауэрс отмечает, что её трёхдневные выходные, в течение которых она полностью отключается от электронной почты, календаря и Slack, приводят к подобным результатам:
«Это пространство освобождает мозг для более стратегической работы… Когда я еду час к бабушке, я специально не пытаюсь думать о какой-то новой технике продаж, но вдруг приходит озарение. А в понедельник утром я сразу могу отправить десятиминутное письмо».
Значительная часть успеха компании связана с проактивностью и разработкой долгосрочных бизнес-стратегий. В какой-то момент было найдено решение сдавать произведения искусства в аренду вместо продажи, что обеспечило регулярный доход и принесло пользу как художникам, так и самой компании. Лиз считает это результатом нового расписания: «Наличие трёх дней бессознательного решения проблем делает членов команды более стратегичными». Я сама заметила, что во время написания этой книги у меня появлялись новые идеи в период «заминки» после занятий спортом.
По мере того как мы получали от участников больше отзывов о креативности и её роли в успехе четырехдневной рабочей недели, наше внимание к этому аспекту сокращённого времени работы усиливалось. Осенью 2023 года мы включили в анкету специальную шкалу креативности с утверждениями вроде «Я являюсь хорошим источником креативных идей» и «Я предлагаю новые способы выполнения рабочих задач». К лету у нас уже были результаты из США и Канады. Мы выявили небольшое повышение по этой самооценочной шкале (с 3,9 до 4,0 по пятибалльной системе). При этом 46% респондентов зафиксировали рост креативности, а у 29% показатель снизился. Одно из возможных объяснений состоит в том, что первые смогли воспользоваться изменением графика для поиска решений и новых подходов, тогда как вторая группа испытывала большее давление на работе и меньше времени для «блуждания ума».
Эти идеи перекликаются с феноменом «медленной продуктивности» (slow productivity), описанным Калом Ньюпортом в его одноимённой книге 2024 года. Ньюпорт, исследователь труда «умственных работников», объясняет, что давление необходимости заполнять время и выглядеть занятыми подрывает качество и реальные результаты. Он выступает за то, чтобы делать меньше, работать в естественном темпе и сосредоточиваться на качестве. По его мнению, эта философия, которая совпадает с подходом некоторых (хотя и не всех) организаций, участвовавших в наших исследованиях, ведёт к большей креативности.
Хотя я описываю предпринятые компаниями меры как «продуктивити-хак» (приём, уловку или нововведение, повышающие эффективность), значительная часть опыта не укладывается в это определение. Да, такие приёмы встречаются. Но результаты наших опросов показывают нечто более глубокое: чувство воодушевления, эффективности и контроля, которое сотрудники начинают испытывать на работе. Они ощущают себя хозяевами своего рабочего времени, лучше концентрируются, быстрее завершают задачи. Они меньше подвержены тревоге и «страху воскресенья». Они приходят на работу отдохнувшими и готовыми к погружению в дела. Возможно, они используют отдельные приёмы или методы, но главное изменение заключается в том, что работа становится не проблемой, а источником удовлетворения и достижений. Мы считаем, что именно это является одной из причин столь позитивной оценки компаниями своей продуктивности и эффективности после изменения расписания. Как сказал один из участников эксперимента:
«Я не ожидал, что четырёхдневная неделя повлияет на так много сфер моей жизни – особенно на мою энергию и креативность в течение недели. В понедельник у меня появлялось желание начать работу, чего никогда раньше не бывало за всю карьеру, и я с нетерпением ждал этого. Я также почувствовал большую близость к компании и мотивацию вкладывать своё время даже в выходной, чтобы работать лучше».
Все три компании, которые я рассмотрела ранее – Praxis, ArtLifting и рекламное агентство Тессы, – ориентированы на работу с клиентами, как и многие участники наших пилотных проектов. Вы, возможно, помните, что Мэтт Джунипер из Praxis изначально полагал, что внедрение четырёхдневного графика будет возможно лишь тогда, когда на него перейдут и клиенты его агентства. Однако, когда Praxis всё же решило начать эксперимент, оно ввело регулярные опросы удовлетворённости клиентов с вопросами вроде: «Моё агентство доступно, когда это необходимо; оно выполняет задачи и соблюдает сроки». Даже при сокращённом присутствии сотрудников по понедельникам и пятницам показатели этих опросов слегка улучшились. Более того, по словам Мэтта, «клиенты полностью приняли модель». Они отметили, что команда стала приходить на встречи более энергичной, стратегичной и продуктивной, чем раньше. Удовлетворённость клиентов отразилась и на финансовых результатах: к концу эксперимента рост выручки происходил главным образом за счёт расширения объёмов работы с существующими клиентами, а не за счёт новых заказов. «Я связываю это с тем, что команда приходит в офис более отдохнувшей и способной продавать больше услуг».
