SMED (быстрая переналадка) размером с завод. Когда всё упирается в вовлеченность высшего руководства

В июне 2016 года от директора управляющей компании мне поступило задание путем изучения производственной системы придумать, каким образом повысить производительность предприятия. Главный технолог и начальник производства также были заняты этим вопросом.

Проект выполнялся из должности специалиста по СМК.

Предприятие является химическим, работающим 24 часа в сутки. На предприятии присутствует сезонность. Около пяти месяцев в году предприятие работает на максимум производительности, и 7 месяцев испытывает недозагруз производственных мощностей из-за падения спроса.

На следующий день я позвонил директору управляющей компании чтобы сообщить о том, в какую сторону собираюсь рыть.
Дело в том, что на предприятии помимо "узких мест" есть еще и стадии полного перерыва производства - "огневые работы". Сложность заключается в том, что на данном химическом производстве используется легко-воспламеняющиеся сырье. Поэтому, для того, чтобы в реакторном зале выполнять технические работы с присутствием открытого огня (сварка, резка) или электроинструмента, необходимо останавливать синтезы, освобождать трубопроводы от сырья и промывать их..

Для выполнения огневых работ производство останавливается на целый рабочий день или на половину дня. Это производится чаще, чем 2 раза в месяц.

По приблизительным подсчетам, простой производства обходится в 50 000 рублей в час, а это означает, что огневые работы следует производить как замену колес и дозаправку на гонках F-1: любая подготовка окупится. Кроме того, не следует забывать еще и о том аспекте, что производство останавливается не мгновенно и запускается тоже не мгновенно, что еще сильнее увеличивает простои, следовательно и убытки.

Огневые работы выполняются ремонтной группой согласно плану, разработанному главным механиком.

Ремонтная группа состоит из:

• 1 бригадир (слесарь);
• 4 слесаря;
• 1 токарь;
• 2 сварщика.

Проблема состоит в том, что производство оставливают, и начинают максимально неторопливо выполнять работы. В то время как должны делать это в экстренном, аварийном режиме. А в обычное время можно работать более размеренно. Как пожарные.Первый хронометраж

выполнялся во время сезона высокого спроса.
На первый хронометраж я вышел один, хотя рабочие были разделены на 2 группы и выполняли задания в разных местах предприятия. Так как следить за 2 группами, находящимися в разных местах, неотрывно невозможно, хронометраж получился не очень подробным, он содержал только основные временные вехи. По этой причине он даже специально был назван "хронология", а не "хронометраж". Также, в процессе изучения были сделаны фотографии, на каком состоянии монтажа начались огневые работы и какие результаты были по его завершении.

Итоги первого хронометража

Первое изучение огневых дало довольно шокирующие результаты. Этот отчет был настоящей бомбой, которая эмоционально взорвала несколько людей. Это то, чего я и пытался добиться.

Огневые работы длились 5 часов 24 минуты: 45% времени было потрачено на то, для чего не требовалось останавливать производство. Все эти работы могли выполняться в рабочем порядке. Из этих 45% 34% было потрачено на откровенные потери: обед, перерывы на чай, курение и даже домино (суммарно достигло длительности 1 ч 49 мин).
Даже необходимые документы (наряд-допуск) были оформлены только к середине огневых, а без данного документа рабочие не приступят к работам с открытым огнем.

Остальные 55% времени были потрачены действительно на работы, для выполнения которых требовалась остановка производства, и на данном этапе детализировать их не было возможности и нужды. Они состояли из обсуждения, как далее вести трубы, из замеров, отрезания труб с помощью УШМ (болгарки) и из сварочных работ. Все эти операции в данном конкретном хронометраже были обозначены как полезные, но в дальнейшем я планировал детализировать этот блок, разобрать его на составляющие с целью дальнейшей оптимизации.
Для успеха проекта была критически необходима максимальная ангажированность руководителей, но никаких полномочий влиять на них у меня не было, поэтому отчет нужно было составлять максимально заметным, подробным и важным.
В отчете было указано, куда тратится время в процентном соотношении, стоимость одного часа простоя производства, а также частота выполнения огневых работ (17 раз за последние 7 месяцев).

В качестве предложений по улучшению было указано самое первоочередное и элементарное на данном этапе:

1. Повысить дисциплину. Сократить перерывы до положенных 48 минут;
2. Производить огневые работы максимальными промежутками времени: по 8, по 12 часов. Чтобы сократить количество остановок и пусков производства. Переработки компенсировать отгулами;
3. Выносить все операции, которые могут быть выполнены без остановки производства за пределы времени остановки производства;
4. Максимально подготавливаться к огневым работам до их начала;
5. Подготавливать наряд-допуск заранее.

