Виктор Аргунов: прошел десятки тренингов и обучающих программ, но все равно не мог выйти из управленческого кризиса

Город: Москва

Ниша: дизайн, производство и оптово-розничная продажа мебели из массива

Результаты после программы:

• Количество магазинов выросло с 20 до 40
• Штат сотрудников вырос с 170 до 300 человек
• Рост оборота с 1 млрд до 1,5 млрд руб
• Компания и владелец преодолели управленческий кризис

Сайт: https://www.belfan.ru/

Контакт: https://www.facebook.com/victor.argunov

Виктор Аргунов — владелец и генеральный директор компании «Белфан». Компания занимается дизайном, производством и оптово-розничной торговлей мебели из массива.

В штатном расписании «Белфан» 300 человек. Производство находится в Беларуси, а продажа осуществляется через собственную сеть магазинов в Москве, Санкт-Петербурге, Краснодаре и Новосибирске. На данный момент насчитывается 40 магазинов.

В 2014 году Виктор вместе с компанией зашел на проект Александра Высоцкого. Из этой статьи вы узнаете, что привело его на программу, и какие результаты она дала.

Управленческий кризис

К началу программы «Белфан», по словам Виктора, остановилась в своем развитии. «У нас было 20 магазинов, и мысль об открытии нового не радовала. Любое расширение и масштабирование вызывало реакцию : “Зачем это мне нужно?”», — вспоминает Виктор.

«Все оперативное управление замыкалось на мне, и большая часть проектов, которые необходимо было развивать, требовала личного времени. При этом нужно было управлять тем, что уже было, и строить планы на будущее».

Когда что-то не вдохновляет, то ты туда и не смотришь. Соответственно, надо было сделать таким образом, чтобы для начала просто захотелось роста компании. А для этого должна была быть идея, что это реально, и что это может стать реальностью. И в дальнейшем уже идею реализовывать.

Были и другие причины, которые повлияли на решение Виктора пройти программу: «Во-первых, у нас в бизнесе 2 совладельца, то есть, я и моя жена. Такое неочевидное распределение ролей, оно тоже каким-то образом, я не могу сказать, что сдерживало, но, по крайней мере, вносило свою сумятицу — кто чем занимается. К тому же, начало 2014 года — это было начало падения рынка, падения покупательского спроса. И это было сопряжено с большим количеством внешних вызовов, с которыми тоже нужно было справляться».

Поиск решения — почему именно программа Высоцкого?

Виктор окончил в 1996 году экономический Университет, но основным своим обучением он считает практику: «Это было потрясающее время, начало 90-х годов, старая школа поменялась, новая еще не внедрилась, старые преподаватели читали по новым учебникам, вместе с нами разбираясь. И поэтому была большая каша, и из Университета я мало чего вынес. Все — практическими кейсами, в 90-х годах, когда начинал заниматься бизнесом, еще даже и в самом университете занимаясь бизнесом».

В бизнесе Виктор пробовал работать в разных сферах: «Мы занимались и стройматериалами, и запчастями. И во всех областях, которыми я занимался, я был успешен, но это был такой микробизнес. И мы за это время набрали каких-то микрокейсов, успешных действий.

Мы в бою добывали свою винтовку и изучали то здесь, то там что-то. Где-то часть курсов получали, потом другую часть курсов. И, в конечном итоге, был такой внутренний базовый запрос: «Слушай, а надо как-то это все систематизировать». Идти обратно в Университет — мне казалось не лучшей идеей получать еще раз академическое образование. Нужно было что-то такое, именно практического плана. Где бы, с одной стороны, давались какие-то данные. Второе, безусловно — была бы помощь во внедрении. И третье — чтобы та среда, в которой ты находишься, была дружественная, чтобы были люди, которые тебя понимают».

Программа Высоцкого — не первый образовательный проект, в котором участвовал Виктор. До этого он проходил разные тренинги и курсы, но они не смогли удовлетворить его до конца:

Те вещи, которые я читал и изучал, они тоже были правильными, но в какой-то момент их надо было между собой состыковать. И когда я изучал, каким именно образом мне найти решение, прежде всего, я понимал, что это решение должно быть комплексное. Была задача — причесать все мои действия, которые были. Потому что компания была успешна, она и сейчас успешна, и крайне важно было не потерять успех, то есть, не менять какую-то основу. А именно успешные действия “причесать”, чтобы можно было их администрировать и масштабировать, управлять этим.