Некоторые компании заранее предупреждают клиентов о грядущих изменениях. Так, британская экологическая консалтинговая фирма Tyler Grange реализовала тщательно продуманную стратегию коммуникаций перед запуском четырёхдневной недели. Она подготовила информационный материал с разделом «Часто задаваемые вопросы» и разослала его более чем трём тысячам клиентов. Для крупнейших заказчиков были проведены индивидуальные звонки и встречи. Этот подход оказался успешным: некоторые клиенты даже обратились за помощью в внедрении подобного графика у себя. Американская социологическая ассоциация, которая перешла на четырёхдневную неделю в январе 2024 года, также уведомила свою аудиторию заранее: информация о новой политике и её обоснование (включая некоторые из наших результатов) была размещена на сайте организации.
Другие компании считают, что уведомлять клиентов необязательно, если качество обслуживания не пострадает. Одно архитектурное бюро, участвовавшее в эксперименте, решило не объявлять об изменении заранее, оставив вопросы коммуникации на усмотрение старших сотрудников по каждому проекту. Один из сотрудников пояснил: с крупными клиентами «мы не собирались звонить и говорить: “Мы переходим на четырёхдневную неделю”. Во-первых, им всё равно. Во-вторых, это просто неуместно. С небольшими девелоперами я рекомендовал рассказать об этом спустя четыре месяца, когда мы уже опробовали модель. Тогда, если у них возникнут вопросы, можно будет сказать: “Мы уже четыре месяца так работаем”, – и реакция будет спокойной». Причины такой осторожности были две: «Мы не хотели пугать клиентов. Но также – если бы эксперимент не удался, нам не пришлось бы делать громкое заявление, а потом признавать, что мы провалились».
Хотя наша исследовательская группа не собирала систематических данных об удовлетворённости клиентов, полученная информация указывает, что заказчики не являются препятствием для успеха. Многие участники, в том числе Мэтт Джунипер, считают, что более счастливые, здоровые и мотивированные сотрудники способны лучше обслуживать клиентов. Тесса Олендорф отмечает, что её заказчики довольны, поскольку получают продукт более высокого качества. Лиз Пауэрс также уверена, что клиенты не возражают против закрытых офисов по пятницам. Лишь немногие компании предоставили нам прямые клиентские метрики, но и в этих случаях показатели либо оставались неизменными, либо улучшались от начала до конца эксперимента. Более того, в общении с редкими компаниями, которые вернулись к пятидневному графику, недовольство клиентов ни разу не упоминалось как причина.
Анекдотически можно отметить, что некоторые клиенты сами проявляют энтузиазм относительно четырёхдневной недели, поскольку хотели бы внедрить её у себя. По словам Лиз Пауэрс, отзывы от клиентов были исключительно позитивными: «Невероятно. Это просто лучшее, я в восторге от того, что вы это делаете. Я хочу убедить мою компанию». Пять лет назад, когда ArtLifting только начинала поэтапный переход к четырёхдневке, Лиз опасалась негативной реакции клиентов. «Но мы получили лишь поддержку. Большую роль сыграл фактор постковидного периода, когда появилось гораздо больше внимания к вопросам психического здоровья». В компании разработали стандартный шаблон автоответа «Out of Office» (OOO), который сотрудники используют по пятницам. По словам Лиз, отношение клиентов хорошо видно по их реакциям на такие сообщения: «Обычно клиенты заканчивают письма точкой. Но я получала ответы, написанные ЗАГЛАВНЫМИ буквами, с пятью восклицательными знаками. В этом году таких примеров было, наверное, штук тридцать».
Инженерия процессов в производстве
Поскольку большинство компаний, участвовавших в наших экспериментах, представляют собой организации с преимущественно «белыми воротничками», внимание к совещаниям, отвлечениям и коммуникациям значительно способствует возможности внедрения четырёхдневной рабочей недели. В отраслях, таких как производство и строительство, экономия времени чаще всего достигается за счёт повышения эффективности потоков работы посредством инженерии процессов. Компания Pressure Drop Brewing, небольшой лондонский крафтовый производитель, именно так и поступила, чтобы эксперимент оказался успешным. Наши коллеги из Кембриджского университета провели серию интервью в Pressure Drop: до начала эксперимента, на его середине и в конечной точке. Год спустя я связалась с основателями, чтобы узнать, как развивалась ситуация.
До 1990-х годов пивоваренные компании в Великобритании обладали вертикальной монополией: несколько крупных пивоварен контролировали практически все пабы в Лондоне. В результате, когда в США начался рост крафтового пивоварения, Великобритания этому не последовала. Однако в 1989 году консервативное правительство распорядилось о реструктуризации отрасли, что положило начало ренессансу ремесленного пивоварения. Pressure Drop была основана около десяти лет назад тремя мужчинами, стремившимися переосмыслить свою рабочую жизнь. Бен и Грэм волонтерствовали на небольшой пивоварне, а Сэм обладал бизнес-навыками. В настоящее время компания производит около 2500 литров высококачественного «люксового» пива в неделю. Моё воображение рисовало штаб-квартиру как захламлённое и грязноватое помещение с испаряющимися чанами и атмосферой XIX века, но я была удивлена, обнаружив просторный зал с блестящей нержавеющей сталью. Так что про XIX век можно забыть.