Переходить к более сложным улучшениям нет смысла пока не будут выполнены эти

Согласовал отчет с начальником производства, главным механиком и главным инженером, после чего разослал всем руководителям, а также директору управляющей компании (заказчику проекта).

После этого генеральный директор инициировал совещание по проблемам огневых работ, на котором все руководители по очереди высказывали свои предложения. В основном эти предложения совпадали с теми, которые уже были написаны в отчете, но было и новое:

1. Прикреплять к каждой из ремонтных групп по одному аппаратчику синтеза, который может помогать делом, а также отвечать на вопросы касательно нюансов прокладки трубопроводов (ему потом их эксплуатировать);
2. Сделать плавающий обед. Чтобы не все одновременно уходили на обед, а по очереди.

Процесс монтажа трубопровода

Во время проведения хронометража я наблюдал сам процесс создания новой линии трубопровода. Новая линия может создаваться по рационализаторскому предложению или же по инвестиции. Сам трубопровод всегда имеет сложную геометрию: он проходит между реакторами, между другими трубопроводами, иногда сквозь этажные перекрытия и стены. Новый трубопровод имеет множество изгибов, фланцевых соединений и кранов. Он может быть настолько изогнутым, что на длине в 200 мм содержать по 5 сварных швов.

Никакого проекта никогда нет. Всё проектирование заключается в том, что главный механик словами по месту объясняет, как именно нужно вести трубу, где и как примерно она должна проходить. После этого слесари и сварщики приносят на место монтажа стандартные трубы, элементы и краны, и прямо здесь, на месте монтажа, их и отрезают.

Процесс монтажа состоит из этапов:

1. Замер рулеткой по месту;
2. отрезка участка трубы с помощью УШМ (болгарки);
3. наживление этого участка трубопровода (приваривание несколькими точечными касаниями сварочного аппарата);
4. приваривание этого участка трубопровода;
5. обстукивание шва сварочным молотком для снятия окалины;
6. поливание шва водой для его охлаждения.

На тот момент мне пришла идея о том, что можно попробовать ввести эскизирование или проектирование трубопроводов для того, чтобы максимально сократить затраты времени во время остановки производства за счет времени перед наступлением момента остановки (пока предприятие производит продукцию, а не простаивает). С помощью проектной работы можно изготовить какие-то отрезки трубопровода заранее, доставить их на участок, а во время остановки приваривать один за одним.

Чтобы увидеть время, затрачиваемое на замеры и отрезку участков трубы, я предложил выделить эту операцию в отдельную графу бланка хронометража.
Главный механик грубо отверг эту идею, назвав ее бредом, сказав, что эти операции - неотъемлемая часть процесса и они однозначно должны быть классифицированы как полезные. Сказал, что он уже 7 лет занимается монтажом трубопроводов и знает, что невозможно так точно спроектировать трубопровод: всегда что-то где-то не сойдется.

После того, как все решения были озвучены, для моего проекта были выделены дополнительные силы: следующий хронометраж должен был быть выполнен не одним человеком, а таким количеством людей, сколько рабочих групп участвовало бы в проведении огневых работ (чтобы ничего не упустить и сделать хронометраж подробнее). Он должен был также показать и то, насколько владельцы процесса (главный инженер и главный механик) улучшили процесс и повысили производственную дисциплину.

Второй хронометраж

Следующий хронометраж состоялся через месяц. Всем дополнительным аудиторам я очень вдумчиво провел брифинг о целях и методах хронометража, а также продемонстрировал отчет с предыдущего раза. Я произвел распределение аудиторов таким образом, чтобы самому оказаться на процессе монтажа нового трубопровода и обдумывать свою концепцию проектирования трубопроводов.

Второй хронометраж показал плохие результаты:

Из положительных моментов:

1. наряд-допуск стал подготавливаться заранее;
2. количество операций, которые можно было сделать до остановки производства сократилось с 11% до 7%, но это может быть следствием случайной вариации;
3. длительность огневых работ была увеличена с 5,5 часов до 8, но это может быть следствием случайной вариации.