Именно комплексностью и инструментами внедрения понравилась Виктору программа Высоцкого. Он также отметил комфортный формат и хороший нетворкинг: «На проект заходят успешные люди. Которые что-то сделали, но при этом столкнулись с проблемой, и им нужно эту проблему решить. Если у кого-то нет бизнеса, или он только хочет начать бизнес, он для себя ответов там не найдет. Нужно иметь практический опыт и упереться во что-то, пытаться справиться другими способами. Тогда проект оказывается действительно полезным».

Первые успехи и открытия

Первой победой для Виктора стала формулировка основной стратегии и ценного конечного продукта компании. Это стартовый шаг программы Высоцкого, и его результаты воодушевили Виктора двигаться дальше: «Всего несколько лаконичных фраз, мы их гравировали, отбрасывали все лишнее, ну и что-то получилось в результате. Вокруг этого удалось консолидироваться, это была первая наша победа, которую мы получили на проекте».

Он с удовольствием вспоминает период, когда в компанию внедрялся инструмент Оргсхема: «Безусловно, очень много открытий сделали, в первую очередь, мы с совладельцем нашли свои функции на этой организующей схеме, и вокруг этого появилось больше согласия. Для части сотрудников, для них тоже было открытие, чем они занимаются на самом деле. Сначала мы сформулировали, чем они занимаются, потом мы их наносили, но это были такие, как я сейчас вспоминаю, довольно приятные осознания, то есть, само разнесение по организующей схеме, каждый хотел себя там где-то увидеть, это был такой трепет, как на жеребьевке Чемпионата мира, когда ваша команда где-то оказывается».

Сложности внедрения: финансовое планирование, статистики и делегирование

Как и большинство владельцев, Виктор практически всю прибыль реинвестировал. Платил себе в конце или не платил вовсе. Финансовое планирование помогло делегировать вопросы бюджета. Компания получила прозрачность относительно денежных потоков, а распределение средств с владельца перешло под ответственность рекомендательного совета. Вопросы финансирования теперь решаются легче, сотрудники взаимно контролируют бюджет, понимая, откуда и куда направляются средства.

«Безусловно, каждый инструмент, который мы применяли, или который к нам внедрялся, я критично рассматривал. У меня уже были какие-то успешные действия относительно этого инструмента, она довольно комфортно туда ложились. Часть моих успешных действий я как бы туда делегировал, зашил. И другое дело, что раньше эти успешные действия применял я относительно себя, а теперь им можно было придать форму и относительно движения финансов консолидировать своих топ-менеджеров.

Я говорю сейчас, прежде всего, о рекомендательном совете и о распределении финансов, которое происходит еженедельно. Это тоже как бы игра. Раньше у нас был конец месяца, когда все напрягались и закрывали месяц, а сейчас мы закрываем каждую неделю. Мне пришлось показать все, что происходит в компании, была сначала тревога по этому поводу. Но потом, когда мы настроили и увидели все потоки, которые имеют место быть, и относительно них я получил согласие. То есть, сотрудники стали понимать, что происходит, откуда деньги приходят, сколько они дают маржу, на что средства распределяются. Вокруг этого стало проще одобрять программы, действия, мероприятия, которые необходимо финансировать, или не финансировать. Сотрудники стали осуществлять взаимный контроль друг друга».

Следующий шаг после организующей схемы и формулировки ценного конечного продукта — это определиться сколько, этого продукта нужно производить компании и сотрудникам. Здесь на помощь приходят статистики.

До программы Высоцкого в компании «Белфан» инструмент статистик не использовали: «Какие-то графики мы составляли, но они были похожи на графики погоды. Погода — это не продукт. Свой продукт мы не отслеживали, такого инструмента не было». Виктор отмечает, как важно договориться между сотрудниками, работая со статистиками: «Статистика — это инструмент согласия. Когда мы торопились и назначили статистики, не получая согласия, они не работали. Важно, чтобы сам сотрудник имел причинность относительно своего продукта. А статистика — это всего лишь отражение того, сколько он этого продукта производит. Здесь должно быть полное согласие, и мы до сих пор идем к нему». Виктор обращает внимание, что статистики очень важно правильно настроить. Без этого невозможно отследить работу других инструментов.