Инициатором внедрения четырёхдневной недели стал Сэм. Когда они начинали, Грэм уже покинул компанию, а Бен относился к идее скептически (сейчас он её поддерживает). Мотивы Сэма исходили из его предыдущего опыта в корпоративном мире.
Сэм работал IT-проект-менеджером в различных компаниях, преимущественно в Сити Лондона. Он никогда не любил эту жизнь: некоторое время работал, копил деньги и уходил. Он крайне вдумчивый человек, с большими идеями о жизни и работе, которыми он щедро делился вместе с описанием своего личного пути. В интервью он ссылался на книгу антрополога Дэвида Гребера Bullshit Jobs и идею о том, что традиционные схемы работы в некотором роде «безумны». В одном из интервью он рассказывал, что предпочел бы продавать яблоки с прилавка, отчасти потому, что это может быть не интеллектуально стимулирующим, но даёт ощущение материальной полезности. Такое отношение отражается во всём, что делает Pressure Drop.
Идея создания компании возникла после того, как он сломал ногу, играя в футбол. Находясь в больнице на восстановлении, он почувствовал «ментальный разрыв», и всё вокруг казалось «бессмысленным и неважным». Он ушёл из корпоративного мира и основал пивоварню. Он хотел, чтобы Pressure Drop не была «какой-то ужасной частью жизни, от которой ты отключаешься в конце дня… Мы не хотим владеть людьми, телом и душой… Знаете, особенно высокооплачиваемые компании часто так делают». Часть философии Pressure Drop заключается в отказе от типичной траектории роста стартапов. Её концепция – устойчивость: быть небольшой, инновационной и амбициозной компанией. «Мы не особенно „хищные“ в плане желания завоевать мир, стать крупной корпорацией или бесконечно расти». Для Сэма важно дать сотрудникам отличные условия работы и оставаться на плаву в высококонкурентной и динамичной отрасли. Судя по всему, в первом у них успех очевиден: уровень удовлетворённости работой на один пункт выше, чем в других компаниях нашего исследования. Четырёхдневная неделя выглядела естественным продолжением этой философии. «В мире происходит много плохого, что, как я думаю, негативно влияет на людей… Часть мотивации для внедрения этого формата изначально заключалась в желании быть частью позитивного движения и создать что-то положительное для наших сотрудников».
Pressure Drop участвовала в крупном британском эксперименте, начавшемся в июне 2022 года. Это было очень трудное время для экономики Великобритании: высокая инфляция, многие конкуренты компании разорялись, а потребление пива снижалось. Тем не менее, им удалось найти рабочую модель. Бен, который управляет производственной частью бизнеса, объяснил, что для успеха эксперимента сотрудники должны были «владеть» процессом. Это означало необходимость переорганизовать свою деятельность. «Сэм и я не будем говорить вам, как это делать; вы сами во всем разберётесь. И именно это и произошло». Было проведено несколько сессий по планированию изменений. «Все поддержали идею, и каждый предлагал свои варианты, но некоторые действительно серьёзно обдумывали всё и составляли целые списки того, что нужно делать по-другому».
Обычный график заключался в том, что варка происходила с вторника по четверг, а упаковка, уборка и другие задачи выполнялись в понедельник и пятницу. Очевидным решением стало разделение сотрудников на две группы с чередующимися выходными по понедельникам и пятницам. Это было простое решение. С точки зрения процессов они потратили около двух месяцев на то, чтобы сотрудники фиксировали время выполнения всех задач. Бен поощрял честность в учёте перерывов; он хотел реальных измерений. Оказалось, что некоторые устоявшиеся предположения сильно расходились с реальностью. Они считали, что уборка одной машины занимает три часа, но практика показала, что достаточно полутора часов. Также были внедрены новые инструменты для повышения эффективности некоторых процессов.
Производство включает множество различных задач; по оценке Бена – от десяти до пятнадцати. Как объяснил один из сотрудников, часто выполняются сразу пять задач. Это давало возможности по изменению последовательности действий и включению новых задач в непривычные места. Например, уборка линии по розливу занимает несколько часов, но есть периоды по 30–45 минут, когда оператор просто ожидает. В это время можно подготовить следующую упаковку, выстроить кеги и подготовить банки для подачи. Также были изменены время проведения уборки и подготовки. До эксперимента совещание по распределению задач проводилось в понедельник утром; теперь его перенесли на предыдущую неделю. Это позволяло, если у кого-то появлялся свободный момент в четверг или пятницу, подготовить задачи на следующую неделю. Предварительная уборка оборудования, маркировка кегов и выстраивание их в ряд позволили сэкономить один-два часа во вторник. Понедельники и пятницы стали днями подготовки и уборки. Также было введено короткое совещание по понедельникам днём, чтобы при возможности выполнить дополнительную задачу.
Сотрудники называли это «умной работой». Действительно, общий темп работы увеличился. Как отметил Бен: «В этом и был весь смысл». Он уверен, что сотрудникам нравится более быстрый ритм: день проходит быстрее. До эксперимента темп работы, по словам Сэма, был «медленным». Он увлекательно объяснил, что это свойственно пивоварению, которое «иногда предполагает спокойный темп, как в сельском хозяйстве… с периодами интенсивной работы и периодами простоя. Отсюда и термин „furlough“» (отпуск без содержания).