Из отрицательных:

1. если в первый раз обед и перерывы на чай составляли 1 час 49 минут, то во второй раз они почти не изменились: 1 час 42 минуты;
2. дисциплина никак не улучшена;
3. по-прежнему отсутствует подготовка к проведению огневых: материалы и инструменты начинают приносить на место монтажа тогда, когда производство уже остановлено;
4. ремонтную группу по-прежнему не сопровождает аппаратчик синтеза.

Все эти аспекты были отражены в отчете. Мероприятия по повышению эффективности огневых работ проводятся в недостаточном объеме. Нет никакой мотивации выполнять огневые работы как можно быстрее. Это не прописано ни в чьем KPI и нет четких критериев оценки.

Предложения по улучшению:

1. продолжать внедрение уже разработанных предложений по улучшению;
2. токарь мог бы осуществлять поддержку одной из бригад;
3. если для борьбы с усталостью нужен сладкий чай, брать с собой термос;
4. оптимизировать запуск производства после огневых работ;
5. оптимизировать остановку производства для подготовки к огневым работам;
6. разработать систему KPI для сотрудников и руководителей механической службы, которая будет привязана к проведению огневых работ.

Вынести обеденное время за пределы огневых работ не представляется возможным потому что они начинаются в 8 утра, а заканчиваются в 16:30. Поэтому, целесообразно максимально сократить обед. И лучше всего это сделать таким образом, чтобы система KPI сподвигала слесарей самостоятельно стремиться сократить свой обед до разумного минимума. И догулять свой обед (домино) не в день огневых работ.

Предложение по улучшению процесса:

Одно из своих предложений по улучшению я оформил отдельно и более детально (на 10 листах), тут привожу в сокращенном виде.

Целые участки трубопровода можно замерять и изготавливать на сварочном участке заранее

Блоки, показанные красным цветом могли бы быть изготовлены до огневых работ. Зеленые элементы выполнять во время огневых.

Произвести все эти модули в рабочее время было бы немного дольше, и пришлось бы походить вверх-вниз по этажам, однако один час во время огневых работ имеет стоимость 50 000 рублей, что сопоставимо двум зарплатам, а это значит, что вся подготовка окупится. По предварительным расчетам, данное улучшение позволило бы ускорить огневые работы на 40%.

На свое предложение по улучшению я встретил такой шквал критики:

• это невозможно потому что ничего не сойдется (трубы);
• мы загоним людей, они устанут бегать по этажам. Да, это выгоднее с точки зрения прибыли, но это физически тяжелее;
• а если слесарь забудет размер, пока идет в мастерскую, кто будет отвечать за брак?
• да всю жизнь так работали.

Никто не был заинтересован в повышении производительности, если бы это сопровождалось минимальным или даже иллюзорным повышением рисков. На моей стороне были только главный технолог и начальник производства.

Заметка:Зачем заниматься оптимизацией труда

Пришлось переходя на повышенный тон голоса отстаивать точку зрения и сойтись на том, чтобы поставить эксперимент: выполнять эту подготовку и хронометрировать ее, чтобы потом изучить хронометраж и решить, насколько предложение актуально.

Совещание по результату второго хронометража

Вся моя надежда была на заказчика проекта (директора управляющей компании), который осуществил бы мощную идеологическую работу. Для этого была подготовлена вся возможная почва. Уж он-то, я надеялся, точно был заинтересован в повышении производительности.

На мой взгляд, совещание прошло слишком мягко.

Особенности:

• было сконцентрировано внимание на том, чтобы улучшить дисциплину, сократить суммарное время перерывов путём проведения внеочередного инструктажа ремонтной бригады на тему того, что огневые работы - это "особенное время", к которому надо готовиться, требующее исключительного напряжения;
• за сокращение обеда до 15 минут были предложены отгулы, что, на мой взгляд, слишком много. Хватит и того, что сотрудники обедают больше положенного в остальные дни;
• сделать обеденное время плавающим (не все одновременно пошли на обед, а по очереди + не в фиксированное время, а в целесообразное);
• не было уделено внимания эскизированию трубопроводов для подготовки максимального количества заготовок заранее;
• не было уделено внимания максимальной подготовке к огневым: с вечера принести на участок трубы, инвентарь;
• не было уделено внимания тому, что никто из менеджмента не заинтересован в максимальном ускорении огневых работ.

На мой взгляд, движение к цели осуществляется слишком медленно. Для успеха проекта критически необходима приверженность высшего руководства, его максимальная заинтересованность. Владельцам процесса была поставлена задача всего лишь сократить суммарное время перерывов до 48 минут и сделать его плавающим. Они легко это сделают и все будут довольны. Но это ниже минимума возможных действий. Проект как будто бы продвигается успешно, но это не так! Мы топчемся на одном месте.

