Как в 2023-2024 году собственникам бизнеса и CEO повышать эффективность управления при помощи HR - стратегии  

Это история про то, как грамотная HR стратегия поможет вашему бизнесу привлекать и удерживать таланты, даже в кризис,  вовлеченные сотрудники могут увеличивать объемы производства и приносить прибыль вашей компании.

Я рассказала в ней о том, что было сделано в производственной компании - мировом  лидере по производству светодиодов для Apple, Philips, LG и др., чтобы каждый год удваивать объемы производства.

Для HR это вызов: выстроить найм, обучение и адаптацию, согласно плана производства на год, сформировать и внедрить HR политику по привлечению и удержанию талантов, сохранить команду в кризисные времена и др.

Но сначала давайте я представлюсь

Валентина Демьянова, в 2023 году мне исполнится 37 лет.

В 16 лет поступила в университет, на 5 курсе университета начала работу в кадровом агентстве. Знания, полученные на факультете психологии,  помогали  мне подбирать сотрудников,  быстро адаптирующихся в компаниях. За 2 года работы у меня не было ни одной замены кандидатов. В кадром агентстве я получила опыт общения с собственниками бизнеса и опыт работы на результат, т.к. доход напрямую зависел  от количества и качества подбора.

Через 2 года работы в агентстве я прошла конкурс на позицию менеджера по оценке персонала. Через 3 месяца в той же компании я стала Директором по персоналу Мирового Лидера в производстве сапфира для индустрии светоизлучающих диодов и потребительской электроники - 98% экспорта продукции в более чем 25 стран мира на трех континентах.

В 29 лет я возглавила проект по быстрому старту руководителей филиалов в международной ИТ компании (география - 9 стран, лидер в России по автоматизации процессов учета, +7000 сотрудников), и ряд других проектов.

• 15 лет в сфере HR,
• 12 из них Директор по персоналу.

Ментор собственников и CEO с оборотом от 300 млн. руб., помогаю:

• повышать стоимость бизнеса
• снижать операционное вовлечение и
• масштабировать бизнеса через команду, благодаря моей HR методике.

Везение или упорство - что послужило фундаментом для сильного результата в компании

Я ничего не знала об этой компании. Я вообще не знала о полупроводниках, оптоэлектронике, я даже не знала про Apple.

Когда меня пригласили на позицию “менеджер по оценке персонала” и по телефону рассказали про искусственные сапфиры весом 90 кг, меня одолел сильный интерес и я поехала на собеседование в другой город.

Меня удивила чистота и высокие стандарты качества на заводе, а также то, что все надписи были на английском языке.

Завод был одной из компаний Концерна, и если в Концерне все бизнес-процессы были выстроены и описаны, то на заводе были внедрены только производственные процессы и процессы в отношении качества.

Собеседование со мной проводила HR Директор. Чтобы попасть на него мне пришлось выстоять очередь из 5 человек и дождаться, когда она вернется с совещания. Найм по всем позициям вела лично она.

Через неделю меня пригласили на собеседование с HR Директором Концерна и Генеральным директором завода и еще через 2 недели, я вышла в компанию.

Почему рядовой сотрудник начал выстраивать HR - стратегию и что из этого вышло

Пришла я в компанию на должность менеджера по оценке персонала, имея за плечами 2 года опыта работы в кадровом агентстве и психологическое образование.

Я идеально подходила на эту должность: у меня были знания психологической оценки людей и опыт найма.

Обязательным условием компании было мое обучение в управляющей компании, т.к. на заводе не было эксперта в оценке персонала.  Через 3 дня после трудоустройства я на неделю уехала на обучение в управляющую компанию в другой город.

Сказать, что это был ад, ничего не сказать: я спала по 3-4 часа в сутки, всё остальное время изучала бизнес-процессы (заучивала новые для меня термины и понятия), приезжала в офис к 8 часам, уезжала в 20.00, тут же сдавала экзамены, изучала производство, составляла профили должности, проводила собеседования и выдерживала критику в свой адрес, что в моем возрасте (23 года) нужно выглядеть старше.

Сквозь слезы усталости по ночам я изучала распечатанные стопки процессов, инструкций, политик, положений.

Вернувшись из командировки мне нужно было протестировать 250 сотрудников на соответствие должности в течение 1,5 месяцев, подготовить заключения и тестировать кандидатов, но это не вписывалось ни в один бизнес-процесс, который был на тот момент разработан и описан в компании.

Описать процедуру оценки персонала и встроить ее в бизнес-процессы могла только я, т.к. эти знания на заводе были только у меня.

Я выступила с инициативой описать процедуру оценки и бизнес-процесс подбора персонала, Директор по персоналу поддержал мою инициативу.

Так я начала писать бизнес-процесс подбора персонала, привлекая к этому отдел менеджмента качества и запрашивая поддержку в управляющей компании – делала я это по вечерам после работы или приезжала на завод в выходные дни, т.к. из-за секретности нельзя было копировать какие-либо документы и выносить за пределы завода. Директор по персоналу продолжал участвовать в заводских совещаниях, готовил отчетность, самостоятельно проводил все собеседования.

Как получить ISO сертификацию, пережить несколько кризисов без увольнений и продолжить получать прибыль

Через 3 месяца моей работы меня пригласили к генеральному директору, он сказал, что директор по персоналу уходит в декрет и спросил, готовила ли я стать директором по персоналу на период декрета? Всё это время они рассматривали кандидатов с рынка, но решили сделать предложение мне.