Менеджмент сосредоточился на достижении общих показателей, а не индивидуальной производительности. Это, вероятно, способствовало формированию командного духа и взаимопомощи. Работа ради общей цели – завершить производство за четыре дня – стимулировала сотрудников помогать новыми способами, выполняя задачи, не входящие напрямую в их обязанности, но необходимые для выполнения производственных планов и обеспечения качества. Этот результат актуален и за пределами производства.
Более чем через восемнадцать месяцев после начала эксперимента успех был очевиден. Сэм отметил, что о графике они почти не думают, так как он функционирует «довольно гладко». Pressure Drop зафиксировала одно из крупнейших сокращений рабочего времени среди всех наших компаний – на 7,9 часов. Новый график стал нормой. Основная текущая забота – инфляция и ухудшение рынка дорогого пива. Однако компания не имеет долгов и держится на плаву, а её преимущество – лояльные и довольные сотрудники. Все сотрудники – заинтересованные стороны, объясняет Сэм. Они «думают, как менеджеры: как сделать это эффективно? Как лучше выполнить задачу?» и формируют сильную команду.
Хотя роль инженерии процессов была особенно заметна в Pressure Drop, аналогичные явления наблюдались и в офисных организациях. Там, где можно изучить поток процессов работы, полезно провести подобный анализ, будь то движение документов и согласований (обычно в финансовой и бухгалтерской сфере), этапы проектирования продукта (например, в программной разработке) или организация приготовления пищи в ресторане. В расслабленной культуре Pressure Drop ранее не проводили подобных исследований эффективности, как это предполагает стандартная экономика. Когда они это сделали, компания получила значительные преимущества как для сотрудников, так и для владельцев.
Опыт Pressure Drop также иллюстрирует другой аспект экспериментов – акцент на вовлеченности сотрудников. По мнению Бена, именно сотрудники должны были находить решения. Это совпадает с философией Эндрю Барнса и отражено в сессиях по их внедрению. В более поздних экспериментах мы добавили вопрос в опрос сотрудников: участвовал ли респондент в планировании нового графика или это было решение сверху. Оказалось, что чуть более двух третей сотрудников сообщили о своем участии в принятии решений.
Работать быстрее или работать умнее?
На этом этапе может возникнуть вопрос, связан ли успех модели четырёхдневной рабочей недели действительно с повышением эффективности и более разумной организацией труда. Закон Паркинсона предполагает, что люди изначально работали с низкой интенсивностью и изменение графика ускорило их работу, как это произошло в компании Praxis. В Pressure Drop нет сомнений, что темп работы был умеренным. Если это так, то речь идёт о компромиссе, который большинство предпочитает. Однако это значительно менее впечатляющее открытие, чем утверждение о том, что четырёхдневная неделя может стимулировать инновации, которые реально экономят время. Работники подвергались управленческому ускорению с самого начала фабричной работы. Были ли участники нашей команды невольно частью ещё одного эпизода в этом длительном процессе?
С самого начала нас беспокоила – откровенно говоря, я волновалась – проблема ускорения. В результате мы обозначили её как одно из потенциальных явлений обратного эффекта, которое хотели измерить. В ранних испытаниях мы использовали два вопроса о том, требует ли работа соблюдения строгих сроков и выполнения задач с очень высокой скоростью. Когда поступили первые результаты, нас удивило, что ответы на эти вопросы не изменились между исходным измерением и конечной точкой. По этой мере наблюдений не было зафиксировано увеличения интенсивности работы.
Результат оказался обнадёживающим. Казалось, что ускорение работы не происходит в значительной степени. Но мы оставались осторожными. Возможно, мы неправильно формулировали вопросы. Поэтому было решено добавить прямые вопросы о темпе работы и объёме нагрузки. На тот момент мы приближались к завершению испытания, поэтому пришлось использовать ретроспективные вопросы. Они отличаются от более точного метода, когда вопросы задаются как на исходном этапе, так и в конечной точке. Оглядываясь назад, люди считали, что их темп работы и объём нагрузки немного выросли. После того как эти вопросы были включены в исходный опрос и измерения повторены в конечной точке, увеличение исчезло. Темп работы и нагрузка не изменились.
Однако с ростом выборки мы отметили небольшое увеличение по двум исходным вопросам об интенсивности (строгие сроки и высокая скорость). Оно составило менее 0,1 балла по пятибалльной шкале. Мы также начали задавать прямые вопросы о темпе работы и интенсивности работы, и эти показатели показали рост на 1–2 процента. Удивительно, но примерно у 30 процентов участников темп, интенсивность и нагрузка снизились. Примерно у 30 процентов изменений не наблюдалось. И около 40 процентов зафиксировали увеличение. Когда я делал окончательное обновление для книги, интенсивность выросла на 0,1, а темп работы – на 0,3 балла. Таким образом, наблюдается лёгкое ускорение.