Для следующего витка оптимизации нужно будет снова делать полный хронометраж рабочего дня несколькими специалистами, и это снова приведет к шагу вперед, размером в миллиметр. Никак не удается расшатать застойную систему.

Заметка: Что такое приверженность высшего руководства

По результатам совещания были приняты решения:

1. выполнить предложения по улучшениям владельцами процесса с непременным надзором за двумя ближайшими огневыми работами;
2. выполнить третью итерацию хронометража.

По итогам, как ни странно, совещание действительно приносит свои плоды: главный механик проводит с механической службой идеологическую работу и к огневым начинают готовиться значительно интенсивнее - начинают заготавливать очень много готовых частей.

Я услышал о первых полезных результатах: главный инженер отказывается вставать на огневые, т.к. мало заданий в наличии, большинство уже выполнено. Огневые перенесены на неделю вперед.

Моё предложение по "эскизированию трубопроводов и заготовке частей заранее" - принимают как предложение по улучшению.

Не-сезон

Предприятие входит в фазу не-сезона, в котором появляются значительные резервы по мощности. Теперь, даже если делать все медленно, стоять на огневых сколько угодно, это никак не отразится на производительности. Разумеется, механическая служба так и сделала.

Для поддержания технологии вне сезона я выпускаю такую рассылку:

Уважаемые коллеги,

Во время «сезона» была выработана славная традиция выполнения огневых работ в оптимальном темпе и с тщательной предварительной подготовкой.
Сейчас план производства стал ниже, но это не должно стать основанием для снижения интенсивности проведения огневых работ. Мы с вами должны продолжать выполнение огневых работ в максимальном темпе, без увеличения обеденного времени, особенно из-за перекуров и излишеств. Также, подготовка к огневым до остановки производства должна всегда оставаться максимальной.

Причины тому следующие:

1.      Тренировка
Привыкая работать в темпе, мы войдем в «сезон» подготовленными. Привыкая работать не в темпе, мы войдем в «сезон» расхоложенными и недисциплинированными, и сложно будет привыкать работать в темпе. Есть выражение «Руки-то помнят», и оно относится к данному аспекту.

2.      Технология
Один из признаков технологии – темп работ. Наши процессы должны отвечать признакам технологии. Технология выполнения огневых должна выполняться одинаково круглый год независимо от сезона.

3.      Вырабатывание условной связи
Вырабатывание ассоциативной связи до уровня рефлексов «Огневые – время максимальной концентрации», «Огневые – особое время, с особенным распорядком». Видя начало огневых переходим в особенный режим, не принимая решения от раза к разу о том, нужно ли предпринимать особенные усилия в этот конкретный день.
Прошу принять данное письмо во внимание и следовать выбранным курсом.

Третий хронометраж огневых работ будет выполнен с требованиями к проведению огневых ничуть не ниже, чем если бы данные огневые проводились в «сезон».

Конечно, если данная рассылка и помогла, то незначительно, т.к. для дальнейшей оптимизации огневых работ нужна вертикаль власти. Механик просто не видит смысла оптимизировать и технологизировать проведение огневых работ в "мирное" время. И я из своей должности никак не могу его заставить. Нужен кто-то заинтересованный в повышении производительности, находящийся выше механической службы по иерархии. Который держал бы руку на пульсе и предпринимал решительные меры при недостаточной приверженности механической службы общему делу оптимизации производства.

В сложившейся ситуации можно только еще несколько раз сделать хронометраж. Сделать максимально страшный отчет и отправить заказчику проекта. Но каждый виток такого продвижения архи-затратен по ресурсам, а приносит пшик из-за недостаточной на него реакции. То есть, если все снова закончится мягким совещанием, то система никаким образом не сделает качественный скачок. Сложность еще и в том, что нет четких критериев успешности и неуспешности проведения огневых. Об этом может сказать только хронометраж.

Да и не один только механик завязан в этой системе. Он тоже не знает, когда именно будет остановлено производство, а значит не может точно запланировать начало и конец работ. Привести к 100% предсказуемости времени остановки производства на данном этапе не представляется возможным. Но это все равно не помешало бы механику оптимизировать огневые и максимально к ним готовиться при должном старании.

Ни в коем случае нельзя ослаблять требования и контроль, т.к. иначе к тому времени как предприятие снова войдет в сезон, система снова откатится до первоначального состояния, и проект можно начинать заново.