Я согласилась, озвучив условие, что мне нужно будет расширить команду и произвести кадровые изменения. Сначала я делегировала найм линейного персонала и оценку новому сотруднику. Кадровым делопроизводством занялся молодой специалист компании, хорошо знавший эту функцию в теории, предыдущий сотрудник занялся формированием архива. Из внутреннего сотрудника вырастили менеджера по обучению персонала, также появилась должность менеджера по адаптации и мотивации персонала и менеджера по работе с молодыми специалистами. Т.о. появилась группа менеджеров по процессам управления персоналом. Я занималась HR стратегией, а также отбором и развитием высшего менеджмента.

Впоследствии, на основании опыта кадровых перестановок в HR отделе, я написала инструкцию по ротации персонала и в компании сознательно делали временные кадровые перестановки, от этого компания была только в выигрыше, т.к. за период ротации произошел скачок технических и управленческих изменений, а работники не выгорали на своих рабочих местах.

За период моей работы по личной инициативе не уволился ни один руководитель и ни один специалист, мы заранее строили карьерные треки для сотрудников внутри компании, и если кто-то из талантливых специалистов упирался в потолок, то создавали под него новый проект или новое рабочее место, которые всегда окупалось, а экономический эффект от проектов иногда достигал миллионов рублей.

После этого началась 3 летняя история моего становления и развитие компании.

Я изучила не только HR сторону, изучила производство, знала кто наши конкуренты, какие у нас объемы производства, дежурила на предприятии вместо генерального директора, предоставляла сводку по производству — это позволило разговаривать с бизнесом на одном языке.

Страшно вспомнить, как я принимала квалификационные экзамены у рабочих специальностей, знала виды дефектов, температуру плавления сапфира, виды механической обработки, оборудование, также это позволило составлять точные профили должности и на их основе формировать автоматизированную оценку и отбирать правильных кандидатов.

Без погружения в бизнес невозможно стать партнером и решать боли бизнеса.

Вместе с компанией я прошла международную сертификацию по системе ISO:9001. Что является доказательством грамотной работы управленческого аппарата, повышением репутации и служит весомым преимуществом в борьбе за долю рынка с конкурентами. Для клиента  - это гарантия контроля качества выпускаемой продукции.

В процессе подготовки к сертификации я со своей командой за полгода описала все бизнес-процессы управления персоналом, HR специалисты работали исключительно в рамках бизнес-процессов, при изменении процесса проводили реинжиниринг.

Прозрачность системы позволяла оценить стоимость процесса, находить мероприятия по удешевлению и сокращению потерь, уйти от персоналозависимости. На сертификации я успешно защитила все процессы перед международным аудитором, доказав, что мы действительно по ним работаем и они отражают все требования стандарта ISO.

За 3 года мы в 3 раза выросли в объемах производства, вырос штат, компания построила производственную площадку в Китае.

Компанию штормило от курса доллара, она переживала кризис при техническом прорыве конкурентов, пережила пожар, по независящим от нее факторам и чтобы сохранить персонал, почти весь штат на полгода мы вывели на аутсорс, пока на заводе шли восстановительные работы.

В случае простоя работодатель обязан выплачивать не менее 2/3 средней заработной платы работника. Мы нашли способ, как работникам получать полную заработную плату, не увеличивая финансовую нагрузку на работодателя. Мы подключили органы власти, и с целью сохранения рабочих мест государство выплачивало нашим сотрудникам ⅓ от заработной платы. Т.о. мы сохранили рабочие места, полностью сохранили доход сотрудников, ни один человек за этот период не покинул компанию.

Трудности сплачивают. Моя команда росла вместе со мной. Я не уходила из компании, пока не поняла, что выросла из нее, отстроила все процессы, команда стабильна и нам с компанией больше нечего дать друг другу. Тем более я понимала, что я на декретном месте и мои ценности не позволяли мне сместить HRD с маленьким ребенком, хотя тот HRD ушел во второй декрет, но это уже совсем другая история. Настала пора идти дальше, и я ушла в IT, на доход в Х2 выше.

Что в результате реализации HR - стратегии получила компания?

Как бы банально не звучало, сотрудники - это человеческий капитал компании.  Грамотно выстроенная HR - стратегия помогла компании на протяжении нескольких лет:

• ежегодно удваивать объемы производства,
• управлять текучестью персонала (0,3% в год),
• иметь лояльных руководителей (выращенных в компании),
• иметь вовлеченных сотрудников (eNPS выше 90%),
• иметь систему найма персонала ”точно-вовремя”,
• иметь ежегодный рост ЗП на 15-20%, и многое другое.

Почему в 2023 году HR - стратегия важна для любого бизнеса?

В 2023 году мы наблюдаем последствия демографического кризиса 1993 - 2001 гг. В этот период не родились люди, которые сегодня должны были стать трудоспособным населением, статистика смертности в России в этот период была самой высокой за последние 73 года. Т.о. сегодня просто некому работать!

Есть еще причины нехватки персонала, увеличения сроков найма, текучести и неэффективности персонала.

В 2022- 2023 году не только рабочие профессии, но и ТОП менеджеры уходят из компаний на испытательном сроке, поняв, что компания не подходит им по ценностям, ритму, корпоративной культуре - это связано со сменой приоритетов, произошедших в пандемию.

В 2023 году несколько раз менялся рынок: в начале года был рынок работодателя, в середине года рынок соискателя, что будет во второй половине года никто с точностью не скажет.

Какие выводы собственникам бизнеса и CEO из этого необходимо сделать: если оставить все как есть, не создавать и не пересматривать HR стратегию, не создавать employment value proposition, не работать с HR брендом и маркетингом, то это сделают ваши конкуренты. На рынке труда вашими конкурентами за человеческий капитал являются абсолютно все компании.

Хотите, чтобы соискатели хотели работать именно в вашей компании?

Я покажу вам, как можно создать HR - стратегию и выстроить процессы таким образом, чтобы сотрудники выбирали вашу компанию.