Тем не менее более значимое изменение заключается в том, что люди начали работать умнее, как и предполагала философия 4 Day Week Global. Как я отмечала в предыдущей главе, наш исходный вопрос о производительности уточнял у участников о «текущей трудоспособности по сравнению с их лучшими результатами за всю жизнь». Этот показатель вырос во всех испытаниях, обычно почти на полный балл (0,9), что составляет 13 процентов. У более чем половины участников (56 процентов) трудоспособность увеличилась. Результаты по производительности аналогичны. Показатель «работать умнее» – шкала из четырёх пунктов – также увеличился на 0,2 балла.
Таблица 3.1. Работать усерднее или умнее?
Примечание. Интенсивность работы: 2-позиционная шкала, работа на высоких скоростях, работа в сжатые сроки (1-5). Темп работы, объем работы и производительность: по собственным данным (0-10). Текущая работоспособность: по сравнению с лучшей за всю жизнь (0-10). Умная работа: 4-пунктовая шкала (0-5). Уровни значимости основаны на парных выборочных t-тестах для определения значимых различий между исходными и конечными значениями: +p<.1, *p<0.05, **<0.01, ***p<0.001.
Я уже говорила о стратегиях, которые организации используют для повышения эффективности и производительности, таких как изменения в проведении встреч и использовании времени, а также инженерия процессов. Они приводят к тому, что сотрудники ощущают себя более продуктивными и «умными» на работе. Важный момент заключается в том, что эти стратегии охватывают организацию или команду в целом. 4 Day Week Global и другие группы выступают за подход, ориентированный на всю организацию, а не на отдельных сотрудников и их производительность. Компании, участвовавшие в наших испытаниях, в основном разделяют эту философию.
Однако это не означает, что отдельные сотрудники не меняют свои методы работы для экономии времени, особенно те, чья работа более автономна. Люди разрабатывают личные стратегии, даже если это часто техники, которым их обучают на тренингах и в других организационных условиях. В определённой степени речь идёт о том, чтобы стать тем, что один сотрудник из Healthwise, первой компании в испытаниях США, назвал «лазерной концентрацией». Она стала экономнее в общении, расстановке приоритетов и выполнении работы. В BldWrk Моен и Чу отметили, что реорганизация задач стала важной темой. Создавая списки дел и планируя заранее, сотрудники могли быстрее переходить от одной задачи к другой. Некоторые производственные рабочие начали приходить раньше, когда рабочее пространство более тихое. Другие обнаружили, что продуктивнее работают, меняя порядок выполнения задач. Это было очень индивидуально; единого предпочтительного способа планирования дня не существовало. В Pressure Drop и Praxis сотрудники планировали неделю заранее, становясь более целенаправленными в том, что и когда нужно выполнить.
И, конечно, существует ещё один аспект, о котором редко говорят, но который наверняка влияет на некоторых людей, – это чистая потеря времени. Для многих сотрудников в течение дня есть достаточно свободного времени для того, чтобы иногда сидеть онлайн, играть в игры, делать покупки или просматривать социальные сети. Или это время может быть потрачено на разговоры с коллегами, о чём упоминалось в интервью. Мы не знаем, насколько меньше всего этого происходит, но предполагаем, что экономия времени не является незначительной. Люди отказываются от того, что экономисты называют «досугом на работе», в обмен на полноценный день отдыха. Один из интервьюируемых Healthwise был одним из немногих, кто это отметил: «Будем честны, я больше не бездельничаю и не листаю Facebook, как раньше».
Механизм стимулирования изменений
Для трёх компаний, о которых шла речь – Praxis, ArtLifting и Pressure Drop – основное внимание уделялось повышению эффективности, что позволяло им продолжать успешно выполнять уже существующую работу. Бен из Pressure Drop отметил, что инициатива имела общий положительный эффект: «По крайней мере, это испытание четырёхдневной недели стало ценным упражнением для любой компании, позволяя сотрудникам критически оценивать свои задачи и предоставляя платформу для их обсуждения».
Для Бэнкса Бенитеса, соучредителя и генерального директора организации Uncharted, внедрение четырёхдневной недели не привело к повторению того же самого, а перенаправило стратегическое позиционирование организации. Четырёхдневная неделя может выступать в роли «форсирующего механизма». Этот термин широко используется в климатологии. В бизнесе он обозначает фактор, который побуждает к изменениям.
Бэнкс вырос в семье с двумя предпринимателями и с начальной школы интересовался созданием и управлением компаниями. После колледжа он стал соучредителем программы Unreasonable Institute, которая обучала предпринимательским навыкам людей по всему миру. Под его руководством организация стала активной более чем в сорока странах. В 2017 году он возглавил ребрендинг и соучредил Uncharted, акселератор социального воздействия. Организация добилась успеха, сотрудничая с крупными корпорациями и получая места в списках «лучших мест для работы». Однако Бэнкс не был полностью удовлетворён.