Виктор управлял большим количеством людей, но не считает, что его опыт делегирования до программы был успешен. Правильное делегирование внесло ясность и четкость. Стало гораздо легче переводить сотрудников с поста на пост, они хорошо понимают, какой у них продукт и какие ресурсы.

«Были успешные кейсы, но все равно через свое участие, свое одобрение, и многие ключевые моменты приходилось замыкать на себя. С делегированием такой момент — если ты с кого-то требуешь результата, и ты приходишь к согласию, чей это результат, то у него должны быть и определенные полномочия, должна быть определенная свобода для действия. То есть, если ты с кого-то спрашиваешь результат, но не даешь ему полномочий и свободы, то фактически ты опять убираешь всю ответственность от сотрудника. Поэтому делегирование — это должностные папки, и мы, когда завершили проект, сформировали определенные должностные папки, сейчас мы их докручиваем. Но основа все равно одна и та же — сотрудник в своей должностной папке должен увидеть и свой продукт, и свои основные обязанности, и аспекты, которые помогают ему на начальном этапе войти в должность. Через какое-то время эти должностные папки перестают быть нужными, но уже после того, как сотрудник вошел в курс дела. В начале же это очень важно».

Недостаточно иметь и��ею в голове, чтобы появилась организованность. Ее нужно правильно донести — описать, структурировать, нанести на схему, правильно ей обучить. Как следствие мы видим, чего мы хотим от сотрудников и, как им быстрее это воплотить в своей работе. Это один из технических навыков, который мы приобрели на проекте», — делится Виктор.

Результаты программы

У Виктора не было цели совсем выйти из операционного управления, но он отмечает, что качество вовлечения в процессы компании изменилось.

«Внедрение управляющей компании и реорганизация, которая связана с ней, требует, чтобы вот эта перенастройка была совершена верно, правильно, и ничего не было утрачено. Мы уже на завершающей стадии, и важно, чтобы то, что мы сделали, не мешало, а, наоборот, способствовало, и поэтому я крайне внимательно и чутко слежу сейчас за всеми процессами, которые проходят, чтобы то, ради чего мы это затеяли, было реализовано».

«Вопрос исполнительного директора — это не технический вопрос, я должен почувствовать, что кто-то готов, и я должен реально его подготовить. И вопрос, оккупировал ли я этот пост, прихватизировал ли его, захватил и не отдаю — нет, у меня такой идеи нет. У меня вопрос гармоничного поднятия по командным линиям, по организующей схеме, это было моей задачей на 2018 год. Я хочу создать предпосылки для того, чтобы сотрудники, которые шли, чтобы у них уже была осознанная программа, что он будет становиться исполнительным директором. Вот мне это надо, я должен это увидеть, продать эту идею, благодаря организующей схеме это становится очевидно и понятно. И между тем это решение должно именно усилить компанию. Вопрос не в моем благополучии, что мне не хочется заниматься оперативкой, поэтому надо найти человека, который бы решал эти вопросы — такая задача не стоит. А задача стоит — усилить компанию».

Программа Высоцкого не только помогла выйти из управленческого кризиса Виктору, она дала мощный толчок для роста и развития бизнеса. В планах «Белфан» к 2020 году — торговое представительство в каждом городе-полумиллионнике.

«Я хочу сказать, что если человек с чем-то не справился, это не значит, что он не успешен. Это значит, что надо получить какие-то данные. Они должны быть системными, а люди, которые их предоставляют — успешными практиками. Можно, конечно, попытаться самому все сделать, но в итоге стоимость ошибок окажется на порядок дороже. Работайте с профессионалами и реализуйте планы на развитие, которые у вас есть. Проект Высоцкого может в этом помочь», — такое напутствие Виктор дал владельцам бизнеса, которым только предстоит программа.

Хотите выйти из операционки, создать прочный фундамент и масштабировать ваш бизнес?

Прямо сейчас регистрируйтесь на онлайн мастер-класс и получите PDF “Пошаговый план выхода собственника из операционки” по этой ссылке >