Личный опыт выгорания у Бэнкса был достаточен, чтобы четырёхдневная неделя привлекла его внимание. Он следил за публикациями о Microsoft Japan, Perpetual Guardian и других компаниях, переходивших на четырёхдневную рабочую неделю, что вызывало у него интерес. Это привело к переосмыслению собственных трудовых привычек. Он работал по 50–60 часов в неделю, соглашаясь почти на всё, включая множество задач с низкой ценностью. Постепенно он осознавал, что может быть счастливее и продуктивнее, если будет работать меньше часов. Я впервые встретил Бэнкса на информационных сессиях 4 Day Week Global, где он рассказывал о опыте своей организации. Когда через несколько месяцев я попросил его дать интервью, он назначил короткую тридцатиминутную встречу – это сразу привлекло моё внимание.
Бэнкс инициировал переход на четырёхдневную неделю в Uncharted в июне 2020 года. На него оказала влияние книга Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less, которая учит, что поскольку время является ограниченным ресурсом, людям следует определить, что действительно важно, и сосредоточиться на этом. Для Бэнкса это означало процесс, который он назвал «переоценкой приоритетов». В условиях дефицита времени организация начала более внимательно рассматривать все свои действия: сколько усилий они требуют, какие результаты приносят и, что особенно важно, как соотносятся усилия и результаты.
Организация обнаружила, что во многих своих действиях существует несоразмерность: что-то занимало много времени, но давало мало ценности. Некоторые изменения были относительно незначительными. Например, рассылка новостей стала выходить не раз в две недели, а раз в шесть недель. При этом качество рассылок улучшилось, они стали более эффективными, а отсутствие необходимости выпускать их каждые две недели сэкономило значительное количество времени. Но более важные изменения касались крупных стратегических решений. Анализируя разнообразие программ, которые она реализовывала, организация осознала, что не все они достаточно соответствуют миссии. Когда было решено «снизить приоритет» корпоративной спонсорской программы, это означало отказ от гранта в один миллион долларов от крупной технологической компании. Отказавшись от денег, которые могли отвлечь организацию от основных целей, она смогла увидеть путь, более соответствующий своему первоначальному наследию. Бэнкс почувствовал, что Uncharted «выходила за рамки своих возможностей».
Я скептически относилась к связи этого решения с четырёхдневной неделей, поскольку казалось, что оно не связано напрямую с использованием времени. Я спросила Бэнкса, действительно ли Uncharted нужна четырёхдневная неделя для стратегического переориентирования. Он подтвердил, что приоритизация была частью обычной работы организации и должна выполняться по умолчанию. Вместе с тем, он отметил, что сила привычного бизнес-режима велика, и до изменения графика Uncharted не справлялась с этим так эффективно. По его мнению, четыре дня позволили добиться цели быстрее и, возможно, что более важно, заставили организацию постоянно заниматься саморефлексией, осознавать компромиссы (временные и другие) и проявлять эффективное руководство.
Слово «заставили» здесь ключевое. Снова и снова, общаясь с участниками наших испытаний, я сталкивалась с идеей четырёхдневной недели как форсирующего механизма. Особенно заметно это проявлялось, когда я спрашивала, почему компании ранее не внедряли многие изменения, включая самые простые и очевидные. Один ответ особенно запомнился – Тёрри ВанДуйн из Kickstarter, компании, о которой мы поговорим в следующей главе. Мы обсуждали организации, которые регулярно ищут способы повышения эффективности, аналогичные тем, что открывают компании с четырёхдневной рабочей неделей. Я, возможно, наивно, назвала такие компании «функциональными» и спросила, почему их так мало. Тёрри ответил без колебаний: «Вы когда-нибудь работали в функциональной компании? Могу обещать – никто так не делает». На мой вопрос «почему?» он пояснил: «Потому что все просто перегружены: всё навалено, и каждый пытается держаться на плаву». Четырёхдневная неделя заставляет сотрудников остановиться, оценить ситуацию, расставить приоритеты и действовать стратегически.
Действительно ли на земле лежат двадцатидолларовые банкноты?
На этом этапе мне необходимо спросить: испытываете ли вы скепсис? Кажется ли вам, что эта история звучит слишком хорошо, чтобы быть правдой? Даже если нет, я могу гарантировать, что мои коллеги-экономисты так думают. На самом деле у них есть старая шутка, которая, вероятно, хорошо отражает их отношение. Два человека идут по тротуару. Один смотрит вниз и говорит: «Эй, на земле лежит двадцатидолларовая банкнота». Другой быстро возражает: «Нонсенс. Если бы там действительно лежала двадцатидолларовая банкнота, кто-то уже подобрал бы её».
В этом заключается суть наиболее распространённого скептического отношения к движению за четырёхдневную рабочую неделю – неверие в возможность увеличить производительность на 25 процентов просто за счёт изменения графика. Идея «денег на земле» или любой неиспользованной возможности противоречит взглядам экономистов на устройство мира. Стандартная модель предполагает, что рынки эффективны. Если есть возможность заработать деньги (или «найти их»), люди уже начали бы этим заниматься. Они используют существующие возможности.
Следствие из этого таково: если действительно существуют потенциальные приросты производительности, почему компании ещё не нашли их? Нужно ли им предоставлять работникам дополнительный выходной день, чтобы внедрять изменения в практике проведения совещаний или организационных процессах? Чтобы принимать более взвешенные стратегические решения? Эти вопросы находятся в компетенции руководства. После моей репетиции выступления на TED глава TED Крис Андерсон отметил именно это. Почему компании не внедряют эти изменения в рамках пятидневной рабочей недели и не добиваются ещё более высокой производительности от своих сотрудников? Это действительно важный вопрос.
Одним из возможных ответов может быть то, что изменения, направленные на повышение производительности, обходятся дорого. Однако движение за четырёхдневную рабочую неделю не утверждает, что компании должны покупать дорогостоящее программное обеспечение или оборудование, чтобы повысить производительность в расчёте на час. Только немногие участники наших экспериментов привлекали консультантов для того, чтобы выяснить, как сделать это без снижения производительности или объёмов производства. На самом деле они осуществляют эти изменения практически без денежных затрат – используя время, энергию и креативность сотрудников. Именно это новаторство обычно рассматривается как ситуация «выиграл каждый». Экономисты, как правило, в такие ситуации не верят. (В их терминологии это называется «бесплатный обед».) Если бы существовали изменения, которые могли бы улучшить положение одной стороны, не ухудшив положение другой – то есть достичь того, что называется парето-эффективностью, – руководство уже бы их внедрило. Они уже подобрали бы эти «двадцатидолларовые банкноты», лежащие на земле.
Если это кажется вам несколько нереалистичным или даже экстремальным, помните, что у экономистов есть козырь – конкуренция. Большая часть того, почему они не верят в неиспользованные возможности, заключается в том, что компании, которые не используют реформы, повышающие производительность, будут вытеснены конкурентами, которые увидят эти возможности. Конкуренция обеспечивает то, что бесплатных или низкозатратных способов улучшения не остаётся. «Низко висящие фрукты» снимаются первыми. Всё, что остаётся, требует значительных затрат – оборудование, компетенции, программное обеспечение или, со стороны труда, более высокая оплата или дополнительное обучение. Если такие стратегии доступны, компании воспользуются ими, если ожидаемая выгода превышает затраты. Таким образом, сама идея сегодняшнего движения за четырёхдневную рабочую неделю – что можно дать работникам больше, одновременно принося выгоду руководству и владельцам – кажется крайне маловероятной в мире традиционной экономической теории.
И всё же это происходит. Компании действительно находят «двадцатидолларовые банкноты», используют их, чтобы «купить бесплатный обед», и создают ситуацию, когда выигрывают все. В следующей главе я подробнее объясню, как и почему, на мой взгляд, это работает. Но для этого нам необходимо рассмотреть другой тип опыта компаний. До сих пор мы познакомились с организациями, ориентированными на экономию времени и повышение эффективности. Для других же преимущества для благополучия работников трансформируются в лучшую производительность, меньшее число увольнений и снижение затрат.
4 Когда меньше значит больше
Модель 4 Day Week Global «100-80-100» предполагает сохранение 100% заработной платы при сокращении рабочего времени до 80% и при условии сохранения 100% производительности. Как мы видели в предыдущей главе, многие достигают этого за счёт изменения формата совещаний, концентрации, упорядочивания задач и приоритетов. В данной главе рассматриваются организации, которые используют иной подход, поскольку они уже максимально сократили низкоценные виды деятельности. Возможно, они стали «слишком» эффективными, так как многие сотрудники в них испытывают профессиональное выгорание. Я называю такие компании «100-80-80»: они не требуют от работников выполнения пятидневной нормы за четыре дня, а просто уменьшают продолжительность труда. Их мотивы связаны с улучшением благополучия сотрудников, предотвращением выгорания, снижением текучести кадров и повышением качества продукции и услуг. Многие организации сочетают элементы обеих моделей, и в завершение главы приводится пример гибридного варианта. Однако начнём с тех случаев, когда значительных результатов удалось достичь именно благодаря требованию «делать меньше».
Снижение выгорания в секторе услуг
M’tucci’s – сеть неформальных ресторанов, присоединившаяся ко второму этапу эксперимента в апреле 2022 года. Мне были известны примеры заведений высокой кухни – печально известных изнурительными графиками и стрессовой атмосферой, – которые сокращали рабочее время, закрываясь на один или несколько дней в неделю. Алекс Пэнг описал подобные кейсы в книге Shorter. Но большинство из этих ресторанов принадлежали известным шеф-поварам с мишленовскими звёздами, находившимся на ином уровне по сравнению с M’tucci’s, предлагающим пиццу и пасту. Возникал вопрос: возможно ли подобное в бизнес-модели, где работа семь дней в неделю – критический элемент?
Причины перехода были вполне типичны. Джон Хаас, президент компании и соучредитель, прочитал в The New York Times статью о четырёхдневной рабочей неделе и счёл, что эта идея может сработать. Это соответствовало организационной культуре, отсылающей к модели 1950-х годов: локальный бизнес, заботящийся о своих сотрудниках, где несколько поколений работают вместе, а компания поддерживает семьи. Многие топ-менеджеры M’tucci’s являются совладельцами. Организация придерживается политики долгосрочных инвестиций в персонал и предлагает расширенные социальные льготы, включая помощь детям сотрудников в обучении. В этом контексте и было принято решение о внедрении четырёхдневной недели. Но вера в персонал – одно, а преодоление традиционной культуры выгорания ресторанного бизнеса – совсем другое.
На начальном этапе было решено распространить эксперимент лишь на часть сотрудников – менеджеров и поваров с фиксированным окладом, чья стандартная рабочая неделя составляла изнурительные 55 часов. Теперь они должны были трудиться только четыре дня.
Одной из них была Аманда Кронин, работающая в компании с 2015 года. Она начала карьеру помощницей бармена во время учёбы в колледже, затем стала барменкой, менеджеркой, а впоследствии – генеральной менеджеркой. Планировала получить степень магистра в сфере гостеприимства, но владелец убедил её не тратить средства, предложив собственное обучение. Впоследствии её назначили открыть новый ресторан сети Roma (на 400–500 посадочных мест) – как раз в момент внедрения четырёхдневной недели. Успех этого проекта стал дополнительным подтверждением эффективности инициативы.
Для Аманды ключевым преимуществом новой системы стало устранение феномена «ресторанной вины» – ощущения, что если тебя нет на месте, заведение «развалится». Эта установка распространена среди менеджеров и поваров, и Аманда страдала от неё ранее. Теперь же четырёхдневная неделя помогла ей и другим сотрудникам достичь баланса между работой и личной жизнью.
За реализацию изменений отвечал Хауи Кайбел, бренд-менеджер и «министр культуры». Он отметил, что компания традиционно ориентирована на данные и при подготовке обратилась к статистике Национальной ресторанной ассоциации. Среднегодовая текучесть кадров в сегменте достигала 80% (примерно вдвое выше среднего по частному сектору). В сегменте быстрого питания этот показатель был ещё выше – около 120%. Во время пандемии у M’tucci’s текучесть составила 40%, что было существенно ниже среднего, однако проблема выгорания и текучести всё же сохранялась. Это стало стимулом к эксперименту.
В отличие от большинства компаний-участников, M’tucci’s не использовала стандартные «хаки продуктивности», характерные для модели 100-80-100. Еженедельные собрания менеджеров проводились и раньше, но они были организованы эффективно и оставались ключевым элементом координации.
Кроме того, руководство понимало, что для успешного перехода потребуется расширение штата. Никто не собирался заставлять персонал работать быстрее или интенсивнее, особенно после пандемии, когда ожидания работников сместились в сторону более гуманного графика. Компания уже была достаточно эффективна, и «бесплатных» способов экономии времени почти не оставалось. Поэтому было принято решение нанять дополнительных менеджеров (с почасовой оплатой) для каждой локации. Также была введена новая должность тим-лидера среди поваров, что позволило разгрузить шеф-поваров и дало сотрудникам новый карьерный трек (путь к позиции су-шефа).
Затраты на эти изменения оказались незначительными. В период эксперимента ни один менеджер не уволился. Теперь четырёхдневная неделя стала частью HR-бренда компании. Однако, по мнению Хауи, главное преимущество выразилось в повышении качества продукции и услуг: сотрудники приходили на работу с энергией, что отражалось на сервисе и кухне. Рейтинги на Yelp подтверждали рост удовлетворённости гостей.
Аманда также отметила улучшение качества и командного взаимодействия: сотрудники чаще готовы помогать друг другу, в том числе выходя за рамки должностных обязанностей. Повысился моральный дух, график стал «суперпопулярным» среди персонала и привлекателен для новых работников. Она связывает это с изменением отношения ресторанных сотрудников после пандемии: они больше не готовы «отдавать себя ресторану на 100%», как раньше, когда считалось нормой приходить раньше и уходить позже. Теперь ожидания выше – и M’tucci’s отвечает им, получая взамен устойчивость и лояльность.
Результаты внутренних опросов подтвердили эти изменения. M’tucci’s продемонстрировала более значительное снижение уровня выгорания, абсентеизма и проблем с психическим здоровьем по сравнению со средними значениями по выборке. Особенно выраженным было улучшение качества сна (критичный фактор для работников ресторанов). Удовлетворённость личными отношениями выросла почти вдвое сильнее, чем в среднем по другим компаниям. Удовлетворённость работой была выше на более чем один пункт.
Первоначально предполагалось распространить четырёхдневный график на весь персонал, но на момент интервью (конец 2023 года) это ещё не было реализовано. Проблемой оставались индивидуальные предпочтения почасовых сотрудников в плане расписания. Кроме того, продолжительность рабочей недели менеджеров пока сократилась лишь до 45–48 часов, а не до 32. Тем не менее процесс идёт, и как Хауи, так и Аманда убеждены: не только «особая» компания с «министром культуры» способна внедрить подобное, но и любой ресторан сегмента casual